全方位引爆供应链管理

1、全方位引爆供应链管理    宝供通过全面订单系统对订单全程跟踪，来实现物流信息闭环管理，图谋在运输、仓储等供应商、第三方物流商、客户（制造企业、零售企业）所形成的供应链中成为“链主”。 攀援宝洁这棵大树不断上升的宝供，借助宝洁的高度得以舒展自己的枝蔓，迅速攀附上了飞利浦、卡夫、LG、壳牌等几十家跨国公司，成为一家在中国市场初具影响的第三方物流商。 登高以后，环视众多和宝供初期一样“扛箱子”搞物流的物流企业，宝供开始不满足于供应链配角的地位。开始图谋成为供应链环节的“链主”。 物流ERP 在2003年第七届物流技术与

2、管理发展高级研讨会上，宝供CIO唐友三提出要花三年时间完成宝供信息化的第三阶段。即实施物流企业的ERP，进行供应链一体化的物流信息管理。 此前，1997年到1999年，宝供建立了基于互联网的物流信息系统，主要功能是进行查询和核算；20002002年，则实现宝供与客户的电子数据交换。 现在，宝供正希望通过建立TOM（全面订单系统），以订单为中心，实现物流信息的高效闭环管理。实现客户发订单宝供订单录入订单审核订单调度定单派发装载发运在途跟踪送达签收宝供确认订单返还客户的闭环系统，进行全程订单管理。 目前，类似宝洁这样的客户已经在前端和宝供实现了信息对接，但是在供应商（

3、运输、仓储、装载、加工）层面，信息化却还未起步，很多运输商连电脑都没有。还是宝供管车的人负责调度。没有办法实现在物流环节的一体化运作。 信息流在供应商层面断流。即便在客户环节，客户信息化以及认识水平层次不齐。接口标准也刚刚确立（8月12日，全国物流信息管理标准化技术委员会成立，确立了EBXML模式）。 宝供准备在新的一年里重点培养一些供应商，通过联盟策略可以帮它们开发系统，从而实现信息一体化。 除了TOM系统，宝供还将建立ERP的财务模块，CRM（客户关系管理）和SRM（供应商关系管理）系统。通过与仓库管理系统（SMS）、TOM系统等的整合建立起供应链物流一体化的

4、信息系统。 唐友三提出打造以集成化物流供应商（第三方物流）为链主的物流供应链，宝供显然希望成为这样的链主。但他也坦言，面对众多强势的跨国公司，物流、信息化等还需要以它们为链主，按照它们的标准相适应。而面对一些小客户和供应商，宝供成为链主则有助于整合资源，形成畅通、高效的物流链。 红牛成为宝供的新样板。红牛以宝供为第三方物流供应商，宝供把红牛的订单流程整合，负责红牛的所有物流环节。红牛工厂出货后，宝供通过火车在CDC把货送到全国20个区域，仓库由宝供管理，根据红牛指令配送。而重要的是，红牛的物流系统由宝供提供，宝供与红牛信息接口畅行无阻。红牛现在的模式并未达到宝供理想的模式，

5、因为在供应商环节和宝供ERP方面还有很多的东西要整合。但是在宝供人对于红牛的津津乐道这点上，可以看到宝供链主概念的雏形。 而肖楚雄则不同意链主的概念，他认为，对于客户来说，宝供只是一个服务提供商，应该围绕客户需求运转。 在原材料供应商制造商零售商的环节里，宝洁和沃尔玛等都有可能成为链主。运输、仓储等供应商第三方物流商客户（制造企业、零售企业）形成一条供应链。谁能够成为链主，或者谁也不成为链主似乎将取决于各种力量的发展。 电子数据交换 宝供消耗三年时间和大客户一个个实现信息对接，这个工作刚完成不久。已经有8种模式确立，几十个企业各行其道和宝供实现信息对接。

6、 日本有专家认为物流成本是冰山一角，浮出的总是少部分。整个产品的物流周期，原材料价值所占成本不超过30%，70%成本发生在物流过程中，这其中就包括订单的处理过程，尤其单子出错，损失非常大。 而物流公司重要价值就是将订单的效率提高，把它一体化。在订单的执行过程压缩过程；还有执行速度，把环节压缩到最简单，执行就有效率。成本和效率是物流企业最大贡献，信息化怎么做文章都要围绕这两点。 宝供和客户信息对接起点在于接单。如宝洁最初是采用集中处理的方式，每天将几十、几百甚至上千的发货单据（包括发货仓、品种、数量和发运目的地等信息）集中处理，通过高速打印机打印出来，宝供下午派人过

7、去拿单。第二天按单据的要求送货。宝洁当时有六个区域中心仓库，每个仓库到周边城市都能够一天到达。 对于宝供来说，接单是整个物流运作的第一个环节。当时要把客户订单所有内容都要宝供工作人员手工录入，这是单据处理中工作量最大的部分，至少在信息部分占时间的50%。其他环节都以单据为源头，如进库只是在发货单据基础上核实数量多少，确定就可以；发货单也是，只要注明哪家公司的车发运，是火车还是汽车即可；有些已经规定车的，只要把车号、司机姓名、火车的车皮号、数量注明就可。 由于宝供的客户大多为外企，基本上发货信息都是由在电脑中产生的。因此数据交换自然成为宝供的关键步骤。 宝供从199

8、9年到去年，信息化工作基本围绕对接。不同客户采用不同方式，如电子数据交换，B2B，网上下单。如宝洁在1999年通过电子邮件，导入到数据里面。 而对接非常讲究平台的重要性。 唐友三举例，某全国知名企业，信息化做了很多年，它的单给宝供，宝供去拿没有货：只因这个公司的销售和生产系统不统一。 宝供三年苦心经营，希图的是在信息节点上抢得先机，在反应速度和信息共享方面获得跨国公司们的青睐。并确立自己一体化服务的能力，为整合上游供应商资源打下基础。 其基本的流程以宝洁为例，宝洁每天发送几百份单据给宝供，次日发运。 这些单据是按照客户下单的情况发送而无序的。如深圳一个客户，也许早上一个单据，下午又一个单据，单据的品种也许是重复的。发往各个城市的单据非常复杂。而宝供在自己的系统中自动调度。区分出送货单。同一客户的单据归类，相同城市可以自动拼车，还可以识别出从哪些仓库提货，系统都可以自动分单。这样仓库、运输可以预先安排。 信息先行，透明、准确、及时。单据第二天分派，运输车辆一到仓库，仓库就知道要出什么货，这样以前几个小时甚至一天装卸，现在几十分钟就可以了。大大加快了送货反应速度。 各个模式基本按照客户特点和要求设定，如B2B概