拓展训练：啤酒游戏实验指导书

1、“啤酒游戏”实验指导书北京明阳天下拓展培训公司一、啤酒游戏的假设（1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒；（2）供应链节点：共5个。上游4个节点，每个节点代表一个企业；a 最终消费者 Consumer b 零售商 Retailer c 批发商 Distributor d 分销商 Wholesaler e 生产商 Manufacturer（3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。（4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。（5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为

2、供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。（6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。 （7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。 （8）时间单位：周。 （9）每周发一次订单。（10）订货、发货与收货均在期初进行。（第n 期初发的货为第n-3期初收到；第n 期初发的订单为第n-3期初收到。）（11）本期收到的货能够用于本期销售。 （12）供货期（提前期）：a 零售商消费者：0周b 批发商零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） c 经销商批发商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） d 生产商经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） e 生产商制造周期：2周（13）除了

3、下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。二、操作流程与规则（一）供应链流程仅仅考虑节点之间的实物流程（啤酒运输）和业务流程（订单传递）。 供应链流程如：图1所示。本文转自明阳天下拓展，如有转载请注明出处 图1 供应链流程（啤酒游戏） 符号说明：n n na 订单：O c n 、O R 、O D 及O W 分别表示消费者、零售商、批发商和分销商n第n 期（周）发出的订单（购买量）；O M 表示生产商第n 期的生产量。 n n n n n n n b 订单响应量：A R O c n 、A D O R 、A W O D 及A M O W 分别表示零售商、批发商、分销商和生产商

4、对其下游采购量（订单量）的响应量。n n n n c 期末库存量：I R 、I D 、I W 及I M 分别表示零售商、批发商、分销商和生产商第n 期期末的库存量。n d 期末缺货量：S R 、S D 、S W 及S M 分别表示零售商、批发商、分销商和nn n生产商第n 期期末的缺货量。（二）游戏操作流程1，角色分配包括4个角色：零售商、批发商、经销商和生产商，每个角色12人。 各就各位（如图2） 2，产生消费者需求在任意一周，消费者的需求是随机的，以扑克牌牌面数字表示，由零售商某周初翻出一张牌得到。3，零售商操作内容a 翻出扑克牌得到本周的消费者对啤酒的需求量，记录至表1（消费者实际需求记

5、录表）；b 移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前4期订的）至自己的“库存”框；c 从自己的“当前库存”框中的薄片（啤酒）中，移出相应于消费者需求量的薄片至消费者，若缺货则不移但需记录累计缺货量（表2，游戏数据记录表）；d 记录此时“当前库存”框中的薄片数，即“期末库存量”（表2，游戏数据记录表）；e 把左边“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）往左边移动一格至“订单延迟”框；f 基于顾客需求量进行预测，给出自己的订货量，记录（表2，游戏数据记录表）；g 用铅笔把该数字（预测确定的订货量）写在纸片（ “易事帖”粘的一面）上，再粘至左边的“当前订单”框（有

6、字的一面朝下）。至此，零售商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。图2 游戏流程示意图（沙盘）5 64，批发商操作内容a 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；b 把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；c 把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；d 取出右边的“订单延迟”框内的纸片，基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；e 从“当前库存”框中移动相

7、应数量的薄片至“当期运量”框。若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f 记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g 用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，批发商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。5，经销商操作内容 与批发商类似：a 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；b 把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；c

8、把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；d 取出右边的“订单延迟”框内的纸片（下游批发商2周前发出的订单），基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；e 从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“当期运量”框。若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f 记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g 用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，经销商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺

9、货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。6，生产商操作内容a 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框； b 把左边的“生产阶段”框中的全部薄片（即新生产的啤酒，前2期计划的）移动到自己的“当前库存”框里；c 把下边的“当前生产计划量”框中的全部薄片（自己前1期发出的计划生产量）上移一格至“生产阶段”框；d 取出右边“订单延迟”框中的纸片（下游分销商2周前发出的订单），基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期生产量，记录（表2，游戏数据记录表）；e 从“当期库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“当期运量”框中。若缺货，则不移动，但必须记录本

10、期缺货量（表2，游戏数据记录表）； f 记录“当期库存”框中薄片的数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g 从备用薄片盒中取出等于当期计划生产量的薄片，放入“当期生产计划量”框中。至此，生产商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。（三）供应链初始状态（第0期）当前订单、当前库存量、延迟订单、延迟（在途）运输量、当前生产计划量、生产中的啤酒量、消费者需求量、缺货量。各节点“当前库存”框中初始薄片数量均为12；其它小框（在途货物和订单）中的初始薄片数量均为4；其它参数为零。三、道具（每小组）（1） 台布（1块，

11、1m ×3m ）（或沙盘） （2） 扑克牌（1副） （3） 易事帖（4本） （4） 铅笔（4根） （5） 橡皮（4块） （6） 薄片（1000个）（7） 备用薄片（生产商新生产啤酒的来源）的存放盒子（1个）（8） 游戏数据记录表消费者需求记录表（表1）1张，4个节点游戏数据记录表（表2）各1张，共5张（9） 库存缺货折线图（图3，4个节点各一张，共4张） （10） 需求预测（订单）折线图（图4，4个节点各一张，消费者实际需求记录一张，5共张）（11） 草稿纸若干四、游戏结果分析（一）基本结果分析（牛鞭效应验证）供应链各节点根据自己的游戏数据记录表，绘制自己的“库存缺货折线图”和“需求

12、预测（订单）折线图”，并进行对比分析。游戏的一般结果：每周啤酒市场需求量会有波动，由于零售商、批发商、分销商和啤酒制造商分别独立决策，导致每周各自的库存量和缺货量都有变化。通常，到游戏结束后，除零售商掌握啤酒市场需求的实际数据，批发商、分销商和制造商分别给出的啤酒市场需求量分析，与实际状况相距甚远。当得知前4周每周啤酒市场需求量为4个单元/周，参与游戏者均感到惊讶不已，会本能地指责其他厂商采取了错误的策略。（二）拓展增加库存成本、缺货成本、产品成本、售价、生产成本、运输成本等具体参数值，计算各个节点的利润与供应链利润。采用这种方式对各小组的绩效进行对比，并分析胜出的原因。如：假设“剩余库存”每

13、期每件啤酒的储存成本为1元，每期每件累计啤酒需求的成本为2元。游戏结束后，按此成本标准对整个供应链进行测算，核定总成本并在不同的游戏组之间进行比较，看哪组成绩最好。某阶段的成本也要与其他组同期比较业绩。分析优秀小组胜出的原因。利润计算公式：某节点第t 周的利润第t 周订单响应量×（销售价采购价或者生产成本）第t 周缺货量×缺货成本第t 期周末库存量×库存成本总利润 第t 期的利润注：销售价、采购价、生产成本可以由老师根据当地啤酒市场选定。五、思考题（1） 什么是牛鞭效应？它是怎么产生的？（2） 游戏过程中你是怎样进行需求预测的？有什么值得改进的地方吗？你认为预测水

14、平的提高有助于降低牛鞭效应吗？（3） 造成订单剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？（4） 造成库存（缺货）剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？附表1 附表2 表2 游戏数据记录表 角色： 周次 期末库存 量 本期累计缺 货量 发出的订单 （计划生产 量） 队员： 周次 期末库存 量 本期累计 缺货量 发出的订单 （计划生产 量） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 总计：库存量 缺货量 总利润 11 附图3 角色 队员 。 10