绩效管理运作思路与方案

1、一、绩效管理架构二、组织绩效管理三、个人绩效管理四、绩效管理机构目录公司战略管理公司战略管理战略解码目标分解1.1 绩效管理的三个层次客户需求研究开发采购生产公公司司业业绩绩产品销售人力资源管理资本&财务流程&IT售后服务1.2 企业价值创造过程来源竞争优势麦克.波特客户需求 绩效管理，本质上就是公司价值创造和价值评价的管理，是绩效管理，本质上就是公司价值创造和价值评价的管理，是价值分配的前提。价值分配的前提。 组织绩效管理，就是要明确组织目标，找出短木板并协调资组织绩效管理，就是要明确组织目标，找出短木板并协调资源予以弥补，最终达成组织目标的管理过程。源予以弥补，最终达成组织

2、目标的管理过程。 个人个人绩效管理绩效管理，就，就是为了引导和激励员工贡献于组织是为了引导和激励员工贡献于组织的战略的战略目标目标，促进促进个人和组织共同成长个人和组织共同成长的管理过程的管理过程。1.3 绩效管理与薪酬分配的关系薪酬管理薪酬管理促进达成目标来源公司战略和目标组织绩效目标来源促进达成外部环境职位职级人岗匹配个人绩效公司奖金池奖金工资股权岗位要求公司薪酬包部门薪酬包股权激励机制公司效益部门奖金包全面预算绩效管理绩效管理一、绩效管理架构二、组织绩效管理三、个人绩效管理四、绩效管理机构目录IBM BLM模型执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力价值观市场结

3、果差距业绩机会氛围与文化2.1 公司（子公司）战略规划与解码组织绩效管理关键时间节点的建议： 年初制定公司战略规划和业务目标，逐层进行目标分解。 年中进行KPI测评和工作总结，对业务目标和重点工作进行调整对业务目标和重点工作进行调整。 年底进行年度经营情况测评与总结，并组织制定下一年度业务目标。2.2 组织绩效管理流程 组织KPI 重点工作 月度审视 半年刷新 组织绩效评估 主管半年度述职战略执行与监控组织绩效评估反馈评估结果应用战略规划与战略解码 团队成员的绩效比例 主管的加薪、晋升、奖金管理团队高效运作1.一级部门主管根据公司级KPI和重点工作，组织本部门管理团队研讨，制定本部门KPI和重

4、点工作。重点工作要由一级部门主管落实到具体责任人。（模板：部门KPI和重点工作）2.重点工作责任人明确工作目标和评价标准，并输出详细的执行措施，要确保重点工作能够落地和完成。（模板：重点工作跟踪表）3.一级部门主管组织部门管理团队评审重点工作跟踪表后，由一级部门主管向公司经营管理团队汇报部门KPI和重点工作，获得批准后，即可向下传达。4.二级部门的目标分解工作依次类推，制定出部门KPI和重点工作。建议：三级部门主管和员工用“相对较轻”的PBC来确定绩效目标（见后面个人绩效管理）。（1） 组织绩效目标的分解类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利

5、牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI指标体系（1） 组织绩效目标呈现方式重点工作项执行措施责任人衡量标准完成时间重点工作参考样例保底值保底值：战略落地最基本业绩保证达标值达标值：反映正常战略诉求的业绩挑战值挑战值：超出公司战略预期的业绩各二级部门主管（管理团队）：例行监控三级部门主管（或员工）PBC目标进展，组织协调资源，指导、帮助和支撑三级部门主管（或员工）达成PBC目标，以确保完成本部门KPI和重点工作。每月例行编写部门KPI和重点工作进展报告，向一级

6、部门管理团队会议汇报。各一级部门主管（管理团队）：例行监控各二级部门KPI和重点工作进展，组织协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管完成部门KPI和重点工作，以确保完成一级部门KPI和重点工作。每月例行编写部门KPI和重点工作进展报告，向公司经营管理团队汇报。总经理（公司经营管理团队）：例行监控各一级部门KPI和重点工作进展，组织协调资源，指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作，以确保完成公司级KPI和重点工作。每月例行编写公司KPI和重点工作进展报告（公司经营月报），上报董事长。（2）组织绩效的管理与监控（3）组织绩效的评估类别指标项比例保底80分达标100分挑战120分实

7、际值得分财务销售收入50%33.543.650毛利10%11.21.51.18费用率10%70%60%50%65%8降成本率5%10%15%20%18%5客户客户满意度5%80%85%90% 95%6内部运营项目进度偏差率5%20%15%10%18% 4重点项目落实率5%90%100%80% 0学习成长关键岗位主管符合度5%70%80%90% 90%6关键员工离职率5%10%8%5% 11%0（加减法项）信息安全事故-1（加减法项）重大客户投诉-2合计84评估内容评估内容1、KPI得分测评得分测评评估内容评估内容2、主管述职汇报、主管述职汇报汇报部门重点工作的进展和完成情况汇报部门重点工作的进

8、展和完成情况（4） 组织绩效等级划分与结果应用绩效结果等级划分标准AKPI得分前20%BKPI得分中间的70%CKPI得分后10%2、团队绩效结果的应用范围： 决定主管个人绩效结果 决定团队成员个人绩效等级的比例 影响团队薪酬包和奖金包1、根据部门KPI得分（绩效结果）和主管述职情况（过程），将同级部门分为：A类团队、B类团队、C类团队一、绩效管理架构二、组织绩效管理三、个人绩效管理四、绩效管理机构目录3.1个人绩效管理的作用和目的绩效绩效管理的根本目的管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于是为了引导和激励员工贡献于组织组织的战略的战略目标，实现组织和个人的共同成长目标，实现组织和个人的共

9、同成长。个人绩效管理（下面简称“绩效管理”）的作用： 促进个人目标承载组织目标，并保持一致 让员工明确工作目标和方向，激发员工工作热情 促进主管辅导和激励员工，共同达成组织业务目标 识别优秀员工，给予更多的发展机会和回报 识别需要改进的员工，给予指导或淘汰3.2 针对不同对象的绩效管理方式公司一二级部门主管：围绕 部门KPI及重点工作开展 以年度为绩效管理周期 月度监控进展，半年度测评和述职，刷新目标基层主管与目标责任制员工：围绕个人PBC开展 以半年度为绩效管理周期 日常工作管理，季度进行绩效中期审视，刷新目标操作类员工：从劳动数量、质量、态度三个维度进行管理反馈面谈绩效投诉结果应用员工自评

10、直接主管评价集体评议结果公示日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC目标制定绩效辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能3.3 绩效管理过程绩效管理，是一个管理过程，不仅仅是绩效考核。绩效管理，关键要做好“三个平时”：记录、辅导、评价在平时，与日常经营管理工作要有机结合，不能做成“两张皮”。（1）目标制定目的：让员工明确自己的工作方向和工作目标（不仅仅是指标），要通过充分沟通，上下达成一致。重点：理解目标和指标的区别；引导员工确定有挑战性的目标，而不是就具体指标的值进行讨价还价。难点：1）主管不清楚本部门的目标（缺少战略解码）；2）主管不会对部门目标进行有效分解

11、；3）主管和员工沟通不充分，员工被动接受目标和指标或提不出有挑战性的目标。绩效承诺书（绩效承诺书（PBC）样例（）样例（1/3)：第第2部分部分 组织与人员管理组织与人员管理（所有带团队的主管都必须填写）（所有带团队的主管都必须填写）【说明】：设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设。如何有效地实施团队建设、人员管理方面的内容，体现对业务目标的支撑。其中：人员管理重点是些对直接下属的培养和发展重点目标描述重点目标描述 权重权重完成标准及交付件完成标准及交付件/关键里程碑关键里程碑自评自评PBC绩效承诺书样例（绩效承诺书样例（2/3)：PBC绩效承诺书样例（绩效承诺书样例（3/3)：3业

12、务指标KPI支撑目标实现的关键举措组织与人员管理业务目标是基础个人发展计划体现主管和骨干员工的独特贡献，支持业务目标达成组织建设和人员管理方面的内容，支持业务目标达成（仅适用于主管）针对员工自己，为达成业务目标的能力和经验的提升需求事成人爽长期发展三、个人绩效管理PBC 三个部分之间的关系（2）绩效辅导考核期内对员工目标完成情况进行跟踪协助员工对出现的问题进行分析，并找出解决方案HR主管协助部门负责人对员工进行绩效辅导，总结辅导经验目的：主管通过及时的绩效辅导，帮助员工提升个人绩效，保证员工完成个人目标，从而达成组织目标。重点：主管对成熟度高的员工要掌握教练式辅导的方法，激发员工潜能。难点：提

13、升主管辅导下属的意识，改变主管简单粗暴的管理方式。（3）绩效评价目的：通过绩效评价，把做得好的和做得差的区分开来重点：1）理解相对评价和绝对评价的区别、作用和意义2）理解量化、非量化与客观、主观的辩证关系难点：1）建立科学的评价程序来保证评价的公平公正2）提升主管评价员工绩效的意愿和能力Step1根据团队测评结果确定比例分配Step2初评结果（排序）Step3集体评议Step4上级评审l 回顾个人绩效（让员工多讲）；l 探讨个人发展计划；l 探讨下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划。目的：通过绩效结果的反馈与沟通，让员工了解改进方向，促进员工发展。重点：主管帮员工分析做得好的地方和不足的

14、地方，牵引员工强化优势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。难点：1）与绩效差的员工进行沟通；2）管理好员工的期望值（4）绩效反馈3.4 个人绩效等级与比例建议 A:超出期望B:绩效正常C.需要改进D.劳动态度差 试用期员工不参与绩效考核 对于部门人数少于3人的情况，建议采取绝对评价划分等级组织绩效分类员工绩效等级比例A类A20%，B70%，C,D 10%B类A15%，B70%，C,D 15%C类A10%,B70%, C,D 20%绩效结果职级晋升职务晋升加薪奖金A快速通道有机会比例高比例高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机会无机会无机会D淘汰说明 ：1、个人绩效结果要强应用，可应用于职位晋升、调薪、年终奖、评优、非物质奖励等2、绩效结果要把干得好的和干得差的区别开来，在回报方面要敢于拉开差距，真正体现出“奖勤罚懒”3.5 绩效结果应用一、绩效管理架构二、组织绩效管理三、个人绩效管理四、绩效管理机构目录4.1 绩效管理的组织保障 制定并分解公司战略目标 监控组织绩效指标完成情况 受理绩效评估仲裁事件 制定