基于核心竞争力的控制模式

1、    基于核心竞争力的控制模式         自20世纪90年代以来，以核心竞争力为基础的多元化逐渐取代无关多元化和相关多元化而成为多元化经营的一种新趋势。这一趋势的出现使公司高层管理者开始关注一个新的管理难题控制模式失效，即公司对其下属企业控制乏力。这一管理难题的出现引发了理论界对控制模式的诸多思考。一、基于核心竞争力的理论探讨追溯公司多元化经营的演变历程，可将其分为三个阶段：无关多元化阶段、相关多元化阶段和核心竞争力延展阶段。在无关多元化阶段，企业追求合理的业务组合，

2、以寻求“金牛型问题型明星型金牛型”这一现金流动协同效应；在相关多元化阶段，企业开始寻求业务单元之间有形和无形的联系，以此获得竞争优势；在核心竞争力延展阶段，企业则将经营范围扩展到更广泛的领域。20世纪90年代以来，“倒U曲线”推动着越来越多的公司从事以核心竞争力为基础的多元化经营。这一趋势的出现使得仍然采用传统控制模式的企业难以对下属公司进行有效控制。笔者认为，核心竞争力理论在推动多元化经营新趋势出现的同时，也为公司提供了一种潜在的控制模式，并使公司进一步加强对下属公司的控制成为可能。哈默和普雷哈雷德在竞争大未来一书中以独特的角度对核心竞争力理论作了比较详细的论述。他们认为，核心竞争力是能使公

3、司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合。它具有三个特征：一是顾客价值，即在创造顾客价值过程中发挥重要作用；二是独特性，即它使公司区别于其他公司，并带来竞争优势；三是延展性，即它可以扩展到广泛的经营领域。传统控制模式取得成功的关键在于，它们分别抓住了无关多元化和相关多元化中最重要的竞争优势来源现金和关联。以核心竞争力为基础的多元化经营中竞争优势的深层次来源则是核心竞争力。公司可以将核心竞争力的培养纳入到自身活动范畴，借助于对核心竞争力的掌握，达到对下属公司的有力控制。这种控制模式抓住了比现金和关联更深层的竞争优势来源核心竞争力，因此它是一种更为有力的控制模式。二、基于核心竞争力的控制模式

4、1.基于核心竞争力的控制模式。公司间的竞争是一种多层次的竞争，而且随层次的加深，竞争也越来越重要。从长远意义上讲，最终控制公司命运的是公司在深层次竞争上的成败。因此，深层次上的竞争力对于任何一家公司来讲都至关重要，它是公司立足于激烈市场竞争中的根基。公司将核心竞争力的培养纳入到自身活动范畴，借助核心竞争力在竞争中的特殊地位，可以达到对下属公司更有力的控制。基于核心竞争力的控制模式具有以下特征：（1）以核心竞争力在公司间竞争的特殊地位为杠杆，通过对核心竞争力的掌握来达到对下属公司的有效控制；（2）基于核心竞争力的控制模式并不完全排斥财务控制和横向组织两种传统的控制模，式，而是以二者作为有益补充；

5、（3）双向流。从公司总部到下属公司的“竞争力流”和从下属公司到公司总部的“信息流”，公司需要特别注意“信息流”的畅通。2.控制程度。哈默和普雷哈雷德将核心竞争力定义为能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合。由此进一步引出了对核心竞争力的控制程度问题，即公司对于这一组技能或技术是全面控制，还是部分控制。作者认为，全面控制和部分控制各有优缺点，且前者优点与缺点分别是后者的缺点与优点。全面控制的优点包括：（1）控制有力。与部分控制相比，全面控制能确保公司对下属公司保持较强势的控制地位，进而对其下属公司施加强有力的影响。（2）效率。采用全面控制模式，公司可以集中资源用于核心竞争力的开发，

6、并将其延伸到广泛的领域中，从而使有限的投入获得最大的产出。全面控制的缺点包括：（1）资源有限性。当公司的资源相对有限时，公司可考虑采用部分控制方式，即控制这一组技能或技术集合的核心部分。（2）资源积累的途径依赖性。资源内部积累有两种途径：直接积累和通过业务活动来积累。当某一资源的积累依赖于后一种途径时，由于下属公司对业务活动的控制，公司就难以采用全面控制方式。（3）灵活性。基于核心竞争力的控制模式尤为强调“信息流”对于核心竞争力开发与积累的重要性。公司在采用全面控制模式时，往往会面临丧失灵活性的风险。公司要跟上环境的快速变化就变得极为困难。（4）风险性。全面控制的结果往往会导致下属公司完全依赖

7、于总部，丧失自生能力。当公司的能力有限或者由于其他原因而出现失误时，所有下属公司都将丧失生存基础，并陷入困境。（5）下属公司的积极性。全面控制也会使下属公司形成一种完全被控制的感觉，因此会在很大程度上影响下属公司的积极性。多萝西·伦纳德·巴顿指出，公司能力包括核心能力、能动能力和附加能力三种。公司即使在核心竞争力上很强，但由于下属公司缺乏积极性，其能动能力和附加能力较弱，最终绩效同样可能会很差。下属公司的积极性也会在很大程度上影响“信息流”。全面控制和部分控制只是两个相对的程度概念，在全面控制与不控制之间还存在一定的选择区间。实践中，公司应当根据自身的具体情况，综合考虑全面

8、控制和部分控制的优缺点，选择出一种比较合适的核心竞争力控制程度。3.控制模式间的相互关系。伴随多元化经营模式的演变，公司控制模式的范围和焦点在不断地发生变化。每一种控制模式都有其自身的优点和缺点，故单独采用任何一种控制模式都难以达到对下属公司的有效控制。因此基于核心竞争力的控制模式无法囊括公司控制模式的完整内容，它需要财务控制模式和横向组织模式作为有力支撑。与财务控制模式和横向组织模式分别在无关多元化和相关多元化中占据主导地位一样，以核心竞争力为基础的多元化需要一种以基于核心竞争力的控制模式为主导，以财务控制模式和横向组织模式为有效补充的公司控制模式。三、以核心竞争力为主线的管理基于核心竞争力

9、的控制模式客观上要求公司转变角色，将一部分重心转移到以核心竞争力为主线的管理上。以核心竞争力为主线的管理包含着一系列重要课题，公司应当特别对以下内容予以重视。1.培养方向。成功战略的本质就在于，在战略与其诸要素之间建立起一种动态的适应性。公司应当监控环境要素的动态变化，依据核心竞争力的识别标准，确定其培养方向。核心竞争力的识别标准有六个方面：（1）顾客价值：在创造顾客价值过程中发挥重要作用；（2）独特的：为企业独有或极少数企业所拥有，以此形成自身特色；（3）难以模仿的：存在模仿上的障碍，其他企业需要花费更多的时间和资源来模仿它；（4）难以替代的：其他企业很难用别的优势资源来替代它；（5）可低成

10、本获得的：企业可以较低的成本获得，包括费用、风险、代价等方面；（6）延展性：可以扩展到较广的经营领域中。2.培养途径方式。核心竞争力的培养可以有若干途径，而且作为某一途径的具体化，核心竞争力的培养可以有不同的方式。比如，联盟这一途径可以采用单向控股、互相控股、合资公司或签署协议等方式，还可以诉诸于聚集或非聚集的方式；收购这一途径可以采用合并或控股等方式。对于某一特定资源而言，不同途径与方式的效果存在很大的差异。因此，公司能否选择有效途径与方式，克服阻碍，快速、低成本地实现核心竞争力的培养，将具有极其重要的意义。3.情报体系。情报体系包括环境情报体系和情报处理体系两大组成部分：（1）环境情报体系

11、。核心竞争力的培养首先依赖于一套完善的环境情报体系。环境情报体系的首要内容在于识别所需的环境情报类别。环境情报可分为许多类别，如顾客情报、市场情报、竞争情报、技术情报等。公司应当对那些对于核心竞争力的培养相当重要的环境情报类别有一个比较明确的认识。环境情报体系的第二项内容在于确定环境情报的获取渠道。公司应当明确两个方面的问题：第一，何处存在丰富的特定类别环境情报的流动；第二，应当由哪一种业务活动来承担这类情报的搜集任务。环境情报体系的第三项内容在于处理好公司与其下属公司之间的关系。公司应当认识到，掌握大多数业务活动的是下属公司。公司采用基于核心竞争力的控制模式时，为了不丧失灵活性，就必须解决好

12、这一问题，否则公司就很有可能反应迟钝，甚至迷失前进的方向。（2）情报处理体系。环境情报被收集之后，还需要有一套完善的情报整理、分析、积蓄和流动体系，以此支持致力于核心竞争力培养的公司内部各项活动。公司应当采用一套非常规范的制度，明确公司内各部门和成员在这一体系中的角色，保证情报处理体系的有效性。4.组织行为。多萝西·伦纳德·巴顿指出，核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系，这一体系包括：（1）组织成员所掌握的知识、技能；（2）公司技术系统知识；（3）管理系统。包括公司管理制度、对创新的激励及有计划的员工教育等；（4）价值系统。与哈默和普雷哈雷德对核心竞争力论述的角度不同，

13、巴顿主要是从组织行为的角度来对核心竞争力的培养机制展开研究的，这为我们探讨与核心竞争力培养有关的组织行为提供了重要理论基础。组织行为的根本作用在于它统一了公司内部各项活动的方向，主要涉及以下两方面的问题：（1）价值观。巴顿将价值观分为大价值观和小价值观两类，其中小价值观涉及到技术的选择。小价值观为员工知识与技能、技术系统和管理系统确定了方向，并最终形成与核心竞争力培养有关的各项活动的规范。（2）管理系统。员工中积累起来的知识需要被引导和管理，而担负此角色的是公司的教育、奖励、人才引进、激励系统等制度范畴。这些制度范畴对与核心竞争力培养有关的各项活动具有引导和限制作用。小价值观和管理系统、技术系

14、统及员工知识与技能相互作用，最终形成了“自我强化的良性循环”。借助于这一循环，我们就可以解释为什么某项技术得到很大的关注，而其他技术则受到冷落；为什么有些人被招聘，而有些人则被淘汰；为什么有些人的薪水比同事的薪水高许多；为什么有些人会不断地得到奖励。5.核心竞争力的配置。资源配置的目的在于充分利用有限的资源，以取得最大限度的回报。战略资源配置经由20世纪70年代追求财务协同和80年代追求业务单元之间的潜在关联两种资源配置形态后，已经演变到核心竞争力延展这一配置形态。公司应当以核心竞争力为基础，借助于核心竞争力的延展性，抓住潜在的市场机会，将公司的经营范围扩展到广泛的产品领域中去。例如，本田借助于发动机技术这一核心竞争力，将经营领域扩展到汽车、摩托车、割草机等许多领域，从而获得了丰厚的回报。6.核心竞争力的保护。以核心竞争力为基础的多元化经营和基于核心竞争力的控制模式的共同风险就在于，一旦公司失去了核心竞争力，则所有的下属公司都会陷入危机。因此公司应当特别重视核心竞争力的保护工作，建立完善的保密制度，设置隔离机制，以尽可能地将其他公司与公司的核心竞争力相隔离。7.动态学习机制。核心竞争力的培养需要两种学习机制：静态学习机制和动态学习机制。上述六个方面相互作用，就形成了一种静态学习机制，共同推动核心竞争力的培养，但同