动态竞争培训课件

1、1第第5 5章章动态竞争动态竞争郝斌战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社2主要内容主要内容 动态竞争与竞争优势 竞争对抗模型 进攻战略 防御战略3一、动态竞争与竞争优势一、动态竞争与竞争优势战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社4动态竞争的特点动态竞争的特点 相互依赖性 对抗性 动态性战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社5竞争优势与回报竞争优势与回报竞争优势带来的回报战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社6竞争优势与回报竞争优势与回报竞争优势带来的回报战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社7长周期市场长周期市场 市场特征 长时期的进入保护 高模仿成本

2、 竞争优势是可持续的战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社8短周期市场短周期市场 市场特征 没有模仿屏障 模仿时间短成本低 竞争优势不可持续 竞争者利用反向工程快速模仿 缺乏专利保护战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社9标准周期市场标准周期市场 市场特征 有进入壁垒 模仿成本适中 竞争优势部分可持续 企业 寻求大的市场份额 通过品牌获得客户忠诚 精心控制运营10二、竞争对抗模型二、竞争对抗模型战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社11竞争者、竞争行为竞争者、竞争行为 竞争者竞争者 在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾客的企业 竞争行为竞争行为 企业为建立或保护

3、企业的竞争优势和改进市场位置而采取的一整套竞争性行动竞争性行动和竞争性反应竞争性反应竞争行动竞争行动竞争反应竞争反应战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社12动态竞争动态竞争 一个市场内部竞争企业之间采取的全部竞争性行动和反应反应反应行动行动新行动新行动新反应新反应战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社13市场共性市场共性战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社14资源相似性资源相似性战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社15竞争对手分析框架竞争对手分析框架战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社16市场共性与竞争对抗市场共性与竞争对抗市场共性 反应的可能性

4、Proposition 1a: The greater Bs market commonality with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal市场共性攻击的可能性Proposition 1b: The greater As market commonality with B, the more likely B is to respond to As attack, all else being equal战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社17资源相似性与竞争对

5、抗资源相似性与竞争对抗Proposition 2a: The greater Bs resource similarity with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal资源相似性攻击的可能性Proposition 2b: The greater As resource similarity with B, the more likely B is to respond to As attack, all else being equal 反应的可能性资源相似性战略管理（第二版

6、） / 李玉刚 / 科学出版社18市场共性和资源相似性市场共性和资源相似性市场共性攻击的可能性资源相似性 反应的可能性攻击的可能性反应的可能性战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社19战略和战术行动战略和战术行动战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社20陈明哲的竞争对抗模型陈明哲的竞争对抗模型竞争对手分析竞争对手分析市场共性资源相似性竞争行为的驱动力竞争行为的驱动力知晓动机能力企业间的攻击和反应企业间的攻击和反应攻击的可能性反应的可能性结果结果企业绩效对抗效果图5.4 竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社21竞争行为的驱动力竞争

7、行为的驱动力 知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度 相互依赖来自于 市场共性 资源相似性可做？可做？战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社22竞争性行动和反应的驱动力竞争性行动和反应的驱动力 动机与企业的刺激有关 去采取行动 或对竞争者的攻击做出反应 与认知到损益想做？想做？战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社23竞争性行动和反应的驱动力竞争性行动和反应的驱动力能做？能做？战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社24攻击可能性的影响因素攻击可能性的影响因素第一个采取竞争行为的企业第一个采取竞争行为的企业对先行者做出竞争性反应的企业，对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模

8、仿先行者或消除先行者的通常是模仿先行者或消除先行者的影响影响在先行者及跟进者采取行动后经过在先行者及跟进者采取行动后经过相当时间才做出回应的企业相当时间才做出回应的企业战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社25攻击可能性的影响因素攻击可能性的影响因素战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社26反应可能性的影响因素反应可能性的影响因素竞争行为竞争行为的类型的类型战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社27反应可能性的影响因素反应可能性的影响因素竞争行为竞争行为的类型的类型战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社28反应可能性的影响因素反应可能性的影响因素战略管理（第二版

9、） / 李玉刚 / 科学出版社29攻击和反应的能力攻击和反应的能力“光脚的不怕穿鞋的光脚的不怕穿鞋的”柳传志柳传志战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社30攻击和反应的能力攻击和反应的能力 大企业 在给定的时间内，可能发动更具竞争性的行动和战略行动 大企业普遍拥有发动大规模全面竞争行动所必需的资源规模规模战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社31攻击和反应的能力攻击和反应的能力战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社32攻击和反应的能力攻击和反应的能力33三、进攻战略三、进攻战略战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社34进攻和防御战略进攻和防御战略进攻战略进攻战略

10、 以进攻行动达成战略目的的战略以进攻行动达成战略目的的战略 用于改变市场地位和形成竞争优势用于改变市场地位和形成竞争优势防御战略防御战略 以防御行动达成战略目的的战略以防御行动达成战略目的的战略 用于保护竞争优势，使其更长久用于保护竞争优势，使其更长久战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社35进攻者该如何？进攻者该如何？昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为胜可知，而不可为。战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社36进攻者的基本条件进攻者的基本条件 有一种持久的竞争优势 与领先者在其他方面接近 有

11、某些阻挡领先者报复的方法战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社37领先者脆弱的信号领先者脆弱的信号 产业信号 突发的技术变革 买主变化 变化着的销售渠道 变化着的投入成本或质量 竞争中的绅士风度战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社38领先者脆弱的信号领先者脆弱的信号 领先者信号 进退维谷 不满的买主 先行产业技术的开拓者 非常高的利润率 有规章制度问题的历史 完成母公司业务指标的不得力战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社39进攻领先者的途径进攻领先者的途径 重新组合价值链 重新确定市场范围 纯投资战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社40东方希望集团东方希望

12、集团饲料饲料氧化铝氧化铝火力发电火力发电电电进入电解铝行业进入电解铝行业饲料饲料电解铝电解铝赖氨酸赖氨酸电、汽电、汽废渣废渣战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社41进攻中的力量配备进攻中的力量配备 凡战者，以正和，以奇胜。 战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。奇正相生，如环之无端，孰能穷之？战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社42进攻点的选择进攻点的选择 兵之胜，避实而击虚。 善战者，致人而不致于人。 故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，地分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。 采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一采取行动引诱敌人犯错误，使

13、其在某一点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社43阻止领先者报复阻止领先者报复 混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度44四、防御战略四、防御战略战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社45防御战略防御战略 目标 巩固公司目前的地位 帮助维持其现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 缓解遭到攻击时所受到的不利影响 促使挑战者转向攻击其他的对手战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社46进攻者的入侵周期进攻者的入侵周期 准进入时期 侦察和准备阶段 进入时期 进入市场，建立市场地位阶段 持续时期 扩展市场范围，提高竞争地位阶段 后进入时期 保护和防守阶段战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社47从进入阶段看防御战略从进入阶段看防御战略对于进攻者来说入侵阶段