企业文化变革改变员工的思考模式

1、.企业文化变革：改变员工的考虑形式假如你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而假设想使车速增加一倍，你就必需要更换铁轨了。资产重组可以一时进步公司的消费力，但假设没有文化上的改变，就无法维持高消费力的开展。 韦尔奇 为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二论来裁减规模，进而构建扁平化构造，重组通用电气；在“软件上，韦尔奇那么尽力试图改变整个企业的文化与员工的考虑形式。 文化变革之一：做真正该做的事 韦尔奇在谈到企业指导的“繁忙与“闲适时说: 有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你繁忙90小时的工作，仔细

2、审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。 相比之下，我们就太喜欢“形式了：赞美“勤奋而漠视“效率、追求“数量而不问“收益，甚至我们很多单位的工资都只简单地根据所谓“工作量来制定。“勤奋对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事与“必须亲自操作时才有正面意义。我们不妨“勤奋之前先问问自己: 这件事是必需要做吗？是必须由我自己来做吗？ 在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找适宜的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去开掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将他们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着

3、化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。 文化变革之二：不断超越自我 韦尔奇又提出了一个“扩展的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目的时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的才能；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是否实现了目的，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开场改变。假设是因为失败而受到处分，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目的只是一种鼓励的手段，而并非考核的标准。

4、文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信 精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。 韦尔奇坚信：“单纯意味着头脑的明晰和意志的坚决。“精简的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式答复他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、如今和将来，以及对手的过去、如今和将来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式那么强迫你必须把自己的思绪整理得更条理明晰。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的方法是要求为各项工作勾画出流程图，从而能清楚地提醒每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些

5、环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大进步。“光速和“子弹列车，是韦尔奇很爱用的词。他坚信: 只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的脚步在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为如今市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织那么利于更快地决策。 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信列入了美国可以领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的根底那么是自信。而培养企业员工自信心的方