职位管理制度

1、精选优质文档-倾情为你奉上职位管理制度第一条 目的为切实加强和完善公司的职位管理工作，打通员工职业生涯通道，进一步提高人力资源管理水平，特制订本制度。第二条 适用范围本制度适用于福建诺奇股份有限公司全体员工。福建诺奇股份有限公司是指福建诺奇公司本部及其现存或后续依法设立的直接或间接控股的各子（分）公司、驻外办事处。第三条 概述根据公司发展战略与经营计划，可将公司职位管理分为两大职群：业务职能职群、支持职能职群，四大职类（管理类、专业类、行政类、操作类），并根据两大职群划分为10小个职群并对应相对的职种。第四条 名词定义 【序列】指工作内容或对组织的贡献相似而划分为同一组的职位。【职类】指任职资

2、格、技能要求类似、职责相近的职位集合。【职等】 指岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关。【职级】指根据员工履行岗位职责的程度而赋予员工的职位级别。第五条 职位管理的组织与职责1. 公司总经理1.1负责职位管理制度及相关管理办法的审批；1.2负责审定职级、职等设置评定实施方案；1.3对职级、职等设置、评定及实施过程进行监督，对评定结果进行必要的审核。2. 职能中心负责人/子分公司负责人2.1负责所辖范围主管级及以下人员职级设定与评定；2.2负责本管理单位职位、优化人力资源配置的建议的提出及日常职位管理。3. 人力资源中心作为公司职级管理的具体组织执行机构，主要负责

3、：3.1制定、修订公司职级管理制度及相关管理办法；3.2组织开展公司职级设置评定工作；3.3对职级管理工作提供培训与业务指导；3.4协助与监督各分公司人力资源部门开展职级管理工作；3.5审核各单位人员职级评定结果。4. 分公司HR4.1组织实施分公司人员职级设置评定与管理工作；4.2对分公司内各部门职级设置评定工作提供培训与业务指导；4.3汇编、统计本分公司人员职级，报人力资源中心。第六条 职位架构体系1.职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类

4、（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。1.1管理类（M类）职位指直接从事行政管理和业务管理工作，履行管理职责，承担领导和直线管理责任的职位。管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为：n 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。n 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。n 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。n 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡

5、量。n 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、财务总监等。1.2专业类（P类）职位指从事专业技术工作，履行专业技术职责，为实施销售管理和行政管理提供专业技术支持和技术手段保障的职位。专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括：n 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要较高学历，或同等的经验)。n 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。n 任职者大量(30%及以上时间)工作是非

6、常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。n 任职者独立工作，基本上不需要监督。n M类和P类工作均有，P类明显的。典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。1.3操作类（O类）职位指公司中从事一些不需要复杂专业知识的操作性工作的岗位。操作类职位的工作性质一般是按照一定的规范和要领操纵动作，注重的是动作的熟练程度，对于创造性和脑力要求不高。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括：n 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。n

7、 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。n 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。n 部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。1.4行政类（A类）职位指运用的知识和技能要求相对较低, 行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括：n 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。n 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。n

8、 大专学历或同等经验不是必须。典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。2. 职群职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类。2.1业务职能业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。2.2支持职能支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。（1）主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。（2）一般支持职能部门也不是核心流程的一部分

9、，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。2.3职群划分业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。（1）业务职群可分为研发、生产、质量管理、营销销售和供应链五个群。（2）支持职群可分为战略运营、财务会计、人力资源、信息技术和行政支持五个群。3. 职种根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。 3.1职群与职种的对应关系表6-1职群（Function）职种（Sub-function）一二三四五六一、支持职能战略运营战略企划资本运作管理运营人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事财务会计预算管理财务

10、管理资金结算审计监察信息技术IT规划基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程二、业务职能研发技术研究产品开发技术标准其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制其它营销销售市场管理销售客户服务技术支持其它供应链采购物流仓储其它3.2职种对应的工作范围职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。（1）战略运营职群战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位；资本运作：投资管理类职位；管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位。（2）财务会计职群预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统

11、计类职位；财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位；资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位；审计监察：审计、监察、董秘等职位（3）人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。（4）信息技术职群IT规划：IT规划、企业架构规划，比如：应用架构师、IT规划等职位；质量保证：IT项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位；基础维护：网络维护（如：email管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位；应

12、用管理：业务支持（如：IEAP业务维护、OA维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发等职位。（5）行政支持职群宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位；行政：手续报批、行政流程、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、综合管理等职位；后勤：保卫、车队、食堂、环卫、总务等职位。（6）研发职群技术研究：产品研究、技术服务等职位；产品开发：服装设计、版师、产品专员等职位；技术标准：工艺员等职位。（7）生产职群按生产计划、工艺等职种分类。（8）质量管理职群质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等；质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等；测试验证：产品的测试、检验和评价

13、等。（9）营销销售职群市场管理：负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关；销售：负责推动中间商和消费者购买产品，含运营管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等；售后服务：负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位；技术支持：从事产品技术服务为主的工作。（10）供应链职群采购：办公用品、货柜、装修物料等物品采购职位；物流：运输、货品配送、单证管理等职位；仓储：货品出入库管理、仓储管理等职位。第七条 职等职级1. 职等划分基于对公司职位划分为管理类、专业类、业务类、作业类、职能支持类五大职类的基础上，对各职类中的岗位根据

14、岗位的重要性和价值高低由低到高进行等级划分。1.1管理类职位将管理类职位由低到高划分为管理一、二、三、四、五、六、七、八个职等。表6-1职等职等名称对应岗位所属部门管理八等总经理级公司总经理。公司总部管理七等副总经理级公司副总经理公司总部管理六等总监级公司总部总监，一级分公司总经理，总经理助理。公司总部一级分公司管理五等总监助理级公司总部总监助理，一级分公司总经理助理。公司总部一级分公司管理四等经理级公司总部职能部门副经理，一级分公司各部门经理，二级部门分公司总经理。公司总部一级分公司管理三等副经理级公司总部各职能部门副经理，分公司各部门经理。公司总部一级分公司管理二等主管级公司总部各职能部门

15、主管，分公司各部门副经理。公司总部一级分公司管理一等储干公司招聘的储备干部。公司总部一级分公司1.2专业类职位将专业类职位由低到高划分为管理一、二、三、四、五、六个职等。表6-2职等职等名称对应岗位所属部门专业六等专业顾问级专业五等专家级专业四等资深专员级专业三等高级专员级专业二等中级专员级专业一等初级专员级1.3行政类职位将行政类职位由低到高划分为行政一、二、三、四、五、六个职等。表6-3职等职等名称对应岗位所属部门行政六等顾问级行政五等专家级行政四等资深专员级行政三等高级专员级行政二等行政专员级行政一等行政助理级 1.4操作类职位将作业类职位由低到高划分为作业一、二、三、四、五、六个职等。

16、表6-4职等职等名称对应岗位所属部门专业六等高级技师级专业五等中级技师级专业四等初级技师级专业三等高级作业员级专业二等中级作业员级专业一等初级作业员级2.职位定级管理在职类、职等岗位划分的基础上，根据员工个人与所在岗位要求的匹配程度，将每级岗位由低到高设置11个职级。比如管理一等职位中，由低到高设置管理一等1级、管理一等2级、管理一等3级、管理一等4级、管理一等5级、管理一等6级、管理一等7级、管理一等8级、管理一等9级、管理一等10级、管理一等11级共十一个职级。与职类、职等的因岗设置不同，职级划分是因人设置的，其决定因素可以简单的理解为员工对其所担任职位的胜任程度。现有员工初次入级按以下规

17、定与流程执行： 2.1总部员工定级公司总部及现有员工的初次入级，由人力资源中心组织，按以下规定和流程进行: （1）经理级以下员工 由各中心总监和部门经理组成评估小组，按照员工薪级评定打分表对部门员工进行初次定级，并将定级结果报人力资源中心汇总、审核，总经理审批。 （2）经理级、总监助理级 由中心总监、人资总监及相关中心总监组成评估小组（不少于5人），按照员工薪级评定打分表进行打分，去掉最高、最低分，取平均值形成初步定级，报总经理审批。 2.2分公司员工定级（不含一线员工） （1）经理级以下员工 由分公司总经理、部门负责人、HR负责人组成评估小组，按照员工薪级评定打分表对分公司员工进行初次定级，

18、并将定级结果报人力资源中心审批。 （2）经理级人员 由分公司总经理、HR负责人、总部相关职能中心负责人组成评估小组（不少于5人，）按照员工薪级评定打分表进行打分，去掉最高、最低分，取平均值形成初步定级，报人资中心审核，总经理审批。 2.3转正定级管理 （1）总部员工 经理级以下员工 由所在部门负责人按照员工薪级评定打分表打分进行初步定级，由中心负责人审核，人力资源中心审批； 经理级员工 由所在中心负责人按照员工薪级评定打分表打分进行初步定级，人力资源进行复核，总经理进行审批。 （2）分公司员工（不含一线门店员工） 经理级以下员工 由所在部门负责人按照员工薪级评定打分表打分进行初步定级，分公司H

19、R负责人审核，分公司总经理审批； 经理级员工 由分公司HR负责人按照员工薪级评定打分表打分进行初步定级，分公司总经理审核，人力资源中心审批。2.4等级调整管理 （1）升等管理在一个职位等级任职满三年，且连续两次年度绩效考核结果大于85分以上，有资格进行上一等任职资格的调整；由员工所在部门负责人根据员工的能力和业绩提升情况提出签报，并经员工本人同意后报人力资源中心；人力资源中心组织由其所在部门负责人参加的专家组对其技能进行评级；人力资源中心对其部门负责人的签报进行审核，并将相关评审结果、考核成绩及其他所需材料汇总报总经理审批。（2）升级管理员工在该等级上任职满一年且考核结果为8085分者，享有晋

20、升至该等上一级的资格。对于已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。（3）保级管理对连续两年考核业绩大于等于60小于80分的员工进行保级，无需再进行评审和重新确定。升级员工的等级评审未通过或未被确定，其任职资格等级自然保留，按原任职资格等级享受相应待遇。（4）降级管理对连续两年考核业绩小于60分者进行降级，并由人力资源中心将符合条件的员工名单及连续两年的考核结果汇总并由相关部门负责人汇签后报总经理。总经理对降级员工的相关材料进行审查讨论和确定。人力资源中心根据总经理批示，并兑现其相关待遇。 对于达到所在职级最低档次的员工，不再执行降级，经总经理审批通过后

21、调换岗位或予以解除劳动合同处理。（5）岗位转换（1）当员工进行职务等级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新的岗位工资，当新岗位工资低于其原岗位工资时，按就高不就低的原则确定实际执行的岗位工资，并从晋升次月起执行该岗位工资。 （2）员工进行其他形式的岗位转换时，可按照薪随岗走的原则确定新的岗位工资，于岗位转换后3个月由部门负责人按员工“转正定级管理”规定提报，并执行新的岗位工资。第八条 职位设置1. 职位设置的一般方法1.1 明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标；1.2 明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程； 1.3 依据上述流程设计组织架构；1.4 明确企业的管控

22、模式，界定总部和下级部门之间的权力划分；1.5 界定各部门关键职责分工及其相互关系；1.6 依据关键职责设置关键岗位；1.7 依据关键岗位设置辅助和支持岗位；1.8 依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整。2. 一般职位设置2.1因事设岗原则因事设岗原则是岗位设置的基本原则，从公司出发，根据工作需要，按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒。 2.2最低数量原则最低岗位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。 2.3责权相等原则组织中的每一个岗位的责权是对等的，必须严格保障组

23、织中的每一个岗位拥有的与其承担的相称，责权相等是发挥组织成员能力与积极性的必要条件。 2.4结构优化原则 根据不同岗位的工作特点、任职要求与责任大小，合理确定岗位的结构比例。应使设置的各岗位之间，职责任务协调、配合有序，不交叉设岗和重复设岗。3. 特殊职位设置 3.1临时岗位设置 （1）基本概念临时岗位指因阶段性项目开展、阶段性业务工作需求，综合经济性、科学性、合理性而临时增加的岗位或编制，一般可分为：临时性组织，如上市办等；临时性工作，如临时工等。 （2）临时岗位管理 公司不鼓励设置临时性职位，临时性职责与任务应尽量分派至正式职位； 临时性职位根据所承担职责而设置，职责产生时设置，职责消失时

24、取消； 临时性职位设置参照正式职位设置进行，申请时应注明该职位取消的时间。临时性职位取消由设置申请者提出；临时性职位设置期间的管理与正式职位一致。（3）临时岗位的申请 总部主管级及以上临时性职位的申请，由用人部门提出，人力资源中心进行审核，总经理审批。总部主管级以下临时性职位的申请，由中心负责人审核，人力资源中心审批后执行。 分公司主管级以上临时性职位的申请，由分公司负责人提出，人力资源中心审批后执行。分公司主管级以下临时性职位的申请，由用人部门提出申请，分公司HR复核，分公司总经理审批，人资中心备案。3.2助理岗位的设置（1）基本概念 指总监级及以上人员，因管理幅度大、工作复杂度高、专业性强

25、的部门为更好推进业务与管理工作的开展，特设立此岗位，协助上级开展业务或管理工作。（2）助理岗位设置条件： 管理幅度较大（超过3名直属下级“部门负责人”）； 兼任部门负责人或其他职务的；分管中心较多（分管中心超过6个）。满足以上情形之一的，可设置助理岗位。（3）助理岗位主要职责 协助上级工作开展，上级不在时，经授权行使约定权力； 在上级授权下，承担专项任务或分管某领域工作的管理工作。（4）助理岗位的申请 原则上助理岗位的设置在年度组织架构调整中完成，因特殊原因，需增设助理职位的，申请人需提报人力资源中心审核，总经理审批。3.3部门副职的设置（1）公司实行“部门负责人负责制”，原则上不设置部门副职

26、。（2）下列情况下，可以增设副职。部门没有正职时；部门正职兼任其它职务时；部门正职管理幅度较大（超过10名直接下属）时；部门正职临近退休或离职时。（3） 副职的定位部门副职协助正职开展工作，是正职的助手。（4）副职的主要职责配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力；在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。（5）副职行使职权的原则正副职不在同一时间、同一位置上进行指挥；副职必须得到正职的授权；副职与正职所作决定发生矛盾时，副职服从正职；正职有权修正或取消副职的任何决定。（6）副职的权力与义务正职授权后，副职即为该项职责（项目）的直接责任人，享有与职责相应的知情权、领导权、决策权和指挥权，正职不得随意越级指挥；副职有义务接受正职质询，定期或不定期向正职汇报工作，提交述职报告。 3.4职位设置管理 下列情况下，可以根据职位设置管理权限申请设置或取消职位：（1）战略变化，组织结构调整，部门职能增加或减少；（2）业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵；（3）员工能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。第九条 职位管理