成本绝技：成本信仰的中国再造式

1、成本绝技：成本信仰的中国再造式策划：商界中国商业评论传媒企业研究院执行：商界中国商业评论编辑部制作：中国管理传播网编剧部前言：成本信仰的中国再造式成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。麦肯锡这样评价中国的企业。 据波士顿咨询公司的报告，中国制造业人力成本仅及美国的2.2%，相应带来的采购成本、服务成本低得多，这是中国企业参与国际竞争的杀手锏。国人也对此津津乐道，成本低廉就意味着拥有更多的利润空间。但回过头来细想就觉得不对劲了。 实际上，即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是希觅微利或是赔本赚吆喝的。以IT业为例，全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪等等，都是

2、在中国制造的，然而，为什么低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%10%，而高人力成本的戴尔、英特尔的利润率却高达70%80%？为什么原材料价格稍稍抬头，整个行业整个行业的业绩就大幅跳水？为什么中国所有银行的利润相加仅略高于汇丰银行一家的利润；中国啤酒销售量世界第一，可全行业的利润只相当于一家世界中型啤酒厂的利润？ 除了品牌与技术层面的差距，还有一个被我们长期忽视的问题：成本管理。坦率地说，我们并不懂得如何去系统控制成本，一味以单一的人力成本优势宽自己的心，而浪费大、次品率高、单人效率低等通病直接抬高了中国企业的综合运营成本，侵蚀了原本丰厚的利润区。 随着原材料价格大幅上扬，全球一体化招标采购

3、成为趋势，原材料上的成本优势不复存在；弄明白了的欧美企业也把工厂搬到了中国，伴随着民工荒，劳动力成本优势愈发不明显；预期不远的人民币升值也可能导致出口型企业的利润缩水甚至归零。 这一切，都向中国的企业提出了新的课题在成本的误读和迷失中顿悟出来，从资源型成本优势跃升到管理型成本优势，与技术进步交相辉映，从而形成具有时代意义的核心竞争力。 鉴于此，本刊企业研究院组织专家，深入中国一批优秀企业，去发掘他们成本管理的绝招，去探索成本管理的中国体征。整理成本次策划。 格兰仕循环降价模式耳熟能详：“扩大生产成本降低降价销售增长扩大生产”，可有多少人知道格兰仕固定资产虚拟扩张的妙处？而更多的中国企业恰恰是在

4、产能扩张与流动资金固化的两难问题上，偏离了低成本的路径。 “中国企业学邯钢”的口号叫了不少年，有多少人能一口回答出邯钢精神就是成本管理精神？邯钢人以“模拟市场价格”核算产品制造成本，并分解到各个细小工序中，剔除不必要的成本支出，从而释放赢利潜能。应收账款一向是企业现金流的杀手，可成长中的企业为了放量做大，应收账款如影随行，使财务成本逐年加大。中集集团巧妙地解开了这个死结，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是应收账款证券化。 世界500强之一的建材巨头百安居来到中国，其精细化的成本管理哲学令中国同行们惊叹不已：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。因此

5、总经理只能坐跟员工一样的椅子，只能用1.5元一只的笔也就不足为奇了。别以为所有的情况下，全自动流水作业就能降低成本，首先是设备购置费用不菲，其次是日常维护费用不低，而且在大批量标件生产中会降低成本，而生产小批量非标件则得不偿失，反而没有手工灵活。正泰集团经过认真调研，合理组合手工与流水线的比例，推敲出一套既提高效率、又节约成本的人机混成式生产模式。 此外，我们还从国内外众多优秀企业中提炼出若干成本管理细部方法，整理成文，谓之以“成本36计”，希望能让被成本激升“灼伤”的企业有所悟，活学活用，断不能画虎不成反类犬了。中国成本管理思维的变迁中国企业表面上看有便宜的原材料供应、便宜的劳动力、便宜的地

6、租，如果愿意，可以把企业的成本降得一低再低，对成本失去应有的警惕，也缺乏对成本真正的重视和信仰，以致当一批批企业先烈们倒在成本骤然上升的沙滩上时，才猛然警醒。 作者简介：北京一诺智业企业管理顾问有限公司CEO，中国成本网首席架构师 草原上的羚羊和狮子他们最大的压力就是同对方赛跑，羚羊跑不过狮子要灭亡，狮子跑不过最慢的羚羊也会灭亡。也正是因为有了这种竞争才保证了狮子和羚羊种群的健康和繁荣，成本和利润的关系也一样。 但就这样简单的道理，却由于中国经济高速增长而被掩盖下来。但这并不是就说利润是好的，成本是坏的。企业要发展，就必须依靠利润积累，追逐利润的企业动因同样也会刺激成本管理的发展，而优秀的成本

7、管理不仅仅不会对利润构成影响，而且更有利于未来的稳定收益。成本是价值创造的源泉，也是产生收入的驱动力，资源以成本形式完成价值创造，而成本管理则是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。 一、成本管理的三个阶段 我国企业的成本管理理论基本上完全引自苏联的体制，然后是对西方先进成本管理理论方法的学习与实践。概括而言，大约可以划分为三代，即计划经济时代的成本管理阶段、市场经济时代的成本核算管理阶段和现代成本管理的萌芽阶段，前两阶段的管理手段都是成本核算，侧重于事后控制，以算代管；到了现代成本管理萌芽阶段，各种先进管理思维和成本管理手段大量涌入，并与企业管理现状产生巨大的冲突，表现为一种变革中

8、的融合趋势（见下图）。但是，由于我国经济发展极度不平衡，从整体来看，只有少部分企业采用了一些新的成本管理方法，如标准成本法、目标成本法、ABC作业成本法、BSC平衡计分卡和SCM战略成本管理等，但所占的比重实在是太小了，不能成为中国企业成本管理的主流。绝大多数企业（尤其是私营和民营企业）连成本核算管理都不完善，更多小企业的成本管理和控制还是一团散沙，根本没有建立起自己的作业体系。所以，中国企业的成本管理现状从总体来看仍然处于原始的传统管理阶段，与国际现代成本管理的方法和模式差距很大。 二、简单化误区 很多企业管理者都错误地认为成本管理就是成本核算，甚至以片面追求成本控制为主要目标，其实成本核算

9、只是成本管理工作的一部分，单纯控制成本并不是可取的。“这样十分危险，不仅会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。”明鸿(潮州)陶瓷制作有限公司的总经理陈继志不是“成本控制至上论”的信奉者。 单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入(偷料)；或者考虑降低工艺过程的工价，把成本的降低作为唯一目标，并不能够称一个企业真正的核心竞争力，也不能使一个企业在市场竞争中长治久安。 整体而言，我国的成本管理有以下几大误区： 1、秋后算账，亡羊补牢 有很多企业管理者，一谈到成本就往产品和单位成本上去想。无论是核算还是分析，在管理实

10、践中主要也是抓产品成本，主要研究的对象也是产品成本。事实上成本是从作业流程中来的，产品消耗作业，作业消耗资源。如果不去关注产生成本的过程，那么产品成本信息的准确性是让人质疑的。 很多企业把赔钱的产品算成了赚钱的产品，把赚钱的产品倒给算得赔钱了，成本就这样在算来算去的过程中给扭曲了，企业在进行产品决策时依据这种事真的信息往往导致将产品方向给定偏了，大量生产了不赚钱的产品，使企业蒙受了巨大的损失。 这种方法最大的弊端就是事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，其结果和报表中所反映的数字只能说明那些成本已经发生了。损失已经存在了；赔了也就赔了，赚了也就赚了。只好再研究下步如何控制，“亡羊补

11、牢”罢了，对本期所发生的成本没有任何可以挽回的余地，所以这种“死后验尸”、“秋后算账”的做法是不可取的。 2、拆东墙补西墙，顾此失彼 很多企业没有把成本管理看成是一个系统全面的实施控制，想起来什么就管什么，采购成本高就控制采购成本；生产成本高就控制生产成本，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是按下个葫芦起来个瓢，怎么堵也堵不住，走进了顾此失彼的误区。 现象1：某企业只研究作业成本，忽视了事件成本，结果导致一场火灾事故（实施作业成本法使总成本降低了50万元，一场火灾损失了200万元）。这边在降低成本，那边在造成损失，而且损失的速度一定比降低成本的速度快。 现象2：企业重视生产成本的控制，忽

12、视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，捡了芝麻丢了西瓜，损失了大量的机会成本。 现象3：企业编制了成本计划，但不对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成本计划没有任何意义而失效。一面在控制成本，一面还在浪费控制成本所发生的管理费用。 现象4：企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，结果控制住了原材料的消耗，却多占用了储备资金，即损失机会成本又损失了利息。 像这样“顾此失彼”的现象举不胜举，从以上可以看出，这种管理的方式，肯定是管的少，没有管的多；受控的少，失控的多，很多成本都是在失控的状态下不知不觉地发生了。所以，企业最好是用系统的管理思想，建立一个行之有效的成本管

13、理体系，实行全面的成本管理与控制，从思想上、行为上、组织上、立法上、资源上、活动上、方法上全面提升成本保证能力，从根本上消除“顾此失彼”的现象并持续保持，实现企业利润的最大化。 3、花钱的人多管钱的人少 成本具有普遍性，“无处不发生，无时不发生，无人不发生”，只要有活动，只要有生产和经营就一定会发生成本。大多数企业都有一个共同的现象，那就是只依靠财务人员去管理成本，其他职能部门和人员都没有成本管理的职责，这样又进入了单纯依靠财务管理成本的误区。他们误认为“钱”都是从财务部门出去的，都是财务会计人员花的，忽视了企业内部所有人员都在发生成本。 企业的管理者对“钱”的存在形式的理解上有误区，就是财务

14、部门金柜里放的钱是钱，生产现场的材料和设备、库房里存放的产品不是钱。财务帐上差一分钱都不行，但现场却浪费惊人无人问津，库房里缺两万都没关系，照样能核销！把成本的概念变得狭隘了，导致了成本管理的弱化和软化。 成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务会计人员和主管领导是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉。而成本是在过程中发生的，这是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员的局限性，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区。 单纯地依靠财务人员去管理成本

15、是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下来的，最终只能使管理的结果大打折扣。采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务人员对核算出的数据往往与作业和流程不能相联系。所以，应该教育各级员工都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。 4、运动式管理 成本管理是企业一种持续性的活动，但很多企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，成本降下来了成本管理工作就结束了，“刀枪入库、马放南山”。结果导致降低成本后“胡汉三又回来了”。这种革命不彻底，控制不持续的运动

16、式管理，到头来成本水平还会提高。 导致这种现象的原因除了与中国特色的运动式管理思维有关外，还与企业的自身素质有关，没有形成节省成本和控制成本的企业文化，企业领导对成本的认识有局限。很多企业组织对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理，他们往往也认为成本管理和成本控制是财务的事，加之多年来企业内部缺少成本和成本管理方面的教育和培训，成本管理队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本管理专家很少，“成本杀手”几乎是零，这样就导致了想管也没有人会管的局面。 成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有

17、保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。 三、尊重成本 当前，中国企业面临的市场压力日趋增大，全球竞争越来越激烈，外界环境有了明显变化，原材料成本升高了，人力成本也升高了，企业所面临的选择往往只有“关停并转”，一批批不能适应成本升高的企业成为先驱烈士。 而另一个事实是，“中国制造”的价格竞争力主要来自于对资源的无限度压榨，并没有真正形成自己的核心能力。因此取得成功的企业总是少数，失败的企业笔笔皆是。此时，中国企业成本管理相对滞后的弊端浮出水面。 从工业学大庆开始，到学邯钢经验，中国的企业不断在加强企业成本管理意识,几乎所有的企业都认识到降低成本消耗的重

18、要性，但是成本控制并不意味着缩减一切开支，因为有些开支是为企业带来利润的必要成本。低成本战略的管理实质就是高效率对资源的合理利用和组合，而不是无限度压榨资源。 我们对企业进行管理，某种意义上来看其实就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现，而有效性最终体现在消耗的降低上。因此，对成本的尊重必须贯穿企业的管理始终，探求资源配置的有效性。 一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。在生产过程中，企业消耗了可见的原材料和不可见的人力、智力等，而成本则是一种衡量资源消耗数量的尺度。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。成本管理的战略坐

19、标在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微薄，降价是找死，不降价是等死；国际上，中国产品基本上就是“廉价”的代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。如此一来将中国的成本困境暴露无疑。为实现“中国制造”向“中国创造”的突围，必须从战略的角度审视成本管理。 作者简介：南开大学国际商学院副教授，博士 成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。 将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种

20、成本的增加是值得鼓励的。如特殊产品的售后服务，虽然会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且使得重新设计后的就诊流程有利于减轻病人的心理压力。这些正本变化就是为企业建立优势地位而服务，因此是应该鼓励的。 如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 一、价值链主导 立足于战略的成本管理，首先就得从战略规划入手，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。它运用的是价值链分析手段，分析企业内部、所处行业以及竞争对

21、手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 1企业内部价值链分析。企业内部存在许多价值链，既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，寻找是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？ 2行业价值链分析。企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的连接点都能够显

22、著地影响企业成本。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。 3.竞争对手价值链分析：竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。企业与之进行比较，找出与竞争对手在作业活动上的差异，可以确定扬长避短的策略，争取成本优势，选择适合本企业的竞争战略。 在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合企业的长远战略诉求，企业可以根据所处产

23、业竞争环境的变化，对价值链进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。 二、两条腿走路 通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。 当我们以战略的眼光看待企业整体时，就会发现大部分成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这主要包括规模经济、学习效应、生产能力利用模式、整合时机选择、自主政策、地理位置和组织机制等。这些因素从深层次上影响企业的成本地位，如产业规模、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等。企业为

24、了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类因素。美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。 在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。如采购成本，既包括采购耗费的作业流程，如装卸、运输、验收等，也包括流程中耗费的人力物力。 消除生产经营成本的一个手段就是从减少非

25、增值作业入手，过对作业与最终产品的联系，判断什么样的作业具有增值性，反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。 消除生产成本的另一个手段就是减少作业过程中耗费的资源，如减少购货作业耗费的人力物力。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后对其耗费的资源进行分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。 企业的整体成本与生产成本是相互作用的，有可

26、能相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析两者之间的相互作用，以避免他们相互抵触，并充分利用两者相互加强的效果来获得持久竞争优势。 三、聚焦生命周期 通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低，企业成本战略最终必须体现在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上。 产品生命周期是指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，包括产品研究和初始设计、产品开发和测试、生产、销售、顾客使用，产品这几个阶段所发生的全部耗费即产品生命周期成本。 对产品生命周期成本的控制主要包括三个步骤： 第一步，在

27、将产品推向市场之前，企业就根据产品的生命周期计算产品的全部成本，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图；做正确的事要比正确地做事重要的多，这样才能为企业节约大量的浪费。 第二步，根据产品生命周期成本各阶段的分布状况，确定进行成本控制。产品的研究开发与设计阶段现已成为关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，相关成本也受到约束。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达7590之间。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。 第三，在产品设计阶段便考虑原材料采购、顾客使用、售后服务与产品废置成本，以

28、更有效地管理这些成本。 日本丰田公司的产品生命周期成本控制极为优秀，对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。 另一方面，丰田不断寻找自己与竞争对手之间的差距，估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本等。当竞争对手的成本结构

29、的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。 比如将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。 四、成本管理前移 从去年开始，中国企业所面临的竞争环境发生了巨变，工业的筋骨和血液都居高不下，而产品价格一直停留在价值链的低端，如此情状将中国的成本困境暴露无疑。在战略

30、成本管理思维的指导下，成本管理的阵线必须前移，从传统的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。 在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制和跨组织的成本管理等方面，深入到企业和企业讲的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，以从源头上控制成本的发生。 中国企业要想保持自己的低成本优势，维持生存、发展和创新，就必须跳出传统的框框，站在战略的高度重新审视成本，

31、充分考虑内外部市场的变化，结合自己的竞争定位，优化成本管理。只有这样，中国企业才能完成“中国制造”到“中国创造”的转变。七大案例一、邯钢集团项目成本逆向分解钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。 “倒”出来的利润 对邯钢而言，要挤出利

32、润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后

33、，就形成了本分厂的“内部利润”。 如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/

34、吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下这样环环相扣8+5+24.12+（780750）49就可扭亏为盈。 当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。 三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种

35、原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。 为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的

36、公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的4050%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的510%和超创目标利润的35%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。 协同的正向循环 这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成

37、本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发

38、展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。 邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，19941996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，19971999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。 事实

39、上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理” 这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。 二、中集应收帐款银团托管自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用

40、长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收

41、账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美

42、元商业票据银团。虽经多方努力，成功续发商业票据，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行金融方面的创新。 2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收帐款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转。 应收帐款证券化的操作流程： 截止到2004年6月，中集使用应收账款资

43、产证券化业务累计融资超过10亿美金。但是截止2004年11月，公司50亿元销售收入里只有2亿多的应收账款，从没有发生过坏帐，预收账款形式大大缓解了公司的资金压力。 此外，资产证券化方案的另一大优点是公司得以将大量的应收账款直接从优质资产负债表上移开，从而优化公司财务状况。当时中国银行发行的三年期美元债券成本为LIBOR（伦敦银行同业协会拆借率）+274BPS，财政部发行的三年期美元债券成本为LIBOR+120BPS，中集1998年续发的5700万美元的一年期商业票据的综合成本为LIBOR+91.22BPS。而2000年以资产证券化方式发行8000万美元三年期综合成本仅为LIBOR+85BPS，

44、节省了成本就是为企业创造利润。 三、格兰仕固定资产虚拟扩张规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。 降价成长的优美曲线 “价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。 当梁

45、庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到471。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25，一般都在3040，被业界喻为“价格杀手”。 规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降这个简单

46、的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70，国际市场占有率高达35，演绎了一条优美的成长曲线。 价格屠夫的真正底牌 格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。 与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模

47、的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。 本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条

48、条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要美元。 与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的67条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。 紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨

49、国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。 虚拟扩张的整合思维 格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满

50、了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。 这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。 经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线

51、。格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。四、美心厂商协同采购管理2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售卖得越多，亏得越多；涨价销售信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！ 夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。 这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心

52、公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？ 在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。 联合采购，分别加工 针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更

53、低，形成良性循环。 原材料供应，战略伙伴 针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。 随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发

54、了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元” 新品配套，合作共赢 对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜 循环取货，优化物流 解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，

55、都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。 美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。 2002年，美心门的产销量同比翻了一番

56、，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。五、百安居大卖场的成本细节节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。 百安居（），隶属于世界强企业之一、拥有多年历史的大型国际装饰建材零售集团英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存

57、哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。 客户不会为你的奢侈买单 北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。 华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。 总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？ 这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。 于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度