成本控制培训

1、颜廷录 主讲成本降低，不是指削减成本，而是指成本 管理。成本管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上。产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品在生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值产品价值W=C+V+M成本控制包括生产过程前控制和生产过程中控制。生产过程前的成本控制，主要是产品研制和设计过程中，对产品的设计、工艺、工艺设备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，用最低的成本实现产品的必要功能，以符合预期目标成本的要求。生产过程中成本控制，即生产成本控制，即在生产过程中

2、，对成本形成的各因素按照一定的控制标准，严格加以监督，发现偏差及时采取有效措施加以纠正，使生产过程中各种资源的消耗和费用开支限制在预先规定的标准范围之内。制造成本制造成本直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用间接材料间接材料间接人工间接人工其它费用其它费用成本管理目标成本管理目标制定成本计划制定成本计划执行成本计划执行成本计划检查成本计划检查成本计划成成本本决决策策成成本本预预算算成成本本核核算算成成本本控控制制成成本本责责任任成成本本考考核核成成本本分分析析成本事先控制成本事先控制成本事中控制成本事中控制成本事后控制成本事后控制成成本本预预测测成本报告成本报告反馈反馈反馈反馈 在制

3、造业中，成本按经济用途分为生产成本和非生产成本两类。生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。 成本成本费用费用生产成本期间费用直接材料直接人工制造费用管理费用营业费用财务费用参与成本计算构成产品制造成本 不参与成本计算 直接计入当期损益 1、指导核心：、指导核心：2、实施途径：、实施途径：3、实施方式：、实施方式：4、实施工具：、实施工具：10 成本控制的基本程序制订成本标准制订成本标准监督成本的形成监督成本的形成及时纠正偏差及时纠正偏差 1必须贯穿生产活动的全过程2必须实行全员控制3必须抓事前控制1控制设计成本2控制资源耗费：材料、劳动、生产设备3控制费用开支4控制产品质量13实行

4、成本控制的步骤实行成本控制的步骤制定并下达成本标准，作为控制的依据制定并下达成本标准，作为控制的依据发动员工积极参与成本标准的实现发动员工积极参与成本标准的实现根据成本标准审核成本开支，防止损失和浪费的发生根据成本标准审核成本开支，防止损失和浪费的发生计算脱离成本标准的差异计算脱离成本标准的差异分析其发生原因，确定责任归属分析其发生原因，确定责任归属修正成本标准，改进成本控制方法修正成本标准，改进成本控制方法使成本进一步降低使成本进一步降低新思维：管理意义上的成本概念管理意义上的成本概念“管理成本管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动直接的、具体的，可通过管理活动 加以控制的成本加以控制的成

5、本4 4大显性成本大显性成本4大显性成本大显性成本管理意义上管理意义上的成本陷阱的成本陷阱管理意义上管理意义上的成本概念的成本概念5大隐性成本大隐性成本 系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破新思维：更关注员工的积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训旧观念：更关注方案、方法和体系旧观念：更关注方案、方法和体系可能出现理论上的高可能出现理论上的高标准，不具有操作性标准，不具有操作性作为妥协的产物，可作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平能仅仅记录现状水平相对静态取值相对静态取值传传统统做做法法实实战战做做法法更多是财务核算标准更多是财务核算标准 更多是事后统计标准更多是事后统计标准 更

6、多是金额成本标准更多是金额成本标准 多考虑有形成本控制多考虑有形成本控制多考虑直接成本控制多考虑直接成本控制依赖职能管理部门、依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统专业研究机构进行系统研究，研究，确立各项成本控确立各项成本控制标准制标准绩效考核的目的性迷绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，失，更多着眼于奖惩，出现考核出现考核“恐惧恐惧”症，症，考核者和被考核者都聚考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上焦于考核奖惩上常常见见现现象象正正确确做做法法企业管理企业管理“运动化运动化”，随着企业高层的兴趣和随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移兴奋点经常转移从上到下号召，发动从上到下号召，发动更多依靠职能部

7、门推更多依靠职能部门推动、监督动、监督从上到下逐级弱化从上到下逐级弱化进行观念变革和思维创新，以进行观念变革和思维创新，以“成本压缩成本压缩”取代取代“成本管理成本管理”和和“成本控制成本控制”动员和组织准备动员和组织准备成本诊断和分析成本诊断和分析成本压缩和改进成本压缩和改进差异监控和巩固差异监控和巩固继续改进和提高继续改进和提高1 12 23 34 45 5A AB BC CA AB BC C成本压缩和改进的操作要点 改进运营系统整体改进运营系统整体 提升企业员工个体提升企业员工个体 善于利用工具性改进善于利用工具性改进、设备长寿的六种方法、设备长寿的六种方法 让设备保养观念深入全体员工心

8、中让设备保养观念深入全体员工心中 要有良好的设备保养制度要有良好的设备保养制度 设备要分级保养设备要分级保养 将设备的磨损降到最小将设备的磨损降到最小 培养设备维修人才培养设备维修人才 及时总结设备发生故障的原因及时总结设备发生故障的原因2 提高设备的使用技巧提高设备的使用技巧 1）合理租赁设备是成本控制）合理租赁设备是成本控制 的秘诀之一的秘诀之一 2）及时处理闲置设备）及时处理闲置设备 3）合理配置设备）合理配置设备 防止废品8大要决1、稳定的人员2、良好的教育训练3、建立标准化4、制程的品质管制5、消除环境脏化推行5S6、稳定的供料厂商7、推行QCC品管圈8、完善的机器保养制度 生产现场

9、的成本降低五、成本改善的观念五、成本改善的观念 改善与管理。 改善注重过程。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。抛弃固有的传统观念抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现在的做法开始不找借口，从否定现在的做法开始不求完美，马上去做不求完美，马上去做立刻改正错误立刻改正错误从不花钱的项目开始改善从不花钱的项目开始改善遇难而进，方法是人想出来的遇难而进，方法是人想出来的多问多问“为什么？为什么？”直到找出根本原因直到找出根本原因众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高改进无止境改进无止境改善的基本原则 工厂

10、成本管理与控制的关键词：改善 时间改善时间改善 管理改善管理改善质量改善质量改善 库存改善库存改善现场改善现场改善 动作改善动作改善流程改善流程改善 交期改善交期改善人员改善人员改善 效率改善效率改善设备改善设备改善 安全改善安全改善1、改善与管理、改善与管理 高层管理 中阶管理 督导人员 作业人员 管理的工作职能改进改进维持维持创新、改善与维持 高层管理 中阶管理 督导管理 作业人员 改进分类创新和改善创新创新改善改善维持维持2.改善注意过程改善注意过程 戴明与德鲁克管理思想分析戴明与德鲁克管理思想分析 许多公司改善活动失败的原因，应在于许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽轻忽“过程过程”

11、。在。在“改善改善”的过程中，最关的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。键性的就是最高管理部门的承诺与参与。 “改善改善”是着重在是着重在“过程为导向过程为导向”的思考的思考模模式上式上,这是因为要改进这是因为要改进“结果结果”,必须先改进必须先改进“过程过程”。可量化的目标回报可量化的目标回报生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：工厂空间利用率工厂空间利用率-仓库库存仓库库存-库存周转率库存周转率-生产现场设备利用率生产现场设备利用率-生产效率生产效率-人力资源有效利用率人力资源有效利用率-产生的浪

12、费产生的浪费-制造成本制造成本-3.PDCA/SDCA循环循环改进改进改进改进A处置处置P计划计划C查核查核D执行执行A处置处置S标准化标准化C查核查核D执行执行 4.品质第一品质第一 工作品质 最佳状况注重品质 业务品质 成本最低 服务品质 竞争力强 产品品质5.用数据资料用数据资料 解决问题的关键在于了解问题真相。 而了解问题真相的唯一途径是要数据资料并要提供客观数据资料。 6下一流程就是客户下一流程就是客户分析：内部客户关系建立的作用分析：内部客户关系建立的作用 每一位员工都在经营自已的“小企业”。 每一位员工是自已“小企业”的老板。 每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客” 每一位员工

13、的下一流程就是客户。 不要本位主义，要知道“我是谁？”现场管理之屋 质量及安全 成本管理 物流管理 管理 工人的作业 情报 设备 产品及材料标准化标准化5S（良好的厂房环境维持）（良好的厂房环境维持）消除浪费消除浪费团队合作团队合作士气强化士气强化自律自律可视管理可视管理质量圈质量圈提案建议提案建议利润管理利润管理7、生产现场管理标准化、生产现场管理标准化 每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。8、生产现场5S成本改善的利器1. 针对组织针对组织2. 现状调查

14、现状调查3. 设定目标设定目标4. 分析原因分析原因5. 确定重要原因确定重要原因6. 制定对策制定对策7. 按对策实施按对策实施8. 检查效果检查效果目标未达到目标未达到目标达到目标达到9. 制定巩固措施制定巩固措施10. 总结和下一步打算总结和下一步打算QC小组活动： 4个阶段 10个步骤 1个循环 步骤1、描述问题，清楚事情真相 步骤2、迅速采取应对措施，阻止事态扩大 步骤3、分析根本原因，找出问题源头 步骤4、采取永久措施，并消除隐患 步骤5、验证：实施状态和效果如何 步骤6、控制：确保所采取的措施形成制度持续实施，并提供必要监督 步骤7、预防：针对以上过程总结，把措施规范化、标准化

15、步骤8、恭喜成功：对解决问题有功人员进行奖励，提高积极性8D（步骤法）（步骤法） 5W2H 4M1E MAN MACHINE MATERIAL METHOD ENVIRONMENT 图解（鱼刺图）成本控制执行不力的原因分析 54 影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面：部等许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面： 一、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析；一、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析；二、降低材料消耗，提高材料利用率；二、降低材料消耗，提高

16、材料利用率；三、提高产品质量，减少废品损失；三、提高产品质量，减少废品损失；四、提高劳产率，精简人员，增加产量。降低单位成四、提高劳产率，精简人员，增加产量。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。培训等。55五、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、五、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，

17、充分利用设备的生产能力。不需用设备，充分利用设备的生产能力。六、节约流动资金占用，减少贷款利息，搞好供产销的衔接，六、节约流动资金占用，减少贷款利息，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间。的储备量并力求缩短其停留时间。七、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。七、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。九大九大成本成本陷阱陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工人工成本陷阱成本陷阱库存库存成本陷阱成本陷阱应收账款应收账款成本陷阱成本陷阱能源能源成本陷阱成本

18、陷阱时间时间成本陷阱成本陷阱特殊运输特殊运输成本陷阱成本陷阱退货索赔退货索赔成本陷阱成本陷阱产量潜能产量潜能成本陷阱成本陷阱九大成本陷进九大成本陷进一是人员能力方面：一是人员能力方面：二是设备能力方面：二是设备能力方面：三是生产物流方面：三是生产物流方面：四是生产方式方面：四是生产方式方面：五是现场管理方面：五是现场管理方面：六是创新改造方面：六是创新改造方面：七是质量控制方面：七是质量控制方面：八是综合提升方面：八是综合提升方面：成本控制要注意的方面成本控制要注意的方面第二篇：生产计划与进度控制颜廷录 主讲一、常见现象 对策一：需求预测，主动询单 对策二：滚动计划，产能平衡 对策三：作业排序

19、，效率最大化 对策四：建立订单处理中心 对策五：快速采购，保障供应 对策六：快速准备，同步协调 对策七：精益生产，柔性制造 对策八：作业分析和作业标准化 对策九：快速换模，混流生产 对策十：多能操作和合理布局多品种小批量生产管理对策多品种小批量生产管理对策二、进行产能负荷分析二、进行产能负荷分析 产能的分析主要针对产品：产能的分析主要针对产品： 1、做哪些产品、做哪些产品 2、产品的制程、产品的制程 3、每个制程的使用机器设备、每个制程的使用机器设备 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间、产品的总标准时间，每个制程的标准时间 5、材料的准备前置时间、材料的准备前置时间 6生产线及仓库需用之

20、场所大小生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷场所负荷) 生产能力生产能力( (简称产能简称产能) )是指生产设备是指生产设备在一定的在一定的时间时间內所內所生产生产的的产品数量。产品数量。 产能产能通常以通常以标标准直接工准直接工时为单位时为单位。 产产能分能分为为正常正常产产能和最大能和最大产产能。能。 正常正常产产能：指能：指历历年年来来生生产设备产设备的平均使用量。的平均使用量。 最大最大产产能：指能：指生产设备生产设备所能所能产产出的最大出的最大产产量或所能安排的量或所能安排的最高最高负荷负荷量。量。 短期的产能调整短期的产能调整 在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有在未做好

21、充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：可能的方法有： 需求状况 调整做法 低于需求 高于需求外 包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机 器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长三、销售计划与生产计划三、销售计划与生产计划 生产的形式可分为两种： 1、存货生产型 也就是计划性生产，营业部门依据产品及市 场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。 2、订货生产型 也就是接到客户的订单后，才开始

22、安排生产。 1、年销货计划 不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括： (1) 客户别 (2) 产品别 (3) 订货数 (4) 交货时间 对对A类客户历年需要进行统计分析类客户历年需要进行统计分析对不同地区用户需要进行定量分析对不同地区用户需要进行定量分析对淡旺季用户需要进行定量分析对淡旺季用户需要进行定量分析对新老用户增减情况进行定量分析对新老用户增减情况进行定量分析对竞争对手生产量进行定量分析对竞争对手生产量进行定量分析需求预测的定量分析需求预测的定量分析 1、年销货计划 许多工厂出现的乱象，如：停工待料，日日加班，

23、生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门。事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就是无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。3、月计划 每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划的草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。 3、周计划 周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。 4、日计划 日计划纯为每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写看板上，来安排当日的工作及顺序。四、工作指派 在产品的生产计划完成

24、后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门排定生产计划，及时发出制造命令单。1、部门别 生产计划 2、制造命令单，通常为一式六联。第一联：备料单：第二联：领料单：第三联：品检单：第四联：入库单（或交接单）：第五联：生管联：第六联：制造命令单：3、工作分派原则（1）生产乱象之原因 许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲乱不只品质愈不稳定，效率更是低落。进度落后之措施 1、在交货进度落后的情况下应采取的措施： A 提升产能 B 协调出货计划C 减少紧急

25、订单之插入 原辅材料能否采购能否保证 外购外协件有多少种类，能否按时供应 产品标准是否明确是否能达成 工艺标准、检验规程是否需制定且能在投产前提供 工装、模具、刀具、量具、图纸（样品）是否可满足 产品价格是否能接受一般订单（插单）评审要求一般订单（插单）评审要求2、排程优先原则 A、交货期原则 B、客户原则 C、瓶颈原则 D、工序原则 产品设计需要时间；产品设计需要时间； 接到订单到物料分析需要时间；接到订单到物料分析需要时间； 采购向零件厂购买零件需要时间；采购向零件厂购买零件需要时间； 物料运输需要时间；物料运输需要时间； 生产需要时间；生产需要时间；五、日程基准 1、基准日程表（订货生产

26、型）、基准日程表（订货生产型） 将自营业部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到： (1)、整个流程如何衔接，可以明确。 (2)、整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。 (3)、流程中各段工作，协调一个标准时间。反向排程法 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法就是销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。2、运输时间、运输时间 A、对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）。 B、对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运、快递)3、供料品质、供料品质 慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质辅导及要求

27、，最好来料或零件能够达成免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。个别工段的生产力挺高，但个别工段的生产力挺高，但是却老是交不了货！其实工是却老是交不了货！其实工厂交不了货，就是工厂的生厂交不了货，就是工厂的生产率低，个别工段生产力再产率低，个别工段生产力再高也没用！高也没用！生产效率不是由最快的工序决定的、而是由最生产效率不是由最快的工序决定的、而是由最慢的工序决定的！慢的工序决定的！如何解决生产瓶颈工序？如何解决生产瓶颈工序？短期措施：长期措施： 营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接 受订单之依据。受订单之依据。 营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排 定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、 交期）。交期）。 生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货 计划，排定季、月、周生产计划。计划，排定季、月、周生产计划。 物控人员依生产计划，材料表（物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库）及物料库 存表分析，物料需求及提出申购，并协商采购做进存表分析，物料需求及提出申购，并协商采购做进 料计划。料计划。六、生产进度管制六、