安钢集团子分公司内控建设年活动方案

1、安钢集团子分公司内控建设年活动方案(讨论稿为进一步改善子分公司内部管理环境、强化管理基础,提升子分公司驾驭市场的能力和风险防范能力,促进子分公司可持续健康发展,结合子分公司实际,特制定本活动方案。一、指导思想在子分公司开展“内控建设年”活动,是以抓内控、防风险、促发展为目的,促进和引领子分公司完善管理制度,夯实管理基础,约束和规范管理行为,增强子分公司风险防范能力。二、活动内容按照企业内部控制基本规范及其配套指引要求,此次“内控建设年”活动内容主要包括组织架构、发展战略、人力资源、资金管理、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等

2、子分公司运营管理的各个层面。三、工作目标通过“内控建设年”活动的有效开展,引导子分公司对现有的管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理,力求规范一套简洁适用、运行有效的内控体系,促进各项管理工作规范化、制度化。通过内控建设活动,不断增强子分公司的规则意识、风险意识、算账意识,确保所有经营管理环节都处于受控状态,有效防范风险,增强抵御风险的能力。四、组织机构为确保子分公司“内控建设年”活动顺利开展,集团公司成立“内控建设年”活动领导小组,全面领导、部署和指挥子分公司内控建设工作。组长:集团公司总经理、副董事长李利剑副组长:集团公司副总经理刘楠成员:靳雨顺马忠民杨平傅培众李德勇领导小组下设办公室,

3、段金亮副部长担任办公室主任。办公室设在非钢产业管理部,具体负责活动的安排组织、进度推进、资源协调,向领导小组汇报工作成果等。领导小组办公室下设三个工作小组,分工、协作推进“内控建设年”活动开展。1、内控建设学习培训工作小组组长:魏晓鹏组员:洪烨王志勇王秀生学习培训工作小组组长单位是人力资源部,具体工作职责:制定内控建设学习培训方案;审核培训内容;安排培训讲师及时间;确定培训人员;组织实施培训;向领导小组办公室汇报培训工作进度等。2、内控建设流程梳理工作小组组长:段金亮组员:蔚智敏魏永明段永卿张文义各子分公司相关人员梳理工作小组组长单位是非钢产业管理部,具体工作职责:制定流程梳理方案;牵头组织子

4、分公司对管理制度、岗位分工和业务流程进行全面梳理;提出优化建议,推动子分公司完善管理制度;引领子分公司编制岗位责任说明书、内控制度手册;向领导小组办公室汇报工作总结等。3、内控建设评价工作小组组长:段金亮组员:李炜华魏晓鹏洪烨王志勇王秀生评价工作小组组长单位是非钢产业管理部,具体工作职责:制定内控建设评价方案;组织专家成员对子分公司内控建设成果进行评审验收;定期对子分公司内控建设监督检查和评价;督导子分公司内控建设持续完善;向领导小组汇报工作总结等。五、内控建设工作进度安排内控建设工作涉及子分公司运营管理的各个层面,内容丰富,任务繁重。2015建设年的重点是营造氛围,打造内部控制环境基础。通过

5、一年的努力,到2015年底初步建立起子分公司内部控制框架体系。(一学习培训阶段(2015年1月2015年5月。本阶段主要工作内容是:组织子分公司学习企业内部控制基本规范及其配套指引;召开内控建设动员会,明确内控建设范围,确定内控建设方案,设立组织体系,组织培训,为实施内控建设奠定基础。1、召开内控建设动员会。召开子分公司2015内控建设年活动动员会,传达集团公司对内控建设的相关要求,明确内控建设的具体内容、职责分工和工作程序。2、设立内控建设组织体系。子分公司应成立内控建设领导机构,明确内控建设责任部门,选调专门人员,负责本单位内控建设及组织协调工作。3、组织内控建设培训。对子分公司所有班子成

6、员、中层管理者、职能部门业务人员进行分类培训,系统学习内控建设的内容、技术和方法。4、确定内控建设实施方案。根据集团公司要求,子分公司结合实际,编制本单位内控建设实施方案,经单位领导班子审定后于5月31日前报内控建设办公室。(二内控体系建设阶段(2015年6月2015年9月。本阶段的主要工作内容是按照集团公司内控建设的标准和方案,开展业务活动梳理和管理制度对比,评估业务活动主要风险,再造业务控制流程,确定业务流程关键控制点,建立完善业务管理制度,编制岗位职责说明书,制定内控制度手册。1、规范公司治理结构。建立规范的公司治理结构和议事规则,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的分工

7、和制衡机制,确保“三重一大”集体决策审批或者联签制度有效落实,促进子分公司合法合规经营。2、梳理业务活动。子分公司根据生产经营实际情况,对本单位的管理活动、生产活动分类逐级进行全面梳理。3、管理制度对比。子分公司按照梳理的各项业务活动,清理现有管理制度中的控制措施,逐一与企业内部控制基本规范及其配套指引的具体要求相核对,编制管理制度对比缺陷清单。4、评估业务活动主要风险。分析查找各项业务活动中存在的主要风险,按其影响大小对风险进行评估,编制风险清单。5、确定业务活动关键控制点。根据风险评估结果,确定业务活动的关键控制点,制定关键控制点的具体控制措施。6、业务活动控制流程再造。结合主要风险防范要

8、求和关键控制点控制措施,设计建立或者修订业务流程图。7、建立完善管理制度。比照管理制度对比缺陷清单,结合业务流程,重新制定或者完善各项业务的管理制度。8、编制岗位职责说明书。根据重新修订的业务流程和管理制度,编制岗位职责说明书,明确该项业务活动涉及的工作岗位、工作内容和工作要求,明确各项业务活动参与者的工作分工和执行权限。9、制定内控制度手册。在系统总结内控建设成果的基础上,各子分公司制定内控制度手册,包括内部环境手册、风险评估手册、控制活动手册、信息与沟通手册和内部控制评价手册,作为内控建设、运行、维护、评价的依据。(三运行、评审、验收阶段 (2015年10月2015年月。本阶段工作内容主要

9、是开展内控制度运行培训,内控制度手册试运行及修改完善,集团公司组织评审验收并正式运行,内控制度运行持续完善。、内控制度运行培训。主要是结合内控制度手册，对全体 员工进行内控体系培训，使每个员工了解所从事业务的管理流程，熟 悉本岗位的工作职责和权限。 、试运行及修改完善。内控制度手册制定完成后，子分公 司应组织进行试运行，充分测试风险控制性、内控效果及内控效率， 并根据试运行的反馈结果对内控手册进行修改完善。 、评审验收并正式运行。依据企业内部控制基本规范中的 评价要求， 集团公司组织专家对子分公司内控建设成果进行评审验收， 审核通过后正式运行。 、内控制度运行持续完善。建立内部控制评价体系和内

10、部控制 缺陷认定标准，结合外部审计和内部监督，及时发现和纠正内控制度 设计和运行方面存在的缺陷，对内控制度进行持续的修订完善。 、定期开展内控制度监督检查和评价。 六、工作要求 2015 年，集团公司要在子分公司开展“内控建设年”活动，各 子分公司要按照“高起点、高标准、严要求”的原则，认真做好内控 建设的各项工作。 1、提高认识。 内部控制建设是一项需要长期坚持，并保持良好 运行效果的系统工程。 子分公司要充分认识内控建设的现实意义和长 远意义，充分认识这项工作的系统性和艰巨性，要精心组织、统筹安 排，确保该项工作有序、有效开展。各级领导要积极带头学规范、用 规范，把内控建设引向深入。 2、加强领导。子分公司主要负责人是内控建设的第一责任人， 要解决协调解决工作中的矛盾和问题。要抽调综合素质高、业务能力 强的人员组成工作机构，负责本单位内控建设工作。子分公司内控建 设工作机构要加强与集团公司的联系。 3、重在执行。内控制度能否有效贯彻实施，关键在于提升执行 力。制度再多、再完善，执行者不去执行或执行不到位，再好的制度 也发挥不了作用。所以，制度建设是前提，而执行力才是关键。各子 分公司要采取有力措施，严格按照内控流程和控制点的要求执行，确 保内控制度执行到位。领导小组定期检查中发现存在无章可循、有章 不循、违规操作等