物业服务企业经营的财务观和业绩观

1、物业服务企业经营的财务观和业绩观 企业生存的条件 每个做企业的人，都是理性的人。根据经济学的理论假设，每个人都有自己的利益需要满意，做企业的人也免不了面对这样的问题。投资人把钱交给企业，会一直担忧钱会不会被滥用。假如投资人对资金的有效利用有所迟疑，就会造成企业融资成本的上升。 因此，为了让企业融资成本保持在合理水平，赢得投资人的信任，必需做好以下工作：一是投资的回报必需大于投资人的投资金额；二是要给投资人足够的信念，给投资人披露足够的信息；三是要建立可验证的制衡监督与激励制度，让投资人看到投资人的利益和企业经营者的利益是全都的，譬如，经营者把业务做得好，投资人得到的回报高，经营者所能拿到的嘉奖

2、和绩效也多，这样，双方的利益就是全都的；四是要建立风险防范与内部掌握体系，让企业安全运行。 财务观：几大关系要摆正 1.资产质量与资产数量的关系 资产是货币化的资源占用，代表着企业有多少资源以及资源运用的方式是否合理，有没有效果。所以站在财务的角度上，要创造价值，增加价值，通常需要三步：一是能卖高价就卖高价；二是卖不了高价就降低成本，假如价格得到限制，就要砍掉成本，但这是特别苦痛的过程，同时也是特别危急的事情。事实上，资产只有在流淌运转中间才能创造价值，站在财务角度讲，什么是高质量的资产，通常来讲，高质量的资产必需满意几个条件：一是简单变现；二是价值引领；三是简单验证。 接下来我和大家共享一下

3、轻资产和重资产的关系。其实，轻资产和重资产各有利弊，轻资产的好处是简单接收，包袱轻，但是轻资产的危急也在这里，就是门槛低，一旦有风吹浪打、风高浪急的时候，轻资产项目就很危急。而重资产最大的好处就是能够建立护城河。这也是我们不能一味只追求轻资产的原因。 现金对于企业来说特别重要，一个企业没有利润的状况下可以活很久，但是假如没有现金一天也活不下去。站在市场角度衡量企业的业绩，我们永久只看利润，不看现金，因为现金流是一个财务支配的结果，利润是给股东创造价值的体现。这两个指标其实对于企业同样重要，当然站在经营者的角度讲，永久有现金流风险。 应收账款和存货，是一种流淌资产的占用。一定要想清晰，任何资产占

4、用都不会创造价值，即一家公司最关键的地方永久是仓库，任何东西只要进仓库就不会创造价值，而削减占用就是创造价值。 最终来谈下商誉。假如一家公司价值100元钱，但我们买的时候花费150元钱，多出来的50元钱就是商誉的价值。商誉是特别重要的东西，但是商誉最大的问题是难以验证。今日做企业成也并购，败也并购，因为一家企业靠自身渐渐做起来，最终成为一个压倒性的龙头企业，是特别困难的，只能靠快速并购，快速成长。 2.负债与发展的关系 伟大企业通常都是敢借钱的，负债是用别人的钱为股东创造价值，对股东来讲是好事，但是全部的企业倒台其实背后都有一个基本同样的规律，就是无力偿债，所以负债是一把“双刃剑”，而且负债就

5、是风险。 据我理解，物业管理行业的负债相对于地产开发行业，是特别低的。今日地产开发行业的负债特别危急，这个危急不在于负债率高，而在于负债的渠道被大幅度压缩，负债成本急剧上升，一家地产企业在香港发行的债券利率已经达到12%，这就是危急的负债，财务成本的压力很大。物业管理网 3.规模与盈利的关系 收入减成本就是利润。收入的规模打算了企业的规模，收入这件事情很重要。世界五百强企业排名只按收入排名，因为这个指标比较洁净，收入这一指标人为操作的空间很小。收入等于单价×数量，单价代表企业的溢价能力，数量代表市场份额，所以只要把收入琢磨透了，基本上琢磨透了市场份额和溢价能力。 企业要增加收入通常只

6、有两条路：一是让更多的人买产品；二是老客户再增加消费。第一件事情是让更多的人买我的东西，体现的是产品的市场力；第二件事情是让已经是自己客户的人，多消费一点产品，体现的是产品力。做企业，老客户的价值永久超过新客户，因此，把老客户服务好才是今日做企业最需要关注的事情。 4.费用与资产的关系 盈利是企业的第一要义，但是“赚钱”之前是先要“花钱”。企业首先要坚决摒弃打工思维，有一个企业的高管说，“公司花了这么多钱培训员工，三年以后他们走了怎么办？老板说，“不能这样想，你应当想假如我不培训员工，三年以后他们又不走该怎么办？”这就是打工思维和老板思维的区分，打工思维想的是眼下的业绩，考虑的是如何把业绩做好

7、，而老板思维想的是如何给股东创造真正长远的价值，把企业做好。 不管做什么企业，都要树立老板思维，从企业根本价值上去思索，而不是用业绩指标来思索。但是怎么样花钱，花出价值来，特别考验经营者的能力。有时候，钱花得不一样，带来的效果完全不一样。 5.现金流与利润的关系 收入减去费用就是利润，利润带来的其实就是股东价值的增减。但是利润这个指标计算的过程中存在着许多假设以及推断选择。比如说，应收账款、坏账，毕竟是1%还是5%，固定资产是五年还是十年，算出来的利润是不一样的，所以许多人对利润的计算是没有信念的。现金流的价值也就凸显出来了，因此，企业经营者需要牢牢记住一句话：全部的经营活动，必需以现金为起点

8、，以现金为终点，回不到现金的任何经营行为都是零。一定要在公司上下树立“你做再好的销售，但假如不能把钱收回来，那么，你的销售是得不到任何嘉奖”的理念。现金流的威力在经济下行的环境中间，是怎么强调都不过分的，但是现金永久不能作为衡量管理层业绩的指标，因为现金流淌有本身的规律，一旦把现金流作为业绩考核指标的时候，现金流变现带来的价值其实是很少的。因此，考核业绩指标，必需以利润为核心。 业绩观：顺应人性设计制度 今日的企业界过高的估计了激励起到的作用。实际上，激励起不了那么大的作用。打算一个人能不能成为优秀管理者，取决于以下几点：一是能力；二是努力；三是个性；四是道德。这四点只有努力能够通过激励来转变

9、。也就是说，激励不能转变一个人。物业大数据 激励不一定需要给钱，激励指标一旦定歪了，最终的结果并不会让人满足。这就是激励之前必需要想清晰的。而且站在管理的角度，员工不仅要钱，还要公正。实际上，每个人对公正的评价标准是不一样的。而且，人不仅需要公正，还需要让工作有意义。假如工作没有意义，只是给员工发钱，有能力、有理想的人也是不会干下去的。 感到遗憾的是，今日的企业界只想到激励就是给钱，其实不是的。退一步讲，就是给钱也要给得有创意。有一家美国公司，一次公司老板发奖金，程序是让员工先讲自己为公司干了什么，向他表示庆贺，并且要感谢他，然后奉送上这笔奖金。这种做法把员工的积极性调动起来了，也让员工更有成

10、就感。 今日，许多人都在讲创新，认为创新必需是颠覆式的创新，我觉得对我们绝大部分做企业的人来讲，真正有现实意义的也是最有价值的创新，应当是像这家公司的老板那样，把经常做的事情，日复一日、年复一年做的事情，做得有点不一样。假如一家公司从上到下都能够经常停下来想一想，如何把一件长期做的事情做得有点不一样，那我觉得这家公司一定是伟大的企业。其实，这种创新每个人都会做，而且这种创新累积起来的转变也是特别伟大的。 今日，企业的绩效观一定要有所转变，做企业通常要关注两个东西：一是成长；二是利润回报，讲增长的时候通常会忽视取得增长要冒多大的风险；讲回报的时候通常会忽视占用了多少资源才赚了这点利润，所以，我们

11、假如只考核增长不考核风险，只考核利润而不考核占了多少资源，整个公司的效率一定是很低的。这就是今日我们必需要调整绩效考核的原因。 长期以来，我们从来只讲努力，而不想一下运气，但是假如业绩指标不合理，往往最终拼的是运气。全部资源性行业，经营结果跟大市场相关性很强。所以，许多时候是在靠运气获得成功。 在激励之外，只讲利益是不行的，还必需要有好的文化。要让员工把企业当成家，把家文化植入到公司文化中，好的文化能转变员工的心态。作为管理者，一定要用制度而不是用感情来管理企业，但是再好的制度都有漏洞。做企业最不简单的是认清自己的能力边界。认清边界，认清什么是我能做的事是特别重要的。 恭逢盛世，运气很重要，好的企业遇到好的时代，才有好的机会。大家都以为日本的企业考核业绩指标、净资产收益率，但实际上孙正义从来不看净资产收益，他最关心的是运气回报率。他曾说，其实认真观看，就会发觉员工中间，总有一些人运气特殊好，别人做的什么事情，轮到他去做的时候，运气就会特殊好，而且每次做都比别人运气好。其实，运气是最大的能力，因为有好运气的人能比别人看到更多机会，而且可以不动声色地做好，长久下来，运气就会成为能力