从西瓷ERP项目实施看企业管理信息化应用

1、从西瓷ERP项目实施看企业管理信息化应用企业管理信息化是提高企业竞争能力的重要手段， ERP项目的实施，对企业管理水平的提高将会起到非常直接的促进作用。由于ERP项目的实施是一项复杂的系统工程，涉及到企业财务、物流、生产等诸多方面，因此每一项实施成果、实施经验的取得，都需要各方面人员付出艰苦的努力。对项目成果以及取得成果的过程进行认真的分析、总结，对保证ERP系统长期、稳定的运行以及通过信息化建设不断提高企业的管理水平，都有着十分重要的意义。一、项目概况1、企业基本情况西安西电高压电瓷有限责任公司是我国生产、研制高压电瓷、避雷器的大型骨干企业，主要生产有高压电瓷、避雷器、油纸电容式套管、复合绝

2、缘子和高压熔断器，是我国高压、超高压输电配套设备的生产、科研、检测基地。近年来随着公司规模的迅速扩大和市场竞争的加剧，对公司应变能力和控制、协调能力的要求越来越高。同时，公司内外信息量极度膨胀，而现有的管理方式已不能准确、及时、高效地提供现有资源(如生产、营销、供应、财力)和管理上的动态信息，公司原有的管理方式无法满足企业快速发展及市场竞争的需要。在这种情况下，推进企业信息化，已经成为增强企业自身竞争力的必然选择。2、项目实施中国市场经济程度不断提高以及加入WTO，传统企业直接面临更为激烈的市场竞争，如果不能有效的提高竞争能力，企业将处于"内忧外患"的境地。而企业信息化、网

3、络化将为企业带来新的管理模式，提高企业整体的运营效率，并且为企业提供参与国际合作与竞争的基础条件和手段。正是基于这样的一种思路，西瓷公司根据自身发展的需要，为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，从2002年底开始实施企业信息管理网络(ERP)系统项目，全面推进企业的信息化建设。西瓷公司ERP项目采用"用友ERP-NC"为软件平台，自2002年底开始进行准备，2003年4月进入全面的项目实施。经过对公司各类产品零部件以及所有物资库存的清理、核对，建立了公司存货分类体系，录入物料数据共计28000多条。在对主要管理部门的业务流程进行详细调研的基础上，制订了项目实施计划、编制了&q

4、uot;西瓷公司用友ERP - NC系统应用解决方案"。经过充分的准备，西瓷公司企业信息管理网络系统(ERP)的销售管理、采购管理、库存管理等模块于2003年7月开始上线试运行，财务模块在2004年1月上线运行，7月启用生产制造，12月建立了会计平台，整个系统集成运行。ERP项目于2005年元月通过了验收。西瓷公司的采购订单、采购到货、采购入库、采购发票，材料领用、销售订单、销售发票、产成品的出入库、盘点、财务总账、结算、报表、应收应付、存货核算、物料清单、生产备料计划等管理业务均已通过系统进行，系统运行情况良好。西瓷公司ERP系统正在企业的管理工作中发挥着重要作用。二、西瓷项目实施

5、回顾西瓷公司ERP-NC系统实施项目从2002月11日启动至项目终验历时18个月，在西瓷公司与用友软件股份公司陕西分公司双方领导的大力支持和关心下,用友公司实施顾问和西瓷项目组关键成员辛勤努力，先后完成了供应链、财务、生产制造三期实施的项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。西瓷项目前期由于种种原因造成项目拖期，直到2003年4月该项目才正式启动，通过双方项目组3个月的共同努力，西瓷公司一期项目NC系统于2003年07月08日正式上线。在此近18个多时间里，项目实施的重要里程碑如下所示：1、2002年11月，双

6、方签订合同；西瓷用友NC项目正式启动，双方成立了项目实施小组，进入项目实施前期组织与准备阶段。2、2003年04月01日，落实项目实施计划与目标，确定实施主计划、讨论了系统编码原则、系统业务流程、报表需求与科目字典表等内容；3、2003年05月10日，确定西瓷公司的业务流程，确认西瓷项目的应用解决方案；展开各层次的培训工作，各项培训工作取得了圆满的结果，为项目的正式实施打下了良好的基础；4、2003年05月20日，完成了西瓷公司基础资料的准备工作；静态物料近三万条，客商档案近800家等。5、2003年06月，由于西瓷公司质量内审时间冲突决定将上线日期推迟到7月份。6、 2003年7月8日，西瓷

7、项目NC系统供应链正是上线试运行。 7、2003年8月30，西瓷项目阶段总结会议和二期准备会议在西安市未央湖成功举行。8、2003年9月，西瓷项目销售订单、销售出库单开始实行；产成品入库正式上线使用； 9、2003年10月，西瓷项目销售订单、销售出库单、销售发票、应收模块开始上线使用；10、 2003年10月，西瓷项目应付帐款正式上线使用。11、 2003年11月，开始核对应收、应付相关帐务；并开始对财务总帐科目进行准备上线。12、2003年12月，西瓷公司对所有上岗的计划员、采购员、库管员、材料员等进行NC系统的笔答和实际操作考试。13、 2003年12月，西瓷公司总帐系统、IUFO报表、委

8、外加工正式上线。14、2003月12月，经过西瓷公司和用友公司的检验，NC供应链系统目前已正式运行达近6个月，双方决定进行供应链子项目验收。15、2004年1月，财务系统总帐、报表正式开始使用。16、2004年2-8月，实施并核对财务应收、应付、存货核算模块，9月应收、应付系统开始投入正常使用；11月份存货核算开始投入正常使用。17、2004年6月，生产制造开始调研、方案的编写和讨论、bom的准备工作和系统的测试。18、2004年9-12月开始生产制造的上线试运行。19、2004年12月，质量管理的调研和实施前准备。20、2004年12月，会计平台的搭建和启用，由财务核算转向财务监督阶段。21

9、、2005年1月，西瓷项目供应链、财务、生产制造、质量管理部分项目终验。22、  2005年9月，西瓷项目通过了西安市科技局组织的专家验收。三、应用效果通过信息化项目的实施，对强化企业管理，促进管理水平的提高，发挥了重要的推动作用，应用效果主要表现为直接效果和间接效果。直接效果表现在以下几个方面：1、建立了完整统一的企业数据库通过ERP项目实施，制订了企业数据编码规则，确定了各类数据的数据结构，建立了完整、统一的企业数据库，数据总量已达近三万多条。2、建立了相对完整的管理业务流程架构通过反复多次的调研、讨论，按照ERP的管理思想，结合企业具体情况，对企业的管理业务流程进行了规范化的设

10、计，形成完整的业务流程架构，相对清晰的界定了各部门业务的关系。3、提高了企业管理工作的规范化程度和工作效率在项目的实施过程中，由于对公司主要管理业务流程进行了规范化的设计，并在ERP系统中进行了设置和定义，确保了企业的管理业务运作严格在制度约束下进行，使企业管理水平和管理工作的规范化程度、透明度有了很大的提高，改变了在手工模式下不按制度办事的无序和随意状态。通过ERP项目的实施、应用，也使企业管理工作的效率得到了提高，如库房月未盘点由过去的35天，提高到目前的半天时间，最快的库房只需要2个小时。过去只能做到每月盘点一次，现在可以每周进行一次盘点。4、实现了数据共享，可以提供实时、动态的数据信息

11、查询公司的管理业务都通过ERP系统进行，所有业务单据均出自ERP系统，公司采购、物管、销售、生产等管理业务数据，可以通过信息系统与财务部门直接进行交换，实现了业务数据的实时传递和监督管理。5、对管理业务进行了调整和优化，使管理业务流程更加合理。6、实现了物流与资金流的集成。7、提高了企业员工的素质。8、通过ERP项目的实施，结合ISO9000质量体系，为西瓷公司构筑起了科学管理的框架，ERP项目的实施对企业的快速发展起到了非常重要的推动作用。2002年2005年企业的主要经济技术指标有了较大的提高，商品产值由02年的1.54亿提高到05年的3.06亿，利润由49万提高到1229万，库存精确度水

12、平达到99%，百元制造成本由03年的66.18元下降到05年的57元，流动资金周转率由0.74提高到0.96。2003年库存原材料平均占用资金占收入的比重为12%，到04年、05年则分别为10.2%和8.69%，库存占用下降分别节约资金852万元和1451万元，按银行同期贷款利率计算，仅此一项就分别节约利息支出51万元和87万元。四、应用效果分析(一)建立完整、统一数据库是实现企业现代化管理的基础1、物料数据库涵盖企业所有的物料种类，真正做到物料数据完整、统一企业的物料除了产品、零部件以及与之相关的原材料、毛坯外，还包括备件、杂品、办公用品等等，长期以来这些数据仅限于部门使用，除产品数据外，其

13、它数据没有统一的编码，名称不规范，无法进行快速的识别，这就对企业内部数据信息的共享、利用造成了很大的障碍。通过ERP项目的实施，我们建立了以产品及零部件数据为主，涵盖了企业所有物料种类的、完整、统一物料数据库，确保了所有物料均出自同一数据库，使用同一帐套进行管理，所有单据均出自ERP系统。管理覆盖面大，业务范围广，信息集成度高，从而彻底改变了物料数据混乱、无法共享的问题，使企业在几十年的生产经营过程中首次做到了所有物料数据信息的完整、统一，为实现企业的现代化管理打下了良好的基础。2、建立了完整、清晰的客商档案数据库在ERP项目实施之前，客户和供应商资料由多个部门分别管理，管理权限不明确。由于客

14、户的变动非常大，其变化很难及时进行修改、调整，企业的应收、应付账款无法做到实时准确、从而很容易形成死帐、坏帐。在ERP项目的实施过程中，我们通过对企业所有客户、供应商的资料反复清理、核对、整顿，建立起完整、清晰了客商数据库，使客商变动信息可以及时得到更新，从而保证了客商资料的准确和唯一性。客商档案数据库的建立，保证了客商信息在ERP系统中能够被正确的共享，同时也使财务部门对应收应付情况的及时监控成为可能，对于加强企业财务的管理和监控起到了非常重要的作用，这也是建立ERP系统为企业带来的实实在在的应用成果。3、一个切合企业实际物料数据编码体系，是建立完整统一的企业数据库重要基础。物料数据编码体系

15、可根据企业实际情况确定，但编码体系无论是复杂还是简单，有一点需要特别注意：对制造业来说，都有相对完整的产品编号规则，这是企业的宝贵资源；在实施ERP 项目时，应当最大限度的继承以往产品编号及其规则，使其成为ERP系统编码体系的一部分，而决不要丢掉这些资源而追求所谓的"全新体系"，这也是我们ERP项目实施一个非常重要的体会。(二)规范管理业务流程是提高企业管理水平最重要的一步实施ERP项目，许多专家都非常关注"业务流程再造"，但以我们在项目实施中的体会，对管理相对落后的国有企业，"规范管理业务流程"也许更加重要。企业在长期的管理活动中，

16、都建立相对完整的制度体系，但在制度的执行方面却比较薄弱和混乱。一些业务人员不按制度办事却习以为常，使许多业务手续长期拖延不办，造成财务混乱、家底不清；各业务部门之间的业务关系不请，推诿、扯皮的现象时有发生；个别领导的一句话往往使制度变成一纸空文。实际上，国企的管理落后，除了管理理念的落后以外，更多的是在制度执行上的落后-不是因为制度不建全，而是有了制度却不执行，并且缺乏必要的监督机制。在ERP项目实施过程中，通过反复细致的业务调研、分析、制定了详细的"ERP系统实施方案"：应用ERP的管理思想，对企业的管理业务流程进行了规范化的设计，形成完整的业务流程架构，相对清晰的界定了

17、各部门间的业务关系。"实施方案"经过企业中、高层领导和业务骨干的认真讨论，确认后付诸实施。由于ERP系统实施方案对企业主要管理业务流程进行了相对清晰的定义，理清了各业务环节的关系，项目实施时以此为依据，在ERP系统中进行了管理业务流程的设置和定义，所以将人为因素的干扰减少到最低程度。目前，公司的主要管理业务均通过ERP系统完成，使所有业务活动都必须按制度规定进行，从而改变了过去的管理混乱局面，实现了管理业务的规范化运行。也只有在管理规范化的基础上，我们才有可能进一步实施业务流程的再造。在我们ERP项目实施过程中，即便是实现管理业务规范化，也已经遇到了很大的阻力，使项目实施过

18、程充满了艰辛。经过近两年的运行，ERP系统规范化的运作模式才逐渐的被人们所接受。在传统的国有企业中，如果管理基础薄弱而一开始就实施业务流程再造，将会遇到更大的阻力、遭遇更大的风险，甚至导致项目实施的失败。因此，首先实现管理业务流程的规范化，加上必要的管理业务优化，比一开始就进行业务流程再造，也许更加有效或者效果更好。(三)实现了物流、信息流、资金流的集成，让企业的信息流动起来西瓷公司的ERP项目采用国产高端ERP软件-"用友ERP-NC"作为软件平台，系统不是简单的财务或进销存管理，而是对企业采购、销售、物资管理、财务总账、应收应付、存货核算等核心管理业务，应用信息技术进行

19、整合，有机的连接在一起，从而实现了物流、资金流、信息流的集成。ERP系统的财务部分，除一般企业通常都会用到的总账、报表外，系统中应收、应付、存货核算模块，不是简单的通过凭证录入来进行财务核算和出据报表，而是从ERP系统的供应链模块中直接提取数据、生成单据并进行数据交换，从而实现了真正意义上的物流、资金流的高度集成。(四)领导的支持和参与是成功实施ERP项目最重要的保证在我们ERP项目实施的过程中，公司经理作为信息化领导小组的组长，直接参与了项目实施方案的讨论和确认，对项目实施的许多关键环节和关键问题进行决策；总工程师为作为项目总负责人，直接参与了项目的实施；公司的其他主管经理，也经常参加项目实

20、施的专题会议，提出具体的实施意见和建议，为项目的成功实施起到了非常行重要的作用。ERP项目人们都说是一把手工程，但对于一把手工程，我们认为应当有正确的理解。由于企业面临非常激烈的市场竞争，生产经营任务很重，压力巨大，因此寄希望于一把手参与整个项目的实施过程或者要求企业领导对每个环节都给予极大关注，虽然是最为理想但又往往不太现实。通过我们在ERP项目实施过程中的体会，企业领导对自己的"一把手工程"的重视，更重要的是体现在对项目实施小组以高度的信任和坚定不移的支持。在ERP项目实施初期，我们遇到了各种阻力和众多不同意见时，公司领导力排众议，要求各业务部门按照ERP的管理思想调整

21、各自的工作方式，通过培训尽快适应ERP的管理要求，从而保证了ERP项目实施的顺利进行。公司领导的这种始终如一的高度信任和支持，对于项目组来说就是推动ERP项目实施的最大的原动力。(五)ERP项目的成功与否，与实施团队的能力密切相关一个成熟的ERP系统是以信息技术为基础、并且与先进的管理思想相结合的产物，其结构庞大，模块众多、流程复杂；另一方面ERP系统所面对的管理业务又是一个企业运作的最核心的部分，将这二者有机地结合在一起无疑是一个艰巨而复杂的系统工程。由于ERP项目实施所具有的这种复杂性，这就要求项目实施人员不仅要熟悉ERP系统，同时还必需具有相对丰富的企业管理知识和工作经验，使他们能够在众

22、多的问题面前，尽快找到ERP系统与管理实际最适当的切入点。ERP项目实施是一场管理的变革，不可避免会遇到各种阻力和困难，对于这一点项目实施人员必须要有清醒的认识和充分的心理准备，否则当问题出现时茫然不知所措或者仓促应对造成失误，都会给ERP项目的实施造成更大的困难。如果说能否选择适合企业的ERP软件存在的风险的话，那么是否拥有一个高素质的项目实施团队也许是ERP项目成功与否一种更大的风险。这个团队有两个侧面，软件公司的实施顾问和企业的信息技术队伍，这是ERP项目能否成功实施并保持长期有效运行的关键。没有这样的一个团队，再好的ERP系统也难以达到好的应用效果；同样一个好的团队，即使ERP系统功能稍有不足，但如果能够和企业的管理实际有机的结合，充分发挥ERP系统的作用，也会取得好的应用效果。对于企业来说，在ERP项目实施一开始就必须特别注意自己的信息化队伍的建设。企业应当通过对他们的重点培训和