市场营销学第十四章

1、编辑ppt第十四章第十四章 市场营销的组织、市场营销的组织、实施和控制实施和控制编辑ppt.本章结构图市场营销实施市场营销控制市场营销组织编辑ppt学习目标1.了解市场营销组织结构的演变过程2.比较五种组织结构的优缺点3.了解市场营销组织设置的影响因素与设置原则4.概述市场营销实施的概念及实施过程5.分析影响营销计划有效实施的因素6.掌握市场营销控制的主要方法编辑ppt第一节第一节 市场营销组织市场营销组织 市场营销组织的含义： 企业为了实现预定的营销目的而使全体营销人员通力协企业为了实现预定的营销目的而使全体营销人员通力协作的科学系统，是指企业内部涉及营销活动的各个职位及作的科学系统，是指企

2、业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。其结构。 市场营销组织的目标： 对市场需求作出快速反应 使市场营销效率最大化 代表并维护消费者利益编辑ppt一、市场营销组织的演变一、市场营销组织的演变简单的营销部门简单的营销部门带有营销职能的带有营销职能的销售部门销售部门单独的营销部门单独的营销部门现代营销部门现代营销部门现代营销公司现代营销公司编辑ppt、简单的推销部门：指导思想基本上是生产观念。 销售部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告促销工作。销售部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库存管理等，完全由生产部门决定；

3、销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。编辑ppt、销售部门兼管其他营销职能 开始以销售观念为指导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。这些工作逐渐演变成为销售部门的专门职能。当这些工作在量上达到一定程度时，许多企业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些工作编辑ppt、独立的营销部门随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客服务等，重要性日益增强。营销成为一个相对独立的职能。作为营销主管的营销副总经理，同负责销售工作的副总经理一样，直接由总经理领导；销售和营销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，

4、需要密切的配合。编辑ppt、现代营销部门 销售和营销机构之间容易形成敌对和互不信任销售看重眼前销售量，营销着眼于长期效果。解决销售部门和营销部门之间矛盾的过程，形成了现代营销组织形式的基础。营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能机构和销售部门。编辑ppt二、市场营销部门的组织形式二、市场营销部门的组织形式1.职能型组织职能型组织2.地区型组织地区型组织3.产品（品牌）管理型组织产品（品牌）管理型组织4.市场管理型组织市场管理型组织5.产品市场型组织产品市场型组织编辑ppt1、职能型组织：最常见的形式 在营销副总经理的领导下，由各种营销功能专家组成的营销部门组织形式。营

5、销副总经理负责协调各营销职能科室、人员之间关系。 主要优点：行政管理简单、方便。 缺点：产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性： 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略； 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。编辑ppt职能型组织职能型组织总经理总经理副总经理副总经理促销部促销部开发部开发部服务部服务部广告部广告部销售部销售部策划部策划部物流部物流部编辑ppt2、地区型组织 业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员 如在推销部门设有

6、中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若干地区市场经理和销售代表。 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。编辑ppt地区型组织地区型组织总经理总经理副总经理副总经理北美部北美部南美部南美部北非部北非部中国区中国区西欧部西欧部东亚部东亚部东北片区东北片区北方片区北方片区华东片区华东片区中南片区中南片区西南片区西南片区编辑ppt3 3、产品（品牌）管理型组织、产品（品牌）管理

7、型组织 生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再按具体品一名经理，分层管理。 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。 产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。编辑ppt 产品（品牌）管理型组织产品（品牌）管理型组织总经理总经理产品营销副总

8、经理产品营销副总经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理项目经理项目经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理片区经理片区经理编辑ppt产品（品牌）管理型组织优点：1.便于统一协调产品品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略；2.及时反映产品、品牌在市场发生的问题；3.产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被忽视；4.有助于培养人才产品（品牌）管理涉及到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。编辑ppt产品（品牌）管理型组织不足之处：造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这

9、些部门又可能视他们为“低层的协调者”不予重视。产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销等业务，影响其综合协调能力。1.建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。产品管理人员增加，导致人工成本上升；企业继续增加促销、调研、信息系统和其他方面专家，必然承担大量间接管理费用。编辑ppt4、市场管理型组织 如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。 主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体化营销活动

10、，而不是重点放在彼此隔离的产品或地区。编辑ppt市场型组织市场型组织总经理总经理营销副总经理营销副总经理代理市场代理市场政府市场政府市场海外市场海外市场厂商市场厂商市场直销市场直销市场编辑ppt5、产品/市场管理型组织 既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两难产品管理型还是市场管理型？ 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理？ 参考决议 只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理和市场经理。 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来的效益远远超过代价。编辑

11、ppt三、市场营销组织的设置原则整体协调和主导性原则整体协调和主导性原则对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。 人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。 精简以及适当的管理跨度与层级原则精简以及适当的管理跨度与层级原则 因事设职、因职设人，内部层级适度。有效性原则有效性原则 与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和话语权、处理事务权。 畅通的内部沟通和外部信息渠道。 善于用人，各司其职。编辑ppt 市场营销组织的设计：分析营销组织环境确定组织内部活动建立必须的职位设计组织结构人员配备调整和评价考虑因素-企业规模；市场状况；产品特点；企业类型编辑

12、ppt第二节第二节 市场营销实施市场营销实施编辑ppt一、企业市场营销的实施过程包括五个相互制约的方面：制定行动方案制定行动方案。建立组织结构。建立组织结构。设计决策和报酬制度。设计决策和报酬制度。开发人力资源。开发人力资源。建设企业文化和创造管理风格。建设企业文化和创造管理风格。 指企业为了确保营销目标的实现，将营销战略和计划转化指企业为了确保营销目标的实现，将营销战略和计划转化为具体的营销活动的过程。为具体的营销活动的过程。编辑ppt 1.发现和诊断问题的技能发现和诊断问题的技能 2.对公司存在问题的层次作出评估的技能对公司存在问题的层次作出评估的技能 包括三个层次：行政营销职能层；营销规

13、划层；营销政策层 3.实施计划的技能实施计划的技能 第一，分配的技能 第二，监控的技能 第三，组织的技能 第四，相互配合的技能二、影响市场营销计划有效实施的因素编辑ppt提醒 一个企业成功与否，首先取决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等要素之间的协调。 实践中许多企业不是这样，妨碍了计划执行： 各要素脱节，目标不能适应环境，战略不适应目标，结构、制度不适应战略。 还有的企业“反向思维”，守株待兔。编辑ppt第三节第三节 市场营销控制市场营销控制编辑ppt（一）市场营销控制的定义与步骤（一）市场营销控制的定义与步骤1.1.含义含义 企业面临着复杂多变的市场环境，选取组织结构的不同必然

14、引起管理形式和管理层次的区别，因此为了保证战略计划的贯彻和实施，管理者必须重视市场营销控制工作。 所谓营销控制，就是市场营销管理者对营销执市场营销管理者对营销执行情况和效果进行检查与评估，了解计划于实行情况和效果进行检查与评估，了解计划于实绩是否一致，找出两者之间的偏离及造成偏离绩是否一致，找出两者之间的偏离及造成偏离的原因，并采取修正措施以确保营销计划的有的原因，并采取修正措施以确保营销计划的有效执行。效执行。 编辑ppt确定确定控制控制对象对象设置设置控制控制目标目标采取采取改正改正措施措施确定确定控制控制标准标准比较比较实质实质与与标准标准分析分析偏差偏差原因原因营销控制一般可分为七个步

15、骤：营销控制一般可分为七个步骤： 2.营销控制的步骤营销控制的步骤建立建立衡量衡量尺度尺度编辑ppt（二）市场营销控制的主要方法 年度计划控制 赢利能力控制 效率控制 战略控制编辑ppt1、年度计划控制 主要是检查营销活动的结果是否达到年度计划的要求，并在必要时采取调整和修正措施。年度计划控制的目的是确保企业实现年度计划中所确定的销售、利润和其他目标。管理者可运用种方法来衡量计划的执行绩效，即销售分析、市场占有率分析、营销费用与销售额的比率分析、财务分析、顾客满意度追踪。 编辑ppt2、赢利能力控制 就是企业衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面的获利能力，以帮助管理者决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或取消。 编辑ppt3、效率控制 是对企业在销售人员、广告、促销和分销等方面的工作绩效进行评估并找出提高其管理工作效率的途径的活动过程。主要有销售人员效率、广告效率、促销效率和分销效率等四个方面的控制。 编辑ppt4、战略控制 它是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与已定的计划尽可能一致。市场营销审计是战略控制的一个重要工具。编辑ppt 三、三、市场营销审计市场营销审计 市场营销审计 是对一个公司或一个经营单位的市场营销环境、