如何做好生产绩效管理讲义

1、福友企业管理顾问有限公司FORYOU CONSULTANT CO., LTD.R如何做好如何做好生产绩效管理生产绩效管理福友企业管理顾问有限公司http:/课程大纲课程大纲12345绩效管理概论绩效管理概论生产绩效指标的设定生产绩效指标的设定生产绩效的考核生产绩效的考核生产绩效的改善生产绩效的改善生产绩效管理的导入生产绩效管理的导入福友企业管理顾问有限公司http:/绩效管理概论绩效管理概论1234523456管理者的角色认知管理者的角色认知绩效管理的意义绩效管理的意义绩效考核制度的演进绩效考核制度的演进绩效管理的流程绩效管理的流程绩效考核的六个指标绩效考核的六个指标绩效管理的工具绩效管理的工

2、具福友企业管理顾问有限公司http:/管理者的角色认知管理者的角色认知上司上司相关部门相关部门管理者管理者客户厂商客户厂商部属部属福友企业管理顾问有限公司http:/绩效管理的意义绩效管理的意义 透过绩效考核，透过绩效考核，发掘发掘 及改善管理的问题及改善管理的问题， 并将考核结果并将考核结果与员工与员工 _，藉此强化藉此强化 问题意识。问题意识。福友企业管理顾问有限公司http:/绩效考核制度的演进绩效考核制度的演进19801980年代年代Management Management By By ObjectiveObjectiveMBOMBO目标管理目标管理 19901990年代年代Key

3、Key Performance Performance IndicatorIndicatorKPIKPI关键绩效关键绩效指标指标20002000年代年代Balance Balance Score CardScore CardBSCBSC平衡计分平衡计分卡卡福友企业管理顾问有限公司http:/绩效管理的流程绩效管理的流程绩效计划绩效计划（P P）与员工一起确定与员工一起确定绩效目标与计划绩效目标与计划绩效实施绩效实施（D D）绩效数据记录绩效数据记录和稽核和稽核绩效评估绩效评估（C C） 生产管理绩效评生产管理绩效评估估 员工个人绩效评员工个人绩效评估估绩效改善绩效改善（A A）生产绩效报告生产

4、绩效报告改善课题实施改善课题实施福友企业管理顾问有限公司http:/绩效考核的六个指标绩效考核的六个指标 福友企业管理顾问有限公司http:/生产管理生产管理的的问题体系问题体系环境环境 问题问题流程流程 问题问题物料物料 问题问题设备设备 问题问题人力人力 问题问题士气问题士气问题M士气士气安全问题安全问题S安全安全交期问题交期问题D交期交期成本问题成本问题C成本成本品质问题品质问题Q品质品质效率问题效率问题P效率效率目标目标环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力资源资源福友企业管理顾问有限公司http:/绩效管理的工具绩效管理的工具对基层员工的绩效管理对基层员工的绩效管理量表法量表法对职

5、能部门的绩效管理对职能部门的绩效管理目标管理目标管理衡量事件递进程度的工具衡量事件递进程度的工具绩效指标绩效指标对公司基础的管理对公司基础的管理普通绩效指标普通绩效指标对企业的战略目标对企业的战略目标关键绩效指标关键绩效指标对公司的绩效管理对公司的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡福友企业管理顾问有限公司http:/量表法量表法 _： 生产率、质量、工作知识、可信度、生产率、质量、工作知识、可信度、 勤勉性、独立性等。勤勉性、独立性等。 维度划分等级：维度划分等级：优、良、优、良、可、差、劣可、差、劣五五等等级。级。 设置量表（尺度）设置量表（尺度） 量表法形式多种，操作简单，考核成本较量表法形式多

6、种，操作简单，考核成本较低。低。福友企业管理顾问有限公司http:/目标管理目标管理(MBO)目标管理是管理学大师目标管理是管理学大师彼得彼得 杜拉克于杜拉克于19541954年所提出年所提出的的管理理论管理理论。 目标管理即权责主管目标管理即权责主管依据公司依据公司_ _而建立其特定的而建立其特定的工作目标工作目标，并且自行负责其，并且自行负责其计划、执行、控制、考核、计划、执行、控制、考核、改善行动的管理方法。改善行动的管理方法。Plan 计划计划 PDo 执行执行 DCheck考核考核 CAction改善行动改善行动A福友企业管理顾问有限公司http:/绩效指标绩效指标(PI)(PI)绩

7、效指标系指部门人员为绩效指标系指部门人员为完善自身完善自身业务技能业务技能，提高工作效率提高工作效率，所设定所设定的的绩效绩效衡量指标衡量指标，也是，也是被企业认可被企业认可的工作总结与结果。的工作总结与结果。福友企业管理顾问有限公司http:/关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)从众多与企业营运从众多与企业营运有有密切关联的密切关联的绩效指标（绩效指标（PIPI）中，运）中，运用用_手法，手法，分别从分别从产业价值链、企业策略及工作产业价值链、企业策略及工作职掌职掌中中找出关键绩效指标（找出关键绩效指标（KPIKPI），），以以作作为企业为企业实施实施绩效管理绩效管理的的基础。基础。

8、 福友企业管理顾问有限公司http:/平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)平衡计分卡系平衡计分卡系哈佛大学教授哈佛大学教授KalpanKalpan与与NortonNorton于于19921992年提出年提出的管理理论。的管理理论。将绩效指标分成：将绩效指标分成：财务、顾客、内部流程、学习与成长财务、顾客、内部流程、学习与成长等等四个重要构面，分别设定适当的绩效衡量指标，以平衡为四个重要构面，分别设定适当的绩效衡量指标，以平衡为诉求，寻求诉求，寻求：短期目标和长期目标之间、财务和非财务的量度之间短期目标和长期目标之间、财务和非财务的量度之间落后指标与领先指标之间、外部绩效和内部绩效之间落后指

9、标与领先指标之间、外部绩效和内部绩效之间的平衡状态的平衡状态，以提供公司营运所需的信息，又不会使信息，以提供公司营运所需的信息，又不会使信息过于庞杂而失去效用，以促进经营策略与企业愿景的达成过于庞杂而失去效用，以促进经营策略与企业愿景的达成与实现。与实现。福友企业管理顾问有限公司http:/绩效指标的种类绩效指标的种类 短期指标短期指标 企业的现在企业的现在 长期指标长期指标企业的未来企业的未来财务指标财务指标_指标指标_指标指标非财务指标非财务指标* 福友企业管理顾问有限公司http:/生产绩效指标的设定生产绩效指标的设定1234523456绩效指标设定的步骤绩效指标设定的步骤各部门生产绩效

10、指标的解析各部门生产绩效指标的解析绩效指标的完整描述绩效指标的完整描述 目标值的设定方法目标值的设定方法 如何选定关键绩效指标如何选定关键绩效指标 实务演练实务演练 福友企业管理顾问有限公司http:/绩效指标设定的绩效指标设定的方式方式 福友企业管理顾问有限公司http:/绩效指标设定的步骤绩效指标设定的步骤工工 作作JOBJOB工作说明工作说明JDJD专专 案案PlansPlans问题问题 problemsproblems关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals绩效指标绩效指标PIPI目标值目标值限度值限度值权重值权重值福友企业管理顾问有限公司http:/部

11、门部门KPIKPI生产成本生产成本最小化最小化C C满足客户满足客户交期要求交期要求D D满足客户满足客户品质要求品质要求Q Q公司效率公司效率最大化最大化P P 行动计划行动计划员工员工KPIKPI公司公司KPIKPI关键成关键成果果KRAKRA种类种类战略战略KPIKPI设定设定福友企业管理顾问有限公司http:/职能职能KPIKPI的设定的设定必必 须须 做做Must应应 该该 做做ought适适 合合 做做need如果结果没有达成如果结果没有达成公司公司与与部门将导致部门将导致重大挫折重大挫折。这些结果对提高工作这些结果对提高工作绩效是绩效是必要的必要的。 结果对提高工作绩效结果对提高

12、工作绩效虽虽有益，有益，但但可以可以根据需要根据需要剔除剔除。为了每月销售额为了每月销售额20万必须每月开万必须每月开发经销商发经销商2家家。 季度货款回笼率季度货款回笼率为为80%。每月一次竞争对每月一次竞争对手调手调每月两次业务每月两次业务员员培训培训。每周一次业务每周一次业务员员例会例会。事物性工作事物性工作。福友企业管理顾问有限公司http:/各部门生产绩效指标的解析各部门生产绩效指标的解析 福友企业管理顾问有限公司http:/资材部组织与机能资材部组织与机能资材管理资材管理生产管制生产管制采购管理采购管理物料跟催物料跟催采购作业采购作业料源开发料源开发物料管理物料管理 进度跟催进度跟

13、催生产计划生产计划产能分析产能分析物料计划物料计划存量管制存量管制盘点作业盘点作业料帐管理料帐管理福友企业管理顾问有限公司http:/采购绩效与采购控制采购绩效与采购控制采购采购绩效绩效采购前采购前采购中采购中采购后采购后评价指标评价指标适适 量量适适 价价适适 质质适适 时时适适 地地福友企业管理顾问有限公司http:/ 采购部门的考核方案采购部门的考核方案 （ 小组讨论）小组讨论）类型类型参参 考考 指指 标标效率效率指标指标品质品质指标指标成本成本指标指标交期交期指标指标福友企业管理顾问有限公司http:/采购绩效指标采购绩效指标( (范例范例) )指标来源指标来源绩效指标绩效指标计算公

14、式计算公式权重权重数据来源数据来源KRAP购备时间缩短率购备时间缩短率10%请购请购 / 采购单采购单Q进料质量合格率进料质量合格率25%进料验收单进料验收单C采购成本下降率采购成本下降率(本月本月-上月上月)采购单价采购单价 30%采购单采购单上月采购单价上月采购单价 D交货准时率交货准时率25%收料单收料单SMPlan料源开发成长率料源开发成长率(本月本月-上月上月)合格厂商数合格厂商数 10%合格厂商名录合格厂商名录上月合格厂商数上月合格厂商数JD福友企业管理顾问有限公司http:/案例分析案例分析部部门门指标名称指标名称指标指标权重权重目标目标上限值上限值目标目标基准值基准值目标目标下

15、限值下限值成成品品课课D成品制令达成率成品制令达成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率成品抽检合格率25%97.0%93.8%90.0%P装配能率装配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品报废率成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标生产绩效指标（硬指标）（硬指标）80%数据来源：生产统计数据来源：生产统计部门工作态度部门工作态度（软指标）（软指标）20%数据来源：上级主管数据来源：上级主管* 福友企业管理顾问有限公司http:/权重的设定方法权重的设定方法福友企业管理顾问有限公司http:/绩效指标的完整描述绩效指标的完整描述 678910计分方法计

16、分方法数据来源数据来源责任单位责任单位检查频率检查频率计分单位计分单位12345名称名称定义定义计算公式计算公式权重权重目标值目标值福友企业管理顾问有限公司http:/绩效指标表格式绩效指标表格式( (范例范例) )指标指标来源来源绩效指标绩效指标计算计算公式公式权权重重目标目标值值评分评分方法方法数据数据来源来源考核考核周期周期考核考核者者KRAPQCDSMPlanJD福友企业管理顾问有限公司http:/目标值的设定方法目标值的设定方法 目标值目标值属性：属性： 定量值：数量值（定量值：数量值（计数值和计量值计数值和计量值两种）两种） 定性值：程度值（定性值：程度值（优、良、可、差、劣优、良

17、、可、差、劣）目标值目标值类型：类型： 预算目标预算目标以以年度计划年度计划、预算和预测为标准、预算和预测为标准 历史目标历史目标以以历年度的业绩历年度的业绩为纵向比较标准为纵向比较标准 客观目标客观目标以以其他同行业绩其他同行业绩的平均值为标准的平均值为标准 经验目标经验目标以以经济规律经济规律或或企业经验值企业经验值为标准为标准福友企业管理顾问有限公司http:/预算目标的制定方法预算目标的制定方法 以以大量生产统计大量生产统计为样为样 本，测算各指标的本，测算各指标的平平 均值均值作为目标值。作为目标值。数理统计法数理统计法 以以抽样调查抽样调查和和数学计数学计 算算为基础，推算出理为基

18、础，推算出理 想状态值作为目标值想状态值作为目标值工业工程法工业工程法通常以上两种方法接合运用，互相验证。通常以上两种方法接合运用，互相验证。福友企业管理顾问有限公司http:/何谓何谓工业工程工业工程(IE)(IE)： 工业工程（工业工程（Industrial Engineering Industrial Engineering ，简称简称IEIE）是对是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善的一门科学。设计和改善的一门科学。 通常把通常把IEIE在制造业中的应用称之为在制造业中的应用称之为基础基础IEIE。 基础基础IE

19、IE的的对象：对象： 运用运用作业研究作业研究和和作业测定作业测定，将，将“制造技术制造技术”和和 “制造系统制造系统”（技术和管理技术和管理）两个方面接合起来，）两个方面接合起来， 以以追求生产系统的整体优化和提高。追求生产系统的整体优化和提高。 基础基础IEIE以以减少浪费减少浪费，降低成本降低成本为核心。为核心。工业工程法工业工程法福友企业管理顾问有限公司http:/作业作业研究研究作业作业测定测定流程经济原则流程经济原则动作经济原则动作经济原则简化工作简化工作并设计并设计更经济更经济的方法和程序，的方法和程序，之后之后设设定标准工作方法。定标准工作方法。1 1、方法与程序、方法与程序2

20、 2、材料、材料3 3、工具与设备、工具与设备4 4、环境与条件、环境与条件设定标准时间设定标准时间设定工作标准：设定工作标准：工作标准标准作业方法工作标准标准作业方法标准作业时间其他要求标准作业时间其他要求实施新标准：实施新标准：提高生产效率，并对其进行提高生产效率，并对其进行客观评价，进入客观评价，进入PDCA PDCA 循环循环工业工程法工业工程法* 福友企业管理顾问有限公司http:/如何选定关键绩效指标如何选定关键绩效指标 1.1.列举绩效指标。列举绩效指标。 2.2.共同讨论共同讨论管理重点管理重点 (2-3 (2-3个较佳个较佳) )。 3.3.私下计分，选择重要私下计分，选择重

21、要指标指标 。 4.4.汇总分数总分汇总分数总分/ /总人数。总人数。 5.5.排列优先排列优先顺序顺序先考虑分子再考虑分母。先考虑分子再考虑分母。达尔飞法达尔飞法 1.1.列举绩效指标。列举绩效指标。 2.2.共同讨论管理重点共同讨论管理重点(2-3(2-3个较佳个较佳) )。 3.3.设定权重。设定权重。 4.4.共同讨论相对分数。共同讨论相对分数。 5.5.计算得分，排列优先顺序。计算得分，排列优先顺序。 品质机能展开品质机能展开(QFD)(QFD)福友企业管理顾问有限公司http:/达尔飞法达尔飞法管理重点：管理重点：项次项次绩绩 效效 指指 标标评评 分分关键指标关键指标123456

22、78福友企业管理顾问有限公司http:/品质机能展开品质机能展开(QFD)(QFD) ( (绩效指标绩效指标) ) (管理重点管理重点)相相 对对 权权 重重12345678得得 分分1234得得 分分关键指标关键指标 福友企业管理顾问有限公司http:/关键绩效指标关键绩效指标评估原则评估原则12345重要的少数，重要的少数，而非松散的多数。而非松散的多数。确保与企业的愿景及策略连结。确保与企业的愿景及策略连结。指标应兼顾客户、股东和员工需求。指标应兼顾客户、股东和员工需求。指标应兼顾四个构面间的平衡指标应兼顾四个构面间的平衡。指标应考虑领先指标与落后指标的平衡。指标应考虑领先指标与落后指标

23、的平衡。福友企业管理顾问有限公司http:/实务演练实务演练( (一一) ) 指标来源指标来源绩效指标绩效指标计算公式计算公式权权重重数据来源数据来源KRAP Q CD S M PlanJD 福友企业管理顾问有限公司http:/生产绩效的考核生产绩效的考核1234523456绩效考核的目的绩效考核的目的绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核的方法绩效考核的方法绩效考核基准的建立绩效考核基准的建立绩效考核表的设计绩效考核表的设计生产数据统计与绩效分析生产数据统计与绩效分析福友企业管理顾问有限公司http:/绩效考核的目的绩效考核的目的文字增进增进主管与部属的沟主管与部属的沟通与了解。通与了

24、解。解决困难，解决困难，增进工作效率。增进工作效率。激励士气，激励士气，加强向心力。加强向心力。培养主管的管理能力。培养主管的管理能力。自同仁中自同仁中分辨出优秀份子。分辨出优秀份子。尊重同仁的成就与前程。尊重同仁的成就与前程。为为人事管理人事管理的基本参考数据。的基本参考数据。福友企业管理顾问有限公司http:/绩效考核的方法绩效考核的方法事实确认考核法事实确认考核法_标准标准 绝对考核标准能够反映部门或员工的绝对考核标准能够反映部门或员工的实际实际工作绩效，工作绩效，比较客观，但可比性差，因为比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准可能不一样。每个工作的标准可能不一样。 生产记录法生产记录

25、法调整式考核法调整式考核法_标准标准 相对考核标准虽然可以确定部门或员工在相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核成本低，考核上的位置，操作简单，考核成本低，但主观性比较强，有时难以服人。但主观性比较强，有时难以服人。 配对比较法、序列评价法配对比较法、序列评价法福友企业管理顾问有限公司http:/生产记录法生产记录法姓名姓名投料投料 数量数量合格品合格品数量数量废品废品数量数量实际实际工时工时标准标准 工时工时个人个人签字签字福友企业管理顾问有限公司http:/配对比较法配对比较法2 21 10 01 10 0E E0 00 00 00 00 0D D4 41 11

26、11 11 1C C1 10 01 10 00 0B B3 31 11 10 01 1A A分数分数E ED DC CB BA A姓名姓名福友企业管理顾问有限公司http:/序列评定法序列评定法姓名姓名责任责任心心主动主动性性差错差错率率服从服从性性效率效率合作合作性性创造创造性性出勤出勤分数分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733福友企业管理顾问有限公司http:/绩效考核基准的建立绩效考核基准的建立大幅达成大幅达成大幅超越指标大幅超越指标(_%)达成达

27、成达成指标达成指标(_%)未达成未达成差一步就达成指标差一步就达成指标(_%)大幅未达成大幅未达成大幅落指标大幅落指标(_%)福友企业管理顾问有限公司http:/绩效考核表的设计绩效考核表的设计部门硬指标名称指标权重目标 上限值目标基准值目标下限值单项计分办法指标实际值指标单项分指标加权分本月目标考核结果P业绩考核得分Q主管考核得分C部门综合得分D部门绩效等级P业绩考核得分Q主管考核得分C部门综合得分D部门绩效等级福友企业管理顾问有限公司http:/生产数据统计与绩效分析生产数据统计与绩效分析 一一 卡：卡：即即零部件加工流动卡零部件加工流动卡 是产品流动过程中的标识卡。是产品流动过程中的标识

28、卡。二二 票：票：即即传票传票和和工票工票 传票是零部件传票是零部件 发生工序转换的记录发生工序转换的记录； 工票是员工从事作业与工资核算的依据。工票是员工从事作业与工资核算的依据。 这些又是统计填写各种台帐的基础。这些又是统计填写各种台帐的基础。三台帐：三台帐：至少包含至少包含工时台帐工时台帐品质台帐品质台帐材料台帐材料台帐 三个基本台帐。三个基本台帐。 台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核 的依据。的依据。福友企业管理顾问有限公司http:/绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用发现问题，发现问题，改进绩效改进绩效。为为任用任用、晋升晋升、

29、调薪调薪、奖励奖励提供依据。提供依据。检查企业管理各项政策。检查企业管理各项政策。业业 绩绩态态 度度 能能 力力 考考 核核 方方 式式奖奖 励励调调 薪薪晋晋 升升考考 核核 結結 果果福友企业管理顾问有限公司http:/生产绩效的改善生产绩效的改善1234534567问题解决的流程问题解决的流程生产人员的绩效改善生产人员的绩效改善生产流程的绩效改善生产流程的绩效改善生产绩效改善常用的手法生产绩效改善常用的手法如何研拟改善行动方案如何研拟改善行动方案改善成效的确认改善成效的确认实务演练实务演练(二二)福友企业管理顾问有限公司http:/问题解决的流程问题解决的流程管理管理循环循环解解 决决

30、 步步 骤骤要要 点点 说说 明明Plan 1.提出问题点目前及未来的问题点。 2.选定课题选择改善活动的课题。设定优先级。 3.现况分析调查现况资料，抓住问题焦点。 4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？ 5.分析原因进一步探讨问题发生原因。 6.拟订改善方案运作5W2H拟定具体改善计划。Do 7.实施不仅仅自己，更要运用组织力量。Check 8.确认效果比较改善前与改善后之数据。Action 9.标准化有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善提高目标或改善另一个问题。福友企业管理顾问有限公司http:/生产人员的绩效改善生产人员的绩效改善 激激 勵勵提升员工的意愿提升员工的意愿信信 任

31、任培培 訓訓作業標準化作業標準化任务越简单，学习率越高。任务越简单，学习率越高。 選擇適當人才選擇適當人才 適才適所。適才適所。 福友企业管理顾问有限公司http:/人员绩效改善的人员绩效改善的效果效果上升上升下降下降时间时间绩效绩效福友企业管理顾问有限公司http:/现场改善的原则现场改善的原则1.1.现状必定有现状必定有值得改善值得改善的地方。的地方。2.2.常常为常常为无法做无法做找理由，不如以找理由，不如以如何做如何做 而想方法。而想方法。3.3.经常的提出经常的提出为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？ 的问题意识。的问题意识。4.4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。只

32、要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.5.切勿有切勿有小小的改善有什么用？小小的改善有什么用？的观念。的观念。6.6.本身的工作，自己才是真正的专家。本身的工作，自己才是真正的专家。7.7.小小的巧思，可能就是改善的开始。小小的巧思，可能就是改善的开始。8.8.反复的思索反复的思索有没有更好的方法？有没有更好的方法？。9.9.不要想不要想一步登天一步登天，要一步步地改善。，要一步步地改善。福友企业管理顾问有限公司http:/生产平衡法生产平衡法是对全部的生产工序进行是对全部的生产工序进行平均化，调整平均化，调整作业负荷，作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段以使各作业时间尽可能接近的技术

33、手段和方法。和方法。通过平衡分析，找到制程通过平衡分析，找到制程“_”，确定改善着眼，确定改善着眼点，利用点，利用IEIE工具实施改善。工具实施改善。“瓶颈瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈瓶颈”点，如此点，如此持续转动持续转动PDCAPDCA循环循环。当制程经过充分改善之后，实现当制程经过充分改善之后，实现作业标准化作业标准化。福友企业管理顾问有限公司http:/平衡损失指标：平衡损失指标： CTCT即节拍时间即节拍时间MAXMAX（各工序分配时间）（各工序分配时间） 分配时间作业时间分配时间作业时间工序总人数工序总人数 平衡率越高，代表平衡

34、率越高，代表“流程稼动率流程稼动率”越高越高流程績效评价指标流程績效评价指标 平衡率平衡率LB=LB=100100平衡损失率平衡损失率1平衡率平衡率LB福友企业管理顾问有限公司http:/生产流程改进生产流程改进（改善前）（改善前）福友企业管理顾问有限公司http:/生产线生产线平衡分析平衡分析（改善前）（改善前） 瓶颈工序：瓶颈工序： 平衡率计算：平衡率计算： 分配时间分配时间= = 节拍时间节拍时间CT=CT= 工序数工序数N=N= 平衡率平衡率LB=LB= 生产浪费分析：生产浪费分析： 平衡损失率平衡损失率= = 福友企业管理顾问有限公司http:/分配时间分配时间5.55454.545

35、人员配置人员配置2113110.5作业时间作业时间1154154.542.5工序名称工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘生产流程改进生产流程改进（改善后）（改善后）福友企业管理顾问有限公司http:/生产线生产线平衡分析平衡分析（改善后）（改善后） 瓶颈工序：瓶颈工序： 平衡率计算：平衡率计算： 分配时间分配时间= = 节拍时间节拍时间CT=CT= 工序数工序数N=N= 平衡率平衡率LB=LB= 生产浪费分析：生产浪费分析： 平衡损失率平衡损失率= = 福友企业管理顾问有限公司http:/生产绩效改善常用手法生产绩效改善常用手法IE手法 5W2H5W2H 提案改善提案改善 5 5

36、S S其它制造程序分析制造程序分析工厂布置工厂布置动作研究分析动作研究分析生产平衡法生产平衡法ECRSECRS法法福友企业管理顾问有限公司http:/动作研究分析动作研究分析 系以系以观测方式观测方式而寻求动作之改善。而寻求动作之改善。 例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。目视动作分析目视动作分析 将动作细分将动作细分17种动素种动素，并将工作中的动素逐项分析，并将工作中的动素逐项分析， 以谋求工作改善。以谋求工作改善。动动 素素 分分 析析 利用利用摄影机摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片 进

37、行分析改善。进行分析改善。影影 片片 分分 析析福友企业管理顾问有限公司http:/法法1 1、测出各工序的实际作业时间、测出各工序的实际作业时间2 2、制作平衡分析图、制作平衡分析图3 3、计算生产不平衡损失时间、计算生产不平衡损失时间4 4、计算生产平衡率及损失率、计算生产平衡率及损失率5 5、分析和改进：分析和改进： 5.1 5.1 作业改善的基本原则（作业改善的基本原则（ECRS)ECRS) 5.2 5.2 对耗时对耗时较长的工序较长的工序采取：采取： 分割作业，分割作业，移动部分到耗时较短的工序移动部分到耗时较短的工序 利用工具或者机械，利用工具或者机械，改善作业缩短工时改善作业缩短

38、工时 提高作业效率提高作业效率5.3 5.3 对耗时对耗时较短的工序较短的工序采取：采取： 分割作业，移动部分到分割作业，移动部分到 耗时较短的工序耗时较短的工序 从耗时长的工序移动部分从耗时长的工序移动部分 作业过来；作业过来； 几个耗时短的工序几个耗时短的工序合并在合并在 一起一起。6 6、标准化并绘制新的平衡图、标准化并绘制新的平衡图 福友企业管理顾问有限公司http:/ 剔除剔除Eliminate 此项作业可否剔除; 此项作业可否消除掉 可否减少工作环节; 是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数; 合并合并Combine 几个作业可否同时进行; 几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当;

39、 工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并 重排重排Rearrange 作业顺序可否重排; 工作流程可否重排 工厂布置可否调整; 物流线路可否改变 简化简化Simplify 有无更简单的替代方法; 工具可否改善 可否机械化、自动化; 全检可否改成抽检 检验的量可否减少; 可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存福友企业管理顾问有限公司http:/5W2H5W2H法法问题效果WhatWhy什么事(目的)(必要性)为什么这样做这项作业拿掉有何影响有没有别的办法作业的排除作业的简化Where哪里(场所)为什么在这里做集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时(顺序)为什么这个时候做什么时候做才合理，什么时间做不合理Who谁来做(作业员)为什么由他来做改变人员会如何How如何做(手段)为什么这样做有更好的方法吗？作业的简化Howmuch程度要做到什么程度须要花多少时间或金钱福友企业管理顾问有限公司http:/5 5法法整理整顿清扫清洁教养SeiriSeitonSeisoSeikitsuShitsukeArrangement