运营管理概念及约束理论介绍

1、运营管理及约束理论介绍运营管理及约束理论介绍欧英明德咨询集团目目 录录运营管理案例运营管理案例 2约束理论简介约束理论简介 3什么是运营管理什么是运营管理 12第一部分第一部分什么是运营管理是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称3什么是运营管理什么是运营管理与工厂联系在一起的有形产品的生产称为生产管理“Production Management”，提供服务的活动称为运营管理“Operation Management”。运营管理“Operation Management”是这两者的融合。现阶段所说的运营管理是把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看

2、作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。4运营管理的职能运营管理的职能运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品或服务的系统进行的设计、实施和改善。组织组织财务财务运营运营营销营销企业组织的基本职能企业组织的基本职能5投入投入 土地土地 劳动劳动 资本资本转换过程转换过程产出产出 产品产品 服务服务 控制控制运营管理的对象运营管理的对象产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。人们为确保获得满意的产出，需要在转换过程的各级阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准作比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。67示例示例运营是连接公司资金与市场的桥梁提

3、高公司的运营效率，降低生产成本发现公司的运作瓶颈，改善系统组织组织财务财务运营运营营销营销运营管理的意义运营管理的意义8注：随着管理实践的发展和技术的进步，又将技术和人力资源从运营管理中分离出来。制造型企业（服务型企业的库存和运输管理仅限于辅助材料）供应商供应商供应商供应商制造商制造商分销商分销商分销商分销商客户客户客户客户需求预测需求预测订单采购订单采购生产计划生产计划质量管理质量管理库存管理库存管理流程分析流程分析运输计划运输计划项目管理项目管理示例示例9目目 录录运营管理案例运营管理案例 2约束理论简介约束理论简介 3什么是运营管理什么是运营管理 110第二部分第二部分一个关于饺子店的故

4、事不通过大的投资，短期内把利润提高一倍的案例11饺子店的现状饺子店的现状一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废 。每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。12饺子店的利润饺子店的利润小店每天卖出水饺300份，利润多少？ 利润有效产出T营运

5、费OET（63）300份30天OE1500012000元小店制定一个改善的目标：1、不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番），2、不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，3、不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做。 13饺子生产流程图饺子生产流程图注：黄色圆中的数字表示此工序的产能注：黄色圆中的数字表示此工序的产能14发现问题！发现问题！按照每 小 时3 2 份 的 瓶 颈 （ 包 饺 子 ） 产 能 ，一天可以产出 3 8 4（32*12=384 ）份， 因为做多少就可以卖多少。但现在只销售300份。问题出在哪里？15原来如此原来如此通过观察发现：有一个很显然的原因是

6、，包饺子该岗位员工需要有时间进行: 1、吃饭、 上卫生间 ， 2、短暂休息， 3、以及开工准备工作。 这些时间是多 呢？ 经测算是1.5小时。 16如何解决？第一次改善如何解决？第一次改善工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁来顶班？店长可以顶班。因为店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。 这个问题就解决了。17问题又来了问题又来了理论上销售是可以384份，但事实上这样做也只销售到345份。问题又出现在哪里呢？因为即便瓶颈12小时都不缺人，但是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题：比如“擀面”， 也会出现一小会的产出不足

7、。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，不管如何，利润已经增加了：45 （63）304050元。 18第二次改善：第二次改善：迁就瓶颈迁就瓶颈要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。19改善后的情况改善后的情况当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就由原来的345份提高到38

8、4份，比原来又多出了39份，又可增加利润：39（6-3）303510元。20第三次改善解决另外的一个问题：损耗第三次改善解决另外的一个问题：损耗如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？ 在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右 改善： 1、只要缓冲满了，就暂缓投料 。 2、在缓冲降低到黄区时，就开始投料， 3、在降低到红区时，前面需要赶工。 4、超过绿区，则停止投料。 由此再没有材料报废了，它带来的利润为：3元（原料价）345份30天5%1552元。21第四次改善：对制约因素松绑！第四次改善：对制约因素松绑！ 设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交

9、给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？按照这个思路改善后包饺子工序的产能 由此提升到36份/小时了。22第四次改善前后比较第四次改善前后比较改善前改善后23第四次改善产生的利润第四次改善产生的利润现在整个系统一天的有效产出增加了： （4份）*12（小时）=48份，其利润为：48（6395%）304536元一个小小的问题大家来思考一下：第四次改善中每一份的利润为什么是（6395%）？24小问题的答案小问题的答案在此之前3元的材料成本中包括了5%的报废， 现在没有报废了，材料成本就下降了5%， 即现在的材料成本是原来的95%， 即：3*95%， 利润当然就是: 6-3*95%了。25目

10、标达成：利润翻倍！目标达成：利润翻倍！回顾与总结：第一次： 45 （63）304050元 （店长定岗）第二次： 39（63）303510元 （设立缓冲）第三次： 3元345份30天5%1552元（控制在制品数量，减少报废）第四次：48（6395%）304536元 （松绑瓶颈）共计：40503510 1552453613108元26目目 录录运营管理案例运营管理案例 2约束理论简介约束理论简介 3什么是运营管理什么是运营管理 127第三部分第三部分约束理论简介28今天的中层管理者面临的困惑今天的中层管理者面临的困惑每天忙于生产交货、排解供货商的问题，忙、茫、盲老板给的开发时间愈来愈短,人力不足,

11、如何缩短新产品开发时程？客户或业务给的预测老是不准，影响产能、交期、备料，造成库存一大堆，交货又有问题,客户总是要更低的价格，公司获利能力愈来愈差.眼前一堆火要救，怎么有空？公司业绩考核指标一堆，多头马车.改善项目那么多，应该专注在那里，才会得到改善成效？ 课程训练那么多，真的有帮助吗？能不能回归根本的问题？课程多数是空谈，上上就好，能解决眼前的问题吗？ 属下能力不足无法授权、沟通困难、内部说服一个头两个大 .29今天的高层管理者面临的困惑今天的高层管理者面临的困惑为何想从整体上去改变和管理一个公司变得如此困难为何投资数百万于企业的改善活动如5S,Lean,TQM, 6sigma等却没有收到任

12、何实质性的效果? 是我们的企业面临越来越复杂的经营环境是我们的企业面临越来越复杂的经营环境? ?如果是如果是, ,那么为何在改善部门业绩时却显得如此容易那么为何在改善部门业绩时却显得如此容易? ?还是我们根本就忽略了复杂的问题,其解决方案的固有简单性? 从此掉入了 “复杂” 的陷阱,忽略整体改变?还是我们很难从整体面来看待公司整体的运营状况,被眼花缭乱的报表和数字游戏所迷惑?30何谓何谓TOCTOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system appro

13、ach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “leverage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理、制约法、限制理论等)，根据系统方法系统方法发展出一整套企业整体改善整体改善流程与规则，通过聚焦少

14、数聚焦少数的有形和逻辑的有形和逻辑的杠杆点，以及充分利用复杂系统的固有简单性固有简单性以实现企业各部门同步化同步化运营运营的目的，最终达到企业绩效的整体改善整体改善并创建有效的持续改善持续改善文化。31羊群羊群WIPWIP限制、瓶颈限制、瓶颈TOC的直观表达法的直观表达法32TOC发明人发明人(以色列物以色列物理学家理学家)-高德拉特高德拉特年轻的年轻的Goldratt成熟的成熟的Goldratt大师级的大师级的Goldratt33TOC发明人发明人所写的巨著所写的巨著34TOC使用整体观整体观,逻辑观逻辑观和双赢双赢的解决方案管理和改善我们面临的复杂系统.它从正面挑战我们目前管理和改善企业业

15、绩三个三个最基本的假设.所有局部改善都会带来整体改善.为了达到整体改善,所有问题都必须分开单独处理.3. 所有的解决方案都必须通过妥协加以解决(你赢我输,我赢你输). “所以管理和改善企业最好的方法就是将他们分成几个独立的部门,如果每个部门都独立完成自己的业绩,那么总体业绩一定会有所改善.”问题问题这些假设永远都是正确的吗这些假设永远都是正确的吗? ? 如果是如果是, ,那为何大多数公司部门绩效都很好的时候那为何大多数公司部门绩效都很好的时候, ,公司业绩却不好公司业绩却不好? ?TOCTOC的前提假设的前提假设35“所有所有改善改善都是系统都是系统改变改变的结果的结果.然而，并非所有然而，并

16、非所有改变改变对系统总体而言都是一种对系统总体而言都是一种改善改善.”.”改变就会带来改善吗改变就会带来改善吗?记记住住 .聚焦决定你的业绩聚焦决定你的业绩 要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键点实现企业整体业绩改善.36两种不同的运营管理思维与假设两种不同的运营管理思维与假设成本观成本观(Cost World)或局部观或局部观(Local View)在链条的比喻里在链条的比喻里: :主要绩效衡量指标是重量主要绩效衡量指标是重量, ,重量就是成本，成本的本质服从加法法则重量就是成本，成本的本质服从加法法则任何一个环的改善就是链条的改善任

17、何一个环的改善就是链条的改善, , 好的整体绩效好的局部绩效的总和好的整体绩效好的局部绩效的总和根据局部影响判断行动与决策根据局部影响判断行动与决策, , 经由到处局部改善来改善整体经由到处局部改善来改善整体, , 为了量化局部改善我们分摊成本。为了量化局部改善我们分摊成本。产出观产出观(Throughput World)或整体观或整体观(Global View)在链条的比喻里在链条的比喻里: :主要绩效衡量指标是强度主要绩效衡量指标是强度, , 强度就是产出强度就是产出, , 产出的本质不服从加法法则产出的本质不服从加法法则, , 最弱的环决定链条的强度最弱的环决定链条的强度大多数环的改善对

18、链条而言并没有改善之效果大多数环的改善对链条而言并没有改善之效果, ,好的整体绩效不等于好的局部绩效的总和好的整体绩效不等于好的局部绩效的总和. .无法根据局部影响无法根据局部影响来判断行动与决策来判断行动与决策, , 注意依局部影响来做决策与行动。注意依局部影响来做决策与行动。专注可以改善整体的局部改善。专注可以改善整体的局部改善。37TOCTOC发展现状发展现状1975 1985 1990 1995 2000 2005生产管理生产管理, 产出会计产出会计 生产优化技术生产优化技术, 目标目标, 竞赛竞赛, 资料泛滥症侯群资料泛滥症侯群TOC思维过程思维过程 钟纳思维训练钟纳思维训练TOC体系成熟完善过程体系成熟完善过程TOC分销管理分销管理, 市场管理市场管理, 管理技术管理技术 绝不是靠运气绝不是靠运气TOC项目管理项目管理 关键链关键链TOC整体观整体观 TOC卫星节目八讲卫星节