第六章 顾问视角：管理诊断与ERP导入

1、企业资源规划教案 黄卫东主编第六章 顾问视角：管理诊断与ERP导入教学内容1、 管理诊断2、 业务流程重组3、 ERP导入与改善教学要求【知识目标】1掌握管理咨询和企业诊断的思路和方法、业务流程重组的核心内容和工作思路。2熟悉ERP系统的导入步骤。3理解ERP系统应用与改善。【技能目标】1能够清晰地描述ERP在实际操作中的诊断方法。2能够在实际操作中详细说出ERP的操作流程。教学重点1. 管理诊断的概念2. ERP导入的概念教学难点1.ERP持续改进的策略 教学方法讲授法、案例法课时数5课时（讲授3+实训2）导入案例用管理诊断的实例导入,以一家传统公司向互联网转型而产生亏损为例，与同学探讨作为

2、企业的CIO应该采用哪些策略来帮助企业转型，进而引入本章内容。第一节 管理诊断管理诊断，由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。企业诊断是推动企业健康发展的一种经济管理活动。一、企业战略与信息化战略实现企业经营战略需要信息化的支持，信息化战略为企业经营战略服务。企业信息化战略规划是从组织的宗旨、目标和战略出发，对企业内外信息资源进行统一规划、管理与应用，从而规范组织内部管理，提高工作效率和顾客满意度，最

3、终为企业获取竞争优势，实现企业的长远发展。该模型划分为企业和信息技术两个领域。同时将企业分为企业经营战略以及组织架构与业务流程，IT分为IT战略和信息架构，即IT基础设施和流程，这四部分之间相互关联、相互影响。二、诊断方法1标杆分析法（Benchmarking）（1）标杆分析法定义标杆分析法（Benchmarking），又称基准化分析，就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。（2）标杆分析法步骤 做竞争对手的Benchmarking 通过对行业内外一流企业的Benchmarking比较 做跨行业的技术性的Benchmarking 通过对竞争对手的B

4、enchmarking，与客户的需求作对比分析 通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。（3）标杆分析法的层次和类型根据所针对的企业运作层面不同，将Benchmarking分为3类，即战略层的Benchmarking、操作层的Benchmarking和管理层的Benchmarking。（4）标杆分析法的实施流程一般的Benchmarking流程包括： 实施Benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果 确定要进行Benchmarking的具体项目 选择目标

5、收集分析数据 确定行动计划 实施计划并跟踪结果2. 鱼骨图法（1）鱼骨图的类型 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）（2）鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。（3）鱼骨图使用步骤（4）鱼骨图案例3业务流程分析业务流程分析（Business Process Analysis，BPA）的目的是形成合理、科学的业务流程。在分析现有业务流程的基础上进行业务流程重组（BPR），产生新的更为合理的业务流程。（1） 业务流程调查 任务

6、 方法系统调查过程中，业务流程调查的工作量非常大，需要耐心细致工作，咨询顾问、系统开发人员与用户之间联系非常密切，需要彼此间进行良好的沟通，调查中，既要完成好自身工作任务，又要考虑所调查业务与其他业务彼此间的联系。（2） 业务流程的描述工具 业务流程图简介 业务流程图图例及画法（3）业务流程分析的步骤根据对组织结构图和业务功能体系图的分析，可决定下一步重点调查的部门，然后对该部门的业务信息、业务流程等进行详细调查。流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系，明确每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。 4信息流程分析信息流程是记

7、录业务流程中作业事件形成的数据流，维护、更新于企业业务活动相关的资源、参与者、作业地点等实体最新数据，反映业务活动效率以及投入、产出的经济关系，向信息使用者报告对计划、组织、执行、控制和评价业务流程有用的信息。（1）信息流程分析内容在业务流分析的基础上，除了对每一个小流程做输入、处理和输出处理，还要进一步做信息流程分析。第二节 业务流程重组企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。一、业务流程重组核心内容业务流程重组（Business Process Re-engineering，BPR

8、）理论是当今企业和管理学界研究的热点，是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔·汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。（1）以客户为中心全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量由顾客做出评价，而不是公司领导。（2）企业管理面向业务流程将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而整体提高对顾客和市场的反应速度。 （3）注重整体流程最优化的系统思想按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环

9、节的活动尽可能实现增值最大化，尽可能减少无效的或非增值的活动。（4）重视发挥每个人在整个业务流程中的作用提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。（5）强调面向客户和供应商来整合企业业务流程企业在实施BPR的过程中，不仅要考虑企业内部的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。（6）利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾在设计和优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造成为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾

10、。业务流程重组的主要做法（1）合并相关工作或工作组（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行（3）根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式（4）模糊组织界线二、流程设计1企业流程设计的前提为遵循环境要求原则2企业流程设计的核心原则是以顾客满意为中心原则3企业业务流程的资源约束原则三、流程改进1流程改进方法目前，业务流程改进有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。2业务流程改进顺序常见的业务流程改进的工作顺序是，首先进行组织建设。有了项目小组之后，就要制定企业业务流程改进目标，明确列出业务流程改进的范围，启动业务流程改进工作。第三节 ERP导入与改善一、ERP系统导入在ERP导入前，咨询顾问

11、要协助进行领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率地运用ERP。ERP的导入方式主要有两种：一是一次导入方式；二是分阶段导入方式。一次导入方式是指在整个企业组织构架和业务流程中同时导入ERP系统。分阶段导入方式，是指在企业导入ERP时，不是一次性全面导入，而是先在核心系统或核心流程和核心企业中导入并运行测试修正完善了，然后再在周边系统和松散性企业

12、导入。企业究竟选择哪一种导入方式，可根据以下情况进行选择：第一，企业规模小，或者企业刚刚创业起步可选择一次导入方式。第二，企业组织架构简单，没有子公司或分公司，或者虽然有子公司和分公司，但数量少且关系简单明了，可选择一次导入方式。第三，企业经营比较规范，管理水平比较先进，尤其是已实施了ISO9000的企业，其BPR已经做得能适于ERP的导入要求，可以采用一次导入方式。第四，核心系统由于其资源数据服务的共享程度高应该一次导入ERP，而不能把有资源服务共享的组织或系统进行分阶段导入，否则会导致数据共享的难度高，甚至出错。反之，周边系统其共享程度差，分阶段导入时新旧系统的同时运行并不影响企业的顺利运

13、营，则选择分阶段的导入方式。第五，如果企业有跨国子公司或分公司，因各国的文化、制度背景不同，采用分阶段的导入方式，更有利于磨合和扩充成功。二、ERP应用推广一个新系统被应用到企业后，ERP咨询顾问的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。三、ERP系统改善成功上线ERP后，并不等于就是为企业“ERP”画上了句号。实质上，ERP系统实施是个持续改善的过程。1. 数据的准确性问题2流程的巩固3新进人员的培训4不要追求时髦，随意扩大功能模块5不要随意削减人员

14、6一定要坚持“一把手工程”四、ERP持续改进的策略1数据改进策略针对ERP实施过程中所出现的数据问题进行持续改进的具体措施如下：（1） 对基础数据进行收集、整合，保证基础数据的准确、及时、有效（2） 制定基础数据管理制度（3） 运行过程中的基础数据的清理。其次，重新修订编码规则。同时，要修正错误数据（4） 持续保持数据“纯洁”2. 人员改进策略（1） 完善企业管理模式，为ERP系统的持续改进提供组织上的保障（2） 企业项目中心支持小组与外部专家结合，实施项目管理（3） 人员再培训，提高人员素质归纳与提高 本章介绍了什么是管理诊断、企业战略与信息化战略、诊断方法、什么是业务流程重组、业务流程重组

15、核心内容、流程设计、怎样进行流程改进、ERP系统导入的概念、ERP应用推广等内容。建议读者学习管理诊断与ERP导入时要注意以下几点：掌握管理咨询和企业诊断的思路和方法、业务流程重组的核心内容和工作思路；熟悉ERP系统的导入步骤、理解ERP系统应用与改善；能够清晰地描述ERP在实际操作中的诊断方法；能够在实际操作中详细说出ERP的操作流程。相关概念：战略一致性模型（Strategic Alignment Model，SAM）标杆分析法（Benchmarking）业务流程重组（Business Process Re-engineering，BPR）【案例】1：对某仓库管理的业务流程调查后发现，若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即将这些货品清除出库房。由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水账，同时修改库存台账；若报损单上的货品不符合报损要