建设工程施工管理第一章施工管理

1、项目经理的“七大任务”：“三控”：成本控制、进度控制、质量控制“三管”：安全管理、合同管理、信息管理“一协调”：组织与协调2Z101010 施工管理的项目管理2Z101011 建设工程项目管理的类型一、建设工程项目管理的概念 12711、 建设工程项目管理的内涵是：自项目幵始至项目完成，通过项目策划和 项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2、 “自项目幵始至项目完成” 指的是项目的实施期。“项目策划”指的是 项目实施的策划。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是 成本目标。3、 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。 项目实施期管理工 作的主要任务是通过

2、管理使项目的目标得以实现。 +项目管理的核心任务 是目标控制。二、建设工程项目管理的类型1、业主方的项目管理：投资方、幵发方、监理方的项目2、施工方的项目管理：施工总承包方、分包方的项目 3、供货方的项目管理：材料和设备供应方的项目。*4、建设项目总承包方的项目管理：采购、承包、设计和施工任务 +业主的项目管理是项目管理的核心。三、项目管理的目标和任务1、目标：0946-1对象项目管理的目标业主方投资目标进度目标质量目标设计方投资目标进度目标质量目标项目投资目标施工方投资目标进度目标质量目标供货方投资目标进度目标质量目标工程承包方投资目标进度目标质量目标总投资目标 投资目标：指的是项目的总投资

3、目标。 进度目标：指的是项目动用的时间，既是项目交付使用的时间目标。女口, 可以（生产、通车、启用、幵业、使用）2、项目管理工作涉与的阶段:对象项目管理工作涉与的对象业主方实施建设的全过程建设项目总承包方设计方主要在设计阶段执行供货方主要在施工阶段执行施工方3、建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。再次细分：见书 P3 图 2Z101011,1602建设工程项目的全寿命周期阶段细分内容项目决策阶段决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告设计准备阶段编制设计任务书项初步设计目设计阶段技术设计实施工图纸设计施施工阶段阶动用前准备阶段段保修阶段使用阶段2Z101012 施工项目

4、管理的目标和任务一、施工总承包方的管理任务 11021、施工总承包方对所承包的建设承担施工任务的执行和组织的总的责任。2、施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者。3、负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工。4、分包方（不论是一般分包方，或是业主指定的分包方） 必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。+施工 总承包方和施工总承包管理方承担的管理任务和责任相同。5、施工总承包管理方的主要特征 12871、施工总承包管理方对所承包的工程承担施工任务组织的总的责任。2、 一般情况下,施工总承包管理方不承担施工任务。但如果通过投标获得 施

5、工任务，贝y它也可参与施工。3、一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同由业主方直接签订。4、不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定 的分包方，施工总承包管理方都承担对其组织和管理责任。5、由业主选定的分包必须经过施工总承包方的认可。三、建设项目工程总承包的特点 15021、建设项目工程总承包的基本出发点：实现建设牛产过程的组织集成化。2、建设项目工程总承包的主要意义：达到为项目建设增值的目的。2Z101020 施工管理的组织一、组织论1、组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。谁管的问

6、题2、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管 理职能分工。谁干什么的问题3、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。怎么干的问题4、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织是动态关系。二、组织工具 ?1、项目结构图2、组织结构图3、工作任务分工表4、管理职能分工表5、工作流程图2Z101021 项目结构分析一、 项目结构图的含义 1003 项目结构图是一个组织工具， 它通过树状图的方式对一个项目的结构进行 逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务二、 项目结构图分解的原则1、考虑项目进展的总体部署；2、考虑项目的组成；3、有利于项目

7、实施任务 （设计、 施工和物资采购） 的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特变；4、有利于项目目标的控制；5、结合项目管理的组织结构的特点等。*居住建筑物开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解， 工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。*同一个建设工程项目有不同的项目结构分解方法，项目结构的分解应整个工程实施的部署相结合；将采用合同结构相结合。2Z101022 施工管理的组织结构一、常用的组织结构模式分类1、职能组织结构；2、线性组织结构；3、矩阵组织结构二、 职能组织结构的特点 09951、职能组织结构是一种传统的组织结构模式；2、每一个职能部

8、门可根据他的管理职能对其直接和非直接的下属工作部 门下达工作指令；3、有多个矛盾的指令源，多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。三、线性组织结构的特点1、线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统；2、每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门；3、每一个工作部门只有唯一一个指令源；4、但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令途径过长， 可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。四、 矩阵组织结构的特点 15861、指令源有两个，2、当横纵向工作部门的指令发生矛盾时， 由该组织系统的最高指挥者 （部 门）进行协调或决策；3、也可

9、以采用以横向或者纵向为主的矩形阵组织结构 （矛盾时， 以实线工 作部门指令为准）。2Z101023 施工管理的工作任务分工一、 在编制项目管理任务分工表前，应符合 09061、对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、 合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解；2、明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务。二、 工作任务分工表 1402 、12031、明确哪项任务由哪个工作部门 （机构）负责主办， 另明确协办部门和配 合部门；2、在任务分工表的每一行中， 即每一个任务， 都是至少一个主办工作部门；3、营业部和物业开发部参与整个项目实施过程， 而

10、不是在工程竣工前才介 入工作。4、业主方和项目各参与方， 如设计单位、 施工单位、 供货单位和工程管理 咨询单位等都有各自的项目管理的任务， 上述各方都应该编制各自的项目 管理任务分工表。5、每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表， 这是一个项目的组织设 计文件的一部分6、随着工程的发展，任务分工表还将不断深化和细化2Z101024 施工管理的管理职能分工一、管理职能分工 0965-11、第一步，提出问题；2、第二步，筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案 进行分析；3、第三步，决策从多个方案中进行比较和选择；4、第四步，执行执行决策；5、第五步，检查决策是否执行，决策执行效果；（

11、如发现新问题，返回第一步）以上不同管理职能可由不同的职能部门承担二、管理职能分工表管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门 （各工作岗位） 对各项 工作任务的项目管理职能分工。 表中用拉丁字母表示管理职能。 管理职能 分工表也可用于企业管理。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门 （工作岗位） 的管理职能，则可辅以使用管理职能描述书2Z101025 施工管理的工作流程组织一、 工作流程组织包括 13011、管理工作流程组织，如投资控制、 进度控制、 合同管理、 付款和设计变 更等流程；2、信息处理工作流程组织，如与月度进度报告有关数据处理流程；3、物质流程组织， 如钢结构深化设计工作流

12、程， 弱电工程物资采购工作流 程，外立面施工工作流程等。二、 工作流程图 11071、工作流程图是一个重要的组织工具， 用矩形框表示工作， 箭线表示工作 之间的单向逻辑关系， 菱形框表示判别条件。 也可以用两个矩形框分别表 示工作和工作的执行者。2、工作流程图应视需要逐层细化， 可以细分为： 初步设计阶段投资控制工 作流程图、 施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程 图等。3、业主方和项目各方， 如工程咨询单位、 设计单位、 施工单位和供货单位 等都有各自的工作流程组织的任务2Z101031 施工组织设计的分类与其内容 ？ 0908、1076、1173施工组织总设计单位工程施工

13、组织设计分部（分项）工程施工组织设计针对某些特别重要编一个工厂、一个机场、的、技术复杂的，或制一个道路工程（包括一栋楼房、一个烟囱、米用新工乙、新技术对桥梁）、一个居住小一条道路、一座桥等施工的，女口：深基础、象区等无粘接预应力混凝土、特大构件吊装等对整个建设工程项目作施工的战略部署，是用以直接指导单位工直接指导分部（分用指导全局性施工的技程的施工活动项）工程施工术和经济纲要1、建设项目的工程概1、工.程概况与.施.工特.1、工程概况与施工主况点分析r特点分析要内2、施工部署与其核心2、施工方案的选择2、施工方法和施工容工程的施工方案3、单位工程施工准备机械的选择3、全场性施工准备工工作计划3

14、、分部（分项）工程作计划4、单位工程施工进度的施工准备工作计4、施工总进度计划计划划5、各项资源需求量计5、各项资源需求量计4、分部（分项）工程划划的施工进度计划6、全场性施工总平面6、单位工程施工总平5、各项资源需求量图设计面图设计计划7、主要技术经济指标7、技术组织措施、质6、技术组织措施、质（项目施工工期、劳量保证措施和安全施量保证措施和安全动生产率、项目施工工措施施工措施质量、项目施工成本、8、主要技术经济指标7、作业区施工平面项目施工安全、机械（工期、资源消耗均布置图设计化程度、预制化程度、性、机械设备的利用程暂设工程等）度等）?对于简单的工程 一 般只编制：施工方案、 施工进度计划

15、、施工平 面图2Z101032 施工组织设计的编制方法施工组织总设计的编制通常采用如下程序1、 收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点 和施工条件的调查研究；2、计算主要工种工程的工程量；3、确定施工的总体部署；46这3步顺序不可颠倒4、拟定施工方案；5、编制施工总进度计划；6、编制资源需求量计划；7、编制施工准备工作计划；8、施工总平面设计；9、计算主要技术经济指标。2Z101041 动态控制方法一、动态控制原理1、对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用 于目标控制的计划值（如计划投资 /成本、计划进度和质量标准等）；2、在项目实施过程中（如设

16、计过程、招投标过程中和施工过程中等） 对项目目标进行动态跟踪和控制; 收集项目目标的实际值，如实际投资 /成本； 定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； 如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3、如有必要，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第步。二、项目目标动态控制的纠偏措施 12071、组织措施。如调整项目组织结构、 任务分工、管理职能分工、工作流程 组织和项目管理班子人员等。2、管理措施。如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管 理等。3、经济措施。如落实加快工程施工进度所需的资金等。4、技术措施。如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。2Z101042 动态控

17、制方法在施工管理中的应用一、运用动态控制原理控制施工进度的步骤1、施工进度目标的逐层分解2、在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制（1）按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。（2） 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进 度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。（3） 通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采 取相应的纠偏措施进行纠偏。3、调整施工进度目标，如果有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施工进度目标。二、运用动态控制原理控制施工成本 1289施工成本的计划值和实际值的

18、比较包括：（前者计划，后者实际） 工程合同价与投标价中的相应成本项的比较 工程合同价与施工成本规划中相应的成本项的比较 施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较 工程合同价与实际施工成本中的相应成本的比较 工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程 合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对实际施工成本，则 施工成本规划的成本值是计划值。2Z101050 施工项目经理的任务和责任项目经理：16741、项目经理应是承包人聘用的员工， 承包人应向发包人提交项目经理与承 包人之间的劳动合同，以与承包人为项目经理缴纳社会保险的有效

19、证明。2、承包人不提交上述文件的， 项目经理无权履行职责，发包人有权要求更 换项目经理，由此增加的费用和（或）延误的工期由承包人承担。3、项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场的时间不得少于专用合同条款约定的天数（不得少于施工天数的80% ）。4、 项目经理确需离幵施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书 面同意。5、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。6、承包人需要更换项目经理，应提前 14天书面告知发包人和监理人，并 征得发包人的书面同意。 未经发包人的书面同意， 承包人不得擅自更换项 目经理。7、 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理， 通知中应当 载明要求更换

20、的理由。承包人应再接到更换通知后 14天内向发包人提出 书面的改进报告。若还是仍要更换，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。8、项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力， 并应提前7天将上述人员的姓名和授权范 围书面通知监理人，并征得发包人的书面同意。2Z101051 施工项目经理的任务一、项目经理管理权力1406（1）组织项目管理班子;（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部 关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人 力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选

21、择施工作业队伍;（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。二、主要任务：三管三控一协调1、施工安全管理 2、工程合同管理3、工程信息管理4、施工成本控制5、施工进度控制6、施工质量控制7、工程组织与协调2Z101052 施工项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。其编制依据：1、项目合同文件2、组织的管理制度3、项目管理规划大纲4、组织的经营方针和目标二、项目经理的职责1、项目管理目标责任书规定的职责；2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理;3、对资源进行动态管理;4、建立各种专业管

22、理体系，并组织实施；5、进行授权范围内的利益分配;6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收;7、接受审计，处理项目经理部解体的善后问题；8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目相关的内、外部关系；9、法定代表人授予其他权力。四、项目经理的责任项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主

23、观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济 责任。政府主管部门将追究其主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。2Z101061 风险和风险量一、风险量与降低风险的途径 12901、风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。2、 若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，贝康风 险量就很大。3、详见书P38图2Z101061 ，对A、B、C、D各个风险区的进行分析和 转化解析、风险等级？1569等级轻度损失（后果）中度损失（后果）重大损失（后果）很大（可能性）345中等（可能性）234极小（可能性）1232Z101062 施工风险的类型 10691、组织类型（关键字：知

24、识、能力）2、经济与管理风险（经济关键字：资金、合同；管理关键字：设施、措施、控制计划）3、工程环境风险（关键字：自然灾害、火灾和爆炸、气象、岩土和水文条件）4、技术风险（关键字：文件、方案、物资、机械）2Z101063 施工风险管理的任务和方法 1120施工风险的管理过程包括施工全工程的风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。1、风险识别（寻找） 收集与施工风险有关的信息 确定风险因素编制施工风险识别报告2、风险评估（分析） 分析风险因素发生概率 分析风险的损失量根据概率和损失量，确定风险的量和等级3、风险响应（对策） 常用的风险对策包括：规避、减轻、自留、转移与其组合等策略 对难以控制的风

25、险向保险公司投保是风险转移的一种措施4、风险控制（动作）预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警2Z101071 工程监理的工作任务一、建设工程质量管理条例中的有关规定 ? 1383-11、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。2、未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3、 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验 等形式，对建设工程实施监理。二、建设工程安全生产管理条例中的有关规定 1、工程监理单位应当审杳施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工 方案是否符合工程建设强制性标准。2