平衡计分卡在企业人力资源管理中的应用(一)

1、平衡计分卡在企业人力资源管理中的应用 一 摘要平衡计分卡的产生为现代企业提供了超越传统以单一财务指标为 根底的管理模式，作为一个全新的企业战略管理和绩效管理的工具， 从财务、客户、内部业务流程、员工学习与开展四个层面确立了一个 绩效评价体系，构成了组织内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、 结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。平衡计分卡特别适 用于企业人力资源管理领域，其结构化和系统化的方法使人力资源管 理在企业的战略实施中扮演了更重要的角色，从而要求人力资源管理 者在平衡计分卡的使用和实施的过程中能够寻找到正确的途径，妥善 处理平衡计分卡的设计和实践过程，结合企业的实际情况有效解决面

2、临的问题。关键词平衡计分卡人力资源应用一、平衡计分卡根本理论评析 平衡计分卡是解决传统绩效考核体系问题的一个理想的绩效考评框架， 表达了一种管理思想，其最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发 展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变 为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。之所以称 此方法为 “平衡 计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充 “平衡 ，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价与定性评价之间、 客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的 短期增长与长期开展之

3、间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求 “平 衡的根底上完成的绩效考核与战略实施过程。二、平衡计分卡在企业人力资源管理中的实施概述 从人力资源管理的内容来看，人力资源管理很容易与平衡计分卡有机 结合，这是其他管理领域无法比较的。平衡计分卡作为一种企业管理 思想，本质是一个战略管理的工具，人力资源管理的内容之一是人力 资源的战略与规划，平衡计分卡体系可以将企业战略与人力资源系统 联结起来。利用平衡计分卡作为一个先进的战略管理系统的优点，来 设计规划企业人力资源的战略，改革完善企业绩效评价体系和薪酬回 报体系，必将取得企业各利益相关者预期中的理想成效。三、应用平衡计分卡易产生的问题和原因分析 平衡

4、计分卡理论被引入中国以后，受到了经济界、管理学界、企业界 的热烈欢送，某种程度上已经成为新管理神话。国内许多著名企业都 在尝试实施。然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候， 2006年 3 月，平衡计分卡的创始人卡普兰教授却断言：尽管世界500强企业有 80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。当 前在我国应用平衡计分卡的实践中，把平衡计分卡 “既是一种战略规划 工具，又是一种战略部署工具 的概念转换为 “平衡计分卡仅只是一种绩 效考核工具 ，一些企业把 “平衡计分卡 当成人事管理中的统计表来使 用，变成了 “记考勤，发奖金 的工具，大大偏离了平衡计分卡的本质。 存在的问题主

5、要表现在：1. 根底管理滞后。平衡计分卡是与西方先进的管理水平联系在一起的， 实质是将企业的战略目标落实为具体的经营行为，从整个企业的平衡 计分卡到部门的平衡计分卡，再到员工的平衡计分卡，都是从企业的 战略目标逐层分解下来的。平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效 指标的取得和分析，需要一定的根底管理支持，如业务流程再造、 IT 系统、人力资源系统等，是一个复杂的过程。没有这些根底管理的支 持，平衡计分卡的实施将遇到很大障碍。而我国企业从 20 世纪 90 年 代开始实施现代企业制度，到现在也只有一二十年时间，企业信息管 理及信息根底设施的建设不完善，企业普遍存在根底管理水平薄弱的 弱点，高层管

6、理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿。如果没有思考 这样的战略管理体系是否与企业的开展战略联系在一起、是否能有效 地测评企业的战略实施情况， 这种新的管理理念和工具就很难被接纳。 所以企业在使用平衡计分卡的时候，第一要做的就是完善自己的战略 管理体系。当然，没有战略目标也可以开发出平衡计分卡，但它只能 成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡 能带来的效益相差甚远。2. 高层管理者的支持不到位。 负责实施平衡计分卡的不应该是人力资源 总监，一种新的管理工具和管理方法的使用，在企业内部肯定会遇到 很大的阻力。单纯依靠行政力量来推行平衡计分卡是行不通的，高层 管理人员的参与和推动

7、是平衡计分卡成功实施的最重要的保证。 i 新的 管理方法的推行应该是 “一把手工程 。一些企业将平衡计分卡交给人力资源部或者方案管理部来做， 就会造成这些部门从本部门的职能出发， 单纯为了考核而设置指标， 在实施的过程中， 很容易产生抵触的情绪。 更有一些企业在构建平衡计分卡的过程中，忽略了对使用平衡计分卡 的员工的具体培训，员工对平衡计分卡的认识不够深入，以致不能有 效将战略目标转化成被基层员工能够理解且愿意执行的评价指标。要 想成功地实施平衡计分卡，必须逐步使参与其中的每位成员都清晰地 了解企业的愿景和目标，并掌握实现这一目标的方法。3. 平衡计分卡考核结果与薪酬链接不当。 国内企业实施平

8、衡计分卡通常 的做法是将考核结果直接运用到薪酬的发放中。而根据 BestPractices 公司对全球实施平衡计分卡的企业统计结果，企业在建立平衡计分卡 时，财务、顾客、内部业务过程、学习与开展四个层面的指标通常在 最终考核结果中所占的比重为 22%、22%、 34%、22%，非财务指标的 权重占到 80%左右。国内企业虽然没有总体的统计数据，但根据新华 信管理参谋掌握的情况来看，国内企业在实施平衡计分卡时 各层面指标所占权重也大体与上述标准相差不远。四、平衡计分卡在企业人力资源管理中的操作研究 平衡计分卡是一个由多个职能、业务部门参与的工程，具体操作流程 涉及到传统的财务管理、 关键业务流程

9、的再造、 市场推广和客户效劳、 管理岗位责任的明确、企业日常管理特别是统计体系体系的 建立健全、员工的培训与开展等多个层面，远远超出一个普通的人力 资源部所承当的职能。企业人力资源管理应用平衡计分卡的操作流程般可以概括为以下九个步骤1. 平衡计分卡与绩效管理前期调查。 前期调查主要是为了掌握企业平衡 计分卡与绩效管理的现状，调查的重点是了解企业各个管理层级的人 员对这一管理系统认知、了解和接受的程度，同时还要掌握企业战略 管理等现状。前期调查的方法有很多种，例如访谈、问卷调查等，无 论选择哪一种方法都要考虑调查对象的全面性，即对企业高、中、基 三个层面的人员都需要涉及。2. 建立企业的愿景与战略。对企业内部条件和外部环境进行系统分析， 依据企业的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际 的企业战略目标，进行可行性分析，并将战略陈述分解成假设干战略性 主题，将抽象的战略议题转化为可执行的语言体系，进一步明确企业 环境和根底条件是否适合平衡计分卡的实施。3. 组建平衡计分卡与绩效管理的推进团队， 构建或确定企业开展的关键 能力。平衡计分卡推进小组的组建往往是工程实施成败的关键，一个 合格的平衡计分卡与绩效管理推进小组必须拥有建设平衡计分卡与绩 效管理所需要的组织权力；团队成员应了解企业整体运作，熟悉各个 职能领域