一个流生产是一种理想的状态

1、一个流生产是一种理想的状态，事实上，即使没有完全或全面地实施一个流生产，只要将这种思想用来指导现场的工作，比如逐步缩小批量大小等等，也能取得一定的效果。 “虽然我们公司目前在国内市场上占绝对优势，但市场压力非常大，如果我们不能在一、二年内将生产周期从68周缩短到34周，在市场上将会失去优势。” 一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，经销商在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最希望随时订货随时有货，许多企业在“客户”是上帝的理念下，为了满足

2、客户的需求，保持有12个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流动资金，削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽量是适应市场的变化，一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。缩短交货期需要从设计开发、采购、制造过程控制等多方面着手，本文就国内企业欠缺的，也是容易接受与迅速见效的制造过程控制的一些心得与读者分享。   精益的一个流生产 16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日。 16个工序，总加工时间只要

3、3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日，这样的情况在国内十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。关于一个流生产，在推行过程中要注意八个要点：（1） 单件流动“1个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。（2） 按加工顺序排列设备

4、但要注意的是，一个流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特别的工序，比如有多种产品需要使用设备，或昂贵的检测仪器，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。另外，对于多台冲压设备，中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连，可以根据各种产品的工序情况在需要的地方随时进行拆"桥"。（3） 按节拍进行生产并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。（4） 站立式走动作业对于平常采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要改变作业姿态，就成了重

5、要的课题。在最终实施"一个流"生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓走动作业方式。所以，管理者必须对此点有充分的认识，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻到底的决心。我们曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高17%。（5） 培养多能工笔者在某公司看到车间有几条U型布置的生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能减少中间存货，但无法根据产量大小调整人数。（6） 使用小型、便宜的设备这一点也是国内许多企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大

6、型的设备、通用（多功能）的设备，结果是管理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便，有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达2700个，并且生产周期要三天以上。我们建议购入2台手动的小型填充设备（2万/1台），并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中，使得中间半成品存货只有70台，生产周期只有0.6小时，大幅度缩短了交货期。（7） “U”型布置虽然一个流并不局限“U”型布置，比如直线、圆型等，但在许多

7、情况下“U”型布置是可取的。（8） 作业标准化 实现一个流后，必须进行标准化。如果没有进行作业标准化，难以维持。笔者指导一家企业时发现，这家企业五、六年实施了部分一个流的生产，但因为人员流失或退休，这二年进来的新人已经搞不清楚为什么要实施一个流，如何根据市场的变化来调整一个流了。 一个流生产是一种理想的状态，事实上，即使没有完全或全面地实施一个流生产，只要将这种思想用来指导现场的工作，比如逐步缩小批量大小等等，也能取得一定的效果。    不精益的现象 下面是国内企业经常可以看到的不精益的现象。1、 当几天的计划量达到一天的生产能力时，再安排全体人员一起上班，按平时的固定工位

8、进行生产。这种安排无疑是极其不精益的，一个人也省不下来，一点场地也省不下来，一个中间库存的半成品也减少不了。应该调整布局采用柔性生产方式，或者调整布局、培养多能工，根据产量调整作业人员人数。2、部分人在工作，部分人因没有生产任务，在现场无事看报、聊天。这种现象十分有害。在现场的多余人员只会影响正在工作的人员的工作情绪及工作效率。应该让多余人员离开现场，去培训或者在培训室自我学习，哪怕没有学习效果也远比他们呆在现场强。企业管理人员一定要牢记一点，保持现场的高效率、规范的运转十分重要。 3、各自为战    笔者在某企业看到管理人员为了管理上的方便（主要是便于明确责任），规定白班

9、、夜班的产品各自分开生产，即当日白班的半成品要等到第二天白班来进行生产，夜班也是如此。这种管理方式实在是与现代化的精益生产格格不入。不但中间半成品大量增加，生产周期也延长了近1倍吧。明确责任的方法有很多种，这种做法实属下下策了。4、重视设备投入，轻视方法改善    某企业，为了应对市场的需求，自感设备能力不足，计划新购置一些设备。我们对该企业进行了精益生产指导，发现现场存在许多不精益的地方，比如，布局不合理，大量不产生价值的搬运，各工序间中间存货大，工人步行、弯腰、等待等距离长、次数多、时间长，标准化意识差等。我们对现场进行布局调整，将不同楼层的生产区进行整合，理顺内部物流；对生产方式进行改造，减少了工序间半成品，节省场地、人员、容器