平衡计分卡 案例分析

1、华德培婚庆上海分公司平衡计分卡案例 【摘要】 :平衡计分卡(平稳得分纸牌是国外 20世纪 90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法,是对传统业绩评价体系的改革。至今为止,国内尚处于介绍阶段,还 没有发现运用于企业的成功案例。可以说,这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期 困扰我们的业绩指标选择难题。本案例选自上海一家婚纱摄影企业。该企业自成立以来,由于经济管理不善,长期处于亏 损状态。从 2000年初开始推行平衡计分卡,在全企业上下明确了将创新作为企业的发展 战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在。【作者单位】 :【关键词】 :华德培平衡计分卡绩效考核【引言】 :1990年,在 Robe

2、rt S.Kaplan 和 David P.Norton 带领下的研究小组对 12个 公司进行了一年的研究,研究课题为“衡量未来组织的业绩” 。该小组开展这项研究源自 这样一个想法:依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。在研究初期,小组收集了一些富于 创新精神的业绩衡量方法,其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡” 。 “公司计分卡” 除了进行传统的财务角度的衡量以外, 还对交货时间、 新产品开发的效率等因素进行衡量。 很快,研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。在随后的研究工作中,小 组充实了该计分卡,使之成为现在我们所说的“平衡计分卡” 。它由财务、客户、内部经 营过程、学习与成长

3、四个方面组成。之所以称之为平衡计分卡,是因为它兼顾了长期目标 与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。能够多角度地 为企业提供信息,综合地反映企业的业绩。例如,一架新型的喷气式飞机上安装有空速表、测高仪、燃料表等许多仪器为飞行员 提供多方面的信息。飞行员对这些信息加以综合利用,才能完成一次安全的飞行。正如飞 机上众多仪表所起的作用一样,平衡计分卡能够为企业的成功之路提供各方面有用的信息, 助其实现长远的目标。我们可以这样定义平衡计分卡:平衡计分卡是围绕企业的长远规划,制定与企业目标 紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个 系统有

4、助于企业实现战略目标,帮助企业去寻找成功的关键因素,建立综合衡量的指标, 以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。【正文】 :1平衡计分卡基本内容平衡计分卡一般由四个方面组成:即财务、客户、内部经营过程、学习与成长,如图 4-1所示。1建立华德培上海分公司婚庆有点公司的平衡计分卡公司在 2000年初试图通过建立平衡计分卡,尝试摆脱公司目前的亏损状态。经总经 理的批示,成立了以财务部经理为小组负责人的平衡计分卡小组。小组成员包括各个部门 经理在内共 8人。小组分几个步骤,建立平衡计分卡。他们的工作程序如下:1.1准备工作小组向其成员印发了平衡计分卡的介绍资料, 说明了平衡计分卡的原理、 财务衡量的

5、缺陷、 国外运用的情况、本公司目前所年的状况等。着重指明平衡记分卡是要大家结合自己所处 的岗位明确目标,寻找能使企业成功的关键因素,并建立相应的指标。平衡计分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的,而公司的战略是什么呢? 这个问题是不少人的疑问。战略是一个企业面对急剧变化的经营环境,为求得长期生存和 不断发展而进行的总体性的谋划,它的构成要素包括经营范围、资源配置、竞争优势、协 同作用等四个方面。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域,资源配置是指企业资源 和技能配置的水平和模式,又称为企业的特殊能力,竞争优势是通过资源配置与经营范围 的决策在市场上形成的竞争地位;协同作用是企业所能寻求到

6、的各种共同努力的结果,分 力之和大于力简单相加。在了解了战略的涵义及要素后,小组成员参考公司的章程讨论确定了公司的战略: (1在经营范围上,遵守执照所定的范围:生产、销售婚纱礼服。但表述时,按市 场营销的观念,从满足顾客的角度出发。因为只有千方百计地满足顾客的需要才能扩大销 售,取得利润,实现企业的目标。于是公司的经营范围被表述为:以优美的婚纱、礼服满 足婚礼的需要。(2在资源配置上,以人为本不断改进生产技能,以中档面料生产高质量的婚纱、 礼服。(3在竞争优势上,正视企业规模小的事实,采用差别化的战略,提供与众不同的 款式,形成竞争优势。(4在协同作战方面,要营造良好的内部环境,激励员工团结一

7、致,取得最佳经济 效益。以公司的现状而言,能扭亏为盈便是成功的第一步。所以目前阶段成功的关键因素应 是能导致扭亏为盈的因素。财务经理认为提高生产量、扩大销量很关键。因为销售的限制导致年产量大大低于设 计能力,产量太低导致分配到单位产品的摊销性成本偏高,单位成本有时甚至高于单价。 工资项目偏高也与产量低有关。因为公司制定了最低工资标准,生产工人计件工资与最低 工资标准相比较取得高者,由于生产任务不足很多时候是按最低工资标准拿工资的,这增 加了单位产品工资成本。显然,要降低生产成本,提高产量,充分利用生产能力将是成功 的关键。但在以销定产方针的指导下,提高产量的前提是扩大销售。另外,扭亏为盈需要

8、考虑的是节约开支,严格执行费用审批手续,控制经营管理费用也很重要。生产部的经理认为生产工人任务不足,生产时有停顿,生产积极性受到伤害,不时有 人跳槽,而新招的人员技术又不如老员工。她认为扩大生产是关键性的问题。业务部经理表明自己对销售萎缩事实的无奈,她觉得公司原先的业务部是虚设的,业 务上的联系全部是总经理一手控制的。原先招聘的几名业务员,实质上只是送货员,由于 缺乏业务提成,待遇上不去,都不干了。她认为目前市场上的客户对婚纱的质量和款式的要求较高,而公司生产的婚纱做工欠精细,且款式相对陈旧,在向顾客推销时,撇开推销 人员技巧不说,产品本身的吸引力不够,这又导致业务上难以开展。要想在业务上有大

9、的 拓展,质量、款式上的改进和突破是个前提,而这有赖于生产部门和设计部门的努力。 设计部经理认为业务部的意见不无道理,新颖的款式确实有利于业务的开拓,但一个 新的款式的推出需要灵感。设计部现有的两名人员 1998年刚进公司时推出的几款样式曾 大受欢迎,但是现在设计灵感渐趋萎缩。如何激发他们的灵感呢?不断地培训和学习、多 渠道的信息交流是激发灵感的有效手段。而这需要公司财务上的支持。比如,从国外邮购 婚纱款式样本资料、甚至参加国外相关的培训班等,均需不小的开支。小组的其他成员也纷纷发表了自己的意见,以上是主要的几条意见。这几条意见放在 一起,不难发现其中贯穿着一条因果关系链。要想提高投资报酬率,

10、就要提高产销量;而 要提高产销量就必须力图使客户满意;而要使客户满意,内部的学习与成长又必不可少。 其因果关系如图 4-6所示: 图 4-6最后,大家认为要扭亏为盈,关键的因素包括以下 4方面: 连续不断的市场调查,扩大销售,寻找新的客户; 要使企业具备学习与成长的能力,能够持续快速推出令顾客满意的新款式; 提高产量及产品质量; 加强费用管理,降低产品成本。1.2确定平衡计分卡的框架为了进一步确定平衡计分卡的框架,在以上讨论的基础上发放调查表,以问卷的形式 进行调查。调查内容为:从长远看,为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作?对调查的反馈意见进行汇总整理后,反映出公司为提高业绩应该做好以下

11、几项工作:(1 增加收入,降低成本,提高投资报酬率;(2 保持现有的客户,并吸引新的客户;(3 提高产量;(4 持续的款式创新; 、(5 加强售后服务;(6 提高领导能力,完善奖惩制度;(7 要使雇员满意,激发他们的积极性;(8 对雇员进行必要的培训。以上 8项工作可以汇总成财务、 客户、 内部经营、 学习与成长四个方面, 其中第 (1 项归入财务方面, 第 (2 项归入客户方面, 第 (3 (5 项归入内部经营方面, 第 (6 (8项归入学习与成长方面。这就构成了公司的平衡计分卡框架。1.3确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标为了使企业的战略具体化,明确企业的工作重点,也为了提

12、供评价业绩的准则,我们 将上述调查结果反馈给小组成员,并在小组成员之间进行沟通交流之后,从财务、客户、 内部经营、学习与成长四个方面确立了企业今后一段时期内的目标。提高投资报酬率, 实现扭亏为盈。 投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力, 我们要把资产用于回报率高的活动,增加每块钱的回报。降低成本。为了扭亏为盈,我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本, 通过严格费用审批制度等措施,减少不产生收入的费用。增加收入。 为了扭亏为盈, 我们必须增加销售收入, 为此有必要重心确定业务重点。 我们应在保持原有客户销售收入水平基础上,扩大对新客户的销售收入,达到增加收入的 目的。让客户满意:确

13、立公司的目标客户群,了解其需要,通过前后一致连贯的快速、有效 的服务实现我们对客户的承诺,消除客户服务中的错误。公司的目标客户群确定为婚纱摄影楼。过去,公司并未对客户进行分类,在做销售工 作时也就未分主次。业务部经过分析以后,将公司的客户区分为三类:婚纱影楼、婚纱出 租店、 举办婚礼的个人。 在公司以往的销售中, 这三类客户占比重大致是 70%、 20%、 10%。 举办婚礼的个人在销售比重中占的比例最低。因为大多数人的想法是:结婚典礼上不同的 时间段,往往需要几套不同款式的婚纱礼服,租用婚纱显然要比购买婚纱经济合算,而且 购买婚纱一般只能一次性使用,结婚典礼结束后便高高挂起。婚纱影楼的销售比

14、重最高。 一方面是因为婚纱摄影越来越时尚,另一方面是因为大部分婚纱影楼还兼营婚纱出租业务。 业务部在对三种类型客户群做出分析后,决定把力量集中到对婚纱影楼的销售上,其次, 做好对婚纱出租店的销售。 至于第三个客户群则不去刻意吸引它。 三种客户群资料见表 4-1:表 4-1 三种客户群 提高创新能力。确定市场目标客户群的需要,理解如何赢得这些客户。开发产品:不断开发可获利的新款婚纱礼服,迎合客户的要求。提高生产和销售能力。在顾客要求的时间内,快速、高质量完成客户定单的生产。 定期与客户联系,听取客户的意见,介绍推销我们的产品。提高售后服务能力,快速解决产品售后出现的质量问题,免费修补,快速满足售

15、后 顾客提出的改换款式等要求。公司的内部经营过程包括创新、生产销售、售后服务三个部分,这与前面所介绍的内 部经营过程的内容有所不同。文章前面介绍的内部经营过程包括创新、经营、售后服务三 个部分,其中的经营是指生产并交付,必须强调生产、交付的效率。有小组成员认为销售 是内部经营必不可少的一个环节,它的意义并不等同于从顾客角度所要求的及时交付,还 应该从公司的角度去考虑如何开展这方面的工作。表 4-2 在讨论学习与成长方面的目标时,有人勇敢地指出公司需要提高领导的能力。如果一 个领导品德高尚,个性完善、富于进取心和创新意识,知人善任并且沟通协调能力强,那 么他就能为企业设计和维持一个良好的工作环境

16、,促成各部门、机构、人员之间的协调统 一,给下属有效的激励。1.4制定评价指标根据上述四个方面的具体目标,小组确定了与之相联系的指标 4-3:表 4-3 续表 1.5确定平衡计分卡四个方面及其对应指标的权重如前所述,一个企业不同时期的战略重点有所不同。因此,平衡计分卡的四个方面及其对 应指标也有轻重缓急。为此,我们又进行了一次问卷调查,以确定平衡计分卡四个方面及 其对应指标的权重。平衡计分卡的四个方面及其指标具有不用涵义,用之考核企业的业绩,就好比用德、智、 体三个不同质的指标去衡量一个人。由于指标的不同,对它们的重要性的估计上就存在不 确定性,直接表现为众说纷纭,在重要性的排序上人各一词,定

17、量上更是莫衷一是。本文 在确定平衡计分大卡四个方面及其指标的权重时,使用 Thomas L.Saaty提出的权系数层 次分析模型,首先通过调查,对各个方面及各个指标的重要性进行两两比较,然后以九级 分制对各个指标进行赋值,最后计算出各个指标的权重。本次调查建立在上一次调查的基础上,内容包括以下五个方面:影响企业战略目标实现的四个方面内容:财务、客户、内部经营、学习与成长。要求对 其重要性进行两两比较。本企业财务方面要做的五项工作:提高投资报酬率; 降低单位生产成本; 降低管理费用; 扩大销售收入;提高利润。要求结合本企业的现状,从有利于实现本企业长远目标的角度 出发,对这五项工作的重要性进行两

18、两比较。本企业有客户方面的三项工作:保持客户;使客户满意;赢得新客户。要求结合本企业 的实际情况,从有利于实现本企业长远目标的角度出发,对上述三项工作的重要性进行两 两比较。本企业内部经营三个方面的工作:提高创新能力;提高销售后服务能力;提高生产销售 能力。要结合本企业的实际,从有利于实现本企业长远目标的角度出发,对上述三项工作 的重要性进行两两比较。本企业学习与成长方面的五项工作:培训;完善奖惩制度;提高领导能力;提高信息处理能力;提高雇员满意程度。要求结合本企业的实际,从有利于本企业长远目标的角度出 发,对上述五项工作的重要性进行两两比较。针对以上五个方面内容的问卷调查使用选择法,供选择的

19、答案包括以下 9个:A 重要程度相同B 略重要C 重要D 重要很多E 第一个非常重要,第二个根本不能与之相比F 介于 A 与 B 之间G 介于 B 与 C 之间H 介于 C 与 D 之间I 介于 D 与 E 之间调查对象为名部门的负责人。因为平衡计分卡的四个方面及各项指标就是根据对他们的调 查了解而总结出来的,并且已经反馈给他们。他们既熟知本企业的情况,又对调查所用的 相关概念有所了解。在对收集的成对比较调查结果进行赋值时,根据 Saaty 的研究结果,采用以下九分制最为 合适。设 A 和 B 为两个指标,我们将他们的重要程度之比记作 a/b并给以数值,记作 a/b= a/b:= 说明1A 与

20、 B 重要程度相同2A 比 B 略重要5A 比 B 重要7 A比 B 重要很多9 A非常重要, B 根本不能和它相比2, 4, 6, 8 赋值在相邻两整数之间折中1/N (N=1 9 当 B/A:=N时确定财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的权重对上述第一项调查内容的调查反馈结果进行整理统计,将每一位调查对象对财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值,各用一个矩阵描述 出来,矩阵模式如下: A 1/A1 A1/A2 A1/A3 A1/A4 A 2/A1 A2/A2 A2/A3 A2/A4 A 3/A1 A3/A2 A3/A3 A3/A4 A 4/A1 A4

21、/A2 A4/A3 A4/A4 其中,各个符号的含义如下: A1财务 A2客户 A3内部经营 A4学习与成长 计算出各个矩阵对应元素的几何均值,得到以下逆称矩阵: 1.866 1 0.374 3.672 1.560 2.675 1 2.510 -0.374 0.272 0.398 1据此计算出权重向量:(0.210 0.281 0.411 0.098 T即财务方面指标的权重为 21%,客户方面指标的权重为 28.1%内部经营方面指标的权重为 41.1%,学习与成长方面指标的权重的权重为 9.8%。 确定财务方面指标的权重 对上述第二项调查内容反馈结果进行整理统计,将每一位调查对象对提高投资报酬

22、率、降 低单位生产成本、降低经营管理费用、提高营业收入、提高利润五项因素的重要性成对比 较结果,按九级分制进行赋值,各用一个矩阵模式如下: B 1/B1 B1/B2 B1/B3 B1/B4 B1/B5 B 2/B1 B2/B2 B2/B3 B2/B4 B2 B5 B 3/B1 B3/B2 B3/B3 B3/B4 B3/B5 B 4/B1 B4/B2 B4/B3 B4/B4 B4/B5 B 5/B1 B5/B2 B5/B5 B5/B4 B5/B5其中,各个符号的含义如下:B1提高投资报酬率B2降低单位生产成本B3降低管理费用B4提高营业收入B5提高利润计算出各个矩阵对应元素的几何平均值,得到如下

23、逆称矩阵: 1 1 3.873 0.258 0.4470.258 0.258 1 0.2 0.4471 3.873 5 1 0.4471 2.236 2.236 2.236 1据此计算出权重向量:(0.216 0.149 0.063 0.278 0.294 T所以,平衡计分卡中财务方面的五项 指标投资报酬率、单位生产成本、管理费用、 营业收入、利润对这一方面的权重应该分别是 21.6%、 14.9%、 6.3%、 27.8%和 29.4%。 确定客户方面的指标的权重对上述第三项调查内容的调查反馈结果惊醒整理统计,将每一位调查对象对保持客户、使 客户满意、赢得新客户等三项因素重要性的成对比较结果

24、,按九级分值赋值,各用一个矩 阵描述出来。矩阵模式如下:C1/C1 C1/C2 C1/C3C2/C1 C2/C2 C2/C3C3/C1 C3/C2 C3/C3其中,各个符号的含义如下:C1保持客户C2使客户满意C3赢得新客户计算出各个矩阵对应元素的几何平均值,得到以下的逆称矩阵:据此计算出权重向量:(0.235 0.436 0.329 T 2.608 1 0.9451 1.058 1 所以,平衡计分卡客户方面的三项指标客户保持率、新客户增长比率、客户满意度得 分对这一方面的权重应该分别是 23.5%、 43.6%、 32.9%。确定内部经营方面指标的权重对上述第四项调查内容的调查反馈结果进行整

25、理统计,将每位调查对象对提高创新能力、 提高生产销售能力、提高售后服务能力等三项因素的重要性的成对比较结果,按九级分值 进行赋值,各用一个矩阵描述出来。矩阵模式如下: D2/D1 D2/D2 D2/D3D3/D1 D3/D2 D3/D3其中,各个符号的含义如下:D1提高创新能力D2提高生产销售能力D3提高售后服务能力计算出各个矩阵对应元素的几何平均值,得到以下逆称矩阵:1 3.512 3.411 0.285 1 3.8730.293 0.258 1据此计算出权重向量:(0.611 0.276 0.113 T所以,内部经营方面提高创新能力的指标推出每一新款所需的平均时间,它对这一方 面的权重应该

26、是 61.1%;内部经营方面提高生产销售能力的三项指标合格品率、生产 销售主导时间、 新客户收入占总收入的比率, 他们对这一方面的权重之和应该是 27.6%(三 个指标各占 1/3,即各占 9.2% ;内部经营方面提高售后服务能力的指标售后服务主 导时间;它对这一方面的权重应该是 11.3%。 确定学习与成长方面指标的权重对上述第五项调查内容的调查反馈结果进行整理统计,将每一位调查对象提高信息处理能 力、培训、完善奖惩制度、提高雇员的满意度、提高领导能力等五项因素重要性的成对比 较结果,按九级值赋值,各用一个矩阵描述出来。矩阵模式如下:E1/E1 E1/E2 E1/E3 E1/E4 E1/E5

27、 E2/E1 E2/E2 E2/E3 E2/E4 E2/E5E3/E1 E3/E2 E3/E3 E3/E4 E3/E5E4/E1 E4/E2 E4/E3 E4/E4 E4/E5E5/E1 E5/E2 E5/E3 E5/E4 E5/E5其中,各个符号的含义如下:E1提高信息处理能力E2培训E3完善奖惩制度E4提高故园满意程度E5提高领导能力计算出各个矩阵对应元素的几何平均值,得到以下逆称矩阵:1 2.118 0.542 0.340 0.443 0.472 1 0.326 0.218 0.3621846 3.069 1 1 1.3162.943 4.591 1 1 1.7322.258 2.761

28、 0.760 0.577 1据此计算出权重向量:(0.124 0.072 0.262 0.328 0.214 T所以,学习与成长方面的五项指标对信息处理满意度的调查得分、培训次数、对奖惩 制度的调查得分、对领导能力的调查得分、对雇员满意度的调查得分等,它们对这一方面 的权重应该分别是 12.4%、 7.2%、 26.2%、 32.8%和 21.4%。综上述, 本企业的平衡计分卡的各项内容与指标的构成及权重情况, 可以用图 4-8来表示:根据权系数合成原理,求出第三层元素对最高的权系数:投资报酬率( 1 : 21%21.6%=4.54%利润( 2 : 21%29.4%=6.17%单位生产成本(

29、3 : 21%14.9%=3.13%管理费用总额( 4 : 21%6.3%=1.32%营业收入总额( 5 : 21%27.8%=5.84%客户保持率( 6 : 28.1%23.5%=6.6%新客户增长比率( 7 : 28.1%43.6%=12.25%客户满意度得分( 8 : 28.1%32.9%=9.25%推出每一新款所需 41.1%61.1%25.11%的平均时间( 9 :合格品率( 10 : 41.1%27.6%1/3=3.78%生产销售主导 41.1%27.6%1/3=3.78%时间( 11 :新客户收入占总收 41.1%27.6%1/3=3.78%入的比重( 12 :售后服务主导 41

30、.1%11.3%=4.65%时间( 13 :信息处理满意度 9.8%12.4%=1.22%调查得分( 14 :培训次数( 15 : 9.8%7.2%=0.71%对奖惩制度的调 9.8%26.2%=2.57%查得分( 16 :雇员满意度调 9.8%32.8%=3.21%查得分( 17 :领导能力调 9.8%21.4%=2.10%查得分( 18 :上述各项指标权重之和等于 1在此,我们还可以发现平衡计分卡各项指标权重的重大意义,就是以数量化的形式直观地 告诉我们企业工作的重点所在及轻重缓急。比如,上面所列士的各项指标的权重当中,最 大的是“推出每一新款所需要的平均时间”所对应的权重 25.11%。

31、这一指标是考核企业创 新能力的指标,由此可见,企业今后一段时间内的首要工作重点应该防在提高企业的创新 能力上。排在第二位的指标权重是“新客户增长比率”所对应的 12.25%,这表明“赢得新 客户、扩大销售也是本企业今后工作非常重要的一个方面。依此类推,其他指标各一其所 对应的权重显示了自己在本企业今后工作中的地位。1.5用平衡计分卡进行业绩评价在获得有关的历史数据以后,我们可以对设定的平衡计分卡的各项指标进行计分,纵向衡 量企业某项工作的业绩。在此基础上,对各项指标的得分进行汇总,还可以反映出企业财 务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势,以及企业的总 体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。笔 者按以下几个步骤计算指标的分值:确定指标的方向性。指标分为正向指标和逆向指标两大类,前者愈高愈好,如利润、满意 度得分等,后者愈低愈好,如单位生产成本、主导时间等。进行标准化处理。把不同计算单位的