企业知识创新的路径

1、企业知识创新的路径    知识创新，是指企业为了取得竞争优势，创造、发展、交流和应用新的想法，使之转化为市场适销的商品和服务的活动。其目的是追求新发展，探索新规律，创立新经验，积累新知识并应用到产品和服务中去，以促使企业获得成功，社会取得进步。企业的知识创新不仅是单纯的技术层面的提升，而且包括组织生产活动中涉及到的管理上的创新、制度上的创新、组织文化的创新、经营活动的创新、生产技术的创新以及知识的发现与创造等等。在此基础上还必须明确知识创新和知识的创新的关系：知识创新是一个更为宽泛的概念。包括管理创新、制度创新、文化创新、技术创新等一系列内容；知识的创新

2、则是追求新的科学发现，探索新的科学规律，积累更多的知识，增加知识总量，和我们通常所说的科学发现概念比较接近。而知识创新是包括科学知识在内的所有知识经济化的过程，知识创新的内涵要比知识的创新丰富。企业要进行知识创新，首先要熟悉和掌握知识创新的过程和规律。在知识管理研究过程中，日本著名学者野中郁次郎对知识转化过程的研究最为经典。他根据组织中知识的特点将其分为两种，即显性知识和隐性知识，两者各有自己的特点。野中郁次郎根据隐性知识和显性知识的相互作用和关系，提出了知识转化的四种模式：一是从隐性知识到隐性知识的转化，称之为社会化，是将其他人的隐性知识转化为自己的隐性知识，在观察、模仿、实践等亲身经历与体

3、验的过程中转移和获取隐性知识；二是从隐性知识到显性知识的转化，称之为外在化，此过程是知识创新过程的关键，往往是由对话和共同思考引起的，团队成员运用隐喻、类比、假设等方法，用语言或书面的形式把隐性知识外显为新的概念性知识，使个人的隐性知识为组织中的所有共享；三是从显性知识到显性知识的转化，称之为组合化，是指在组织层面上，采用文件、数据库、知识库等方式对现有的概念性外显知识进行分类、重组、交换、重构，产出新的系统性外显知识，让成员能系统、快速的获取组织已有的显性知识；四是从显性知识到隐性知识的转化，称之为内在化，是组织成员在吸收组织显性知识的基础上，结合自己在实际工作中的体会，把组织原来的显性知识

4、内化为有价值的个人隐性知识，于是新的一轮知识创新又开始了。知识正是在隐性知识和显性知识的相互作用中推陈出新的，也即在四种知识转化模式的运动过程中实现知识创新。四个层次的每一次循环都使得组织的知识达到一个更高的层次。组织通过实现知识在内部的螺旋上升过程，达到知识创新的目的。从上述过程中我们也可以看到，外在化是知识创新的关键，个人的隐性知识是组织知识创新的基础，组织要有效地实现知识创新必须重视开发个人层面积累创造的隐性知识。按照这一规律进行知识创新活动的促进与管理，必须从制度和文化各个层面人手，促进组织内隐性知识向显性知识的转化；必须克服组织内知识传播的各种障碍；必须促进知识创新成果在最终产品中的

5、应用。促进隐性知识向显性知识的转化。隐性知识虽然也是知识，但是并非人们通常认为的那种客观的、不以人的意志为转移的、反映客观实践的知识，并不是仅仅存在于某个人脑，隐含的、没有编码或者是难以编码的知识，而是与知识所有者紧密结合的，反映知识发展和个人生存发展需求的识知性的知识，是属于个人的、私有的，受到知识所有者个人需求和观念影响的、活的知识。这种知识从一开始就在本质上由于其隐含性而有着非共享的特性，与知识共享有着天然的矛盾，不利于流动。其主要特点是非格式化与非编码化。由于其非编码化与表达形式的模糊性，使其难以系统化地为不同节点上的主体所共享。这样企业内部的知识在沿节点链流动的时候，必然会因为它的非

6、格式化、只可意会不可言传性而形成障碍。节点是知识流动的枢纽，如果节点间出现因知识的难言性而无法顺畅地沟通与配合，作为枢纽的阶段将失去枢纽的作用，企业内部的知识的自由流动将无法实现。隐性知识显性化，可以通过组建促进隐性知识共享的组织学习机制来充分挖掘知识主体头脑中的隐性知识，将知识主体的隐性知识通过组织内各种渠道的传播和共享，成为组织的隐性知识。同时，企业在知识管理中，要积极采用信息技术和信息系统外包的形式来降低知识显性化成本，专业的信息技术外包商能够提供高水平、低成本的技术产品和专业的技术建议。同时，在与信息技术外包商相互合作交流的过程中，可以增加相关的技术知识。这就需要合作双方知识的流动、共

7、享及相互间建立亲密的合作关系。一方面，组织内部人员要积极参与合作，并提供组织的工作流程和部门间错综复杂的关系的信息，使知识转化的技术产品更接近于实际工作的要求；同时，通过进一步参与知识转化技术产品的设计和工作，来了解该产品的理念及要求，并提出不足之处，以促进切实可行的技术改进方案的提出；另一方面，技术供应商也应注意吸收组织内部知识，协助组织成员加深对该类产品的理解，从客户角度出发，尽可能地以高效率、低成本的知识转化产品提供给客户。突破知识传播的障碍。阿吉里斯的组织学习理论认为，阻碍组织学习和不断创新发展的最重要因素是“组织防卫”。组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面，可以出现

8、在组织的任何一个层次上，包括个体、团队、团队之间、部门、部门之间。组织防卫是面对障碍或威胁时的一种自保性反应。组织防卫一旦出现，就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究，使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。因为组织的所有事项都需要由人来操作和完成，而只要有人的地方就会存在习惯性防卫。习惯性防卫通常会在人们面对和处理具有障碍性或威胁性的工作或人际问题时显现出来，如沟通时隐藏自己的真实想法、维护自己和别人的面子、将错误归因于别人或环境的因素等等。但是，此时恰恰是需要有效解决这些问题的时候。所以，习惯性防卫是一种保护性的、阻止人们勇敢面对错误和纠正错误、阻碍组织不断学习和发展的重要因素。突破这些障碍，要从制度上进行有效的激励。提供有效的激励措施是创建学习型组织的稳定剂。新机制新就新在要建立完全不同于官本位的企业制度下的激励知识，从体现职位价值到体现知识价值。员工进行知识共享的行为得不到合理的承认，知识共享就缺乏原动力，建立学习型组织就会成为空话。为了让员工实践知识共享的行为，必须回答的一个问题是：“知识共享对于员工有什么好处?”从制度层面强化激励机制就是为这个问题寻求答案。首先，制定激励机制要让员工对于企业建