制造业基层主管培训教程

1、制造业制造业基层主管训练课程基层主管训练课程教材：宗绍良教材：宗绍良讲师：胡同伟 09/Jan/06第一课第一课 班组长角色认知班组长角色认知第一讲第一讲 班组管理班组管理一、什么是班组1. 班组的概念 班组是根据企业内部的劳动分工和管理需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。2. 班组的组建原则：1) 生产工艺化原则2) 对象专业化原则3) 混合原则3. 班组的分类。大致分为：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组4. 班组的特点：1) 班组结构的显著特点：小2) 班组生产管理的

2、特点：细3) 班组工作的特点：全4) 班组长工作的特点：实二、班组管理的特征三、班组管理的基础工作。主要包括班组标准化工作、班组定额工作、班组原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。 各项内容相互独立，又相互联系。1.班组标准化工作1) 日工作标准化2) 周工作标准化 3) 月工作标准化4) 原始记录台帐标准化5) 场地标准化6) 工序操作标准化2.班组定额工作1) 劳动定额2) 物资消耗定额3) 期量标准3.班组原始记录作用：是班组工作成果的主要表现形式、按劳分配的依据、企业进行生产经营管理的第一手资 料、企业信息工作的最基本环节和工作基础。内容：1) 产品生产记录

3、2) 班组劳动力和劳动时间利用情况记录3) 班组原材料、燃料、动力消耗记录4) 班组设备利用和安全生产记录要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 4.班组规章制度。 是班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。是班组全体员工必须遵守的行为规范和准则，是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。 不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理划分

4、岗位，明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。 主要由以下的制度和内容组成：1) 交接班制度2) 巡回检查制度3) 质量负责制度4) 岗位练兵制度5) 安全文明生产制度6) 班组经济责任制 第二讲第二讲 班组的地位和作用班组的地位和作用 一、班组长的地位 经营层 管理层 执行层（班组长班组长） 企业纵向的管理层次 二、班组长的作用1. 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响企业目标的最终实现。2. 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3. 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应

5、是技术骨干，又是业务上的多面手。 三、班组长的产生方式1. 行政任命（传统方式）2. 公开招聘（运用竞争机制选拔班组长）3. 员工推举四、班组长的助手1. 一般来说，班组有“三大员”：生产小组长、质量小组长、经济核算员。2. 人数较多的班组：有“六大员”：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤 。第三讲第三讲 班组长的职责与权限班组长的职责与权限一、班组长的职责1. 劳务管理2. 生产管理3. 辅助上级二、班组长的管理职责1. 计划2. 组织3. 协调4. 控制5. 监督三、班组长的管理对象1. 人2. 财3. 物4. 信息5. 时间四、班组长的权力1. 权力的类型1) 奖励权

6、2) 惩罚权3) 法定权2. 非权力的类型3. 如何提高影响力1) 力服2) 才服3) 德服4. 做个领导型的管理者 五、班组长的权限1. 指挥和管理本班组的生产经营活动2. 劳动组织调配权3. 完善制度权4. 拒绝违章指挥和停止违章作业权5. 员工奖惩建议权6. 奖金分配权7. 举荐权8. 维护员工合法权益权第四讲第四讲 班组长的岗位操作规范班组长的岗位操作规范一、什么是班组长的岗位操作规范1. 制定岗位工作具体规范的基本思路和依据：“五干”即 干什么、怎么干、什么时间干、按什么路线干、干到什么程 度。2. 岗位工作规范的基本内容：“五按”即按程序、按路线、按时 间、按标准、按指令操作。二、

7、班组长岗位操作规范的内容1. 该岗位所有的操作，即应该干什么？2. 每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎样干？按什么路 线干？3. 岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干？4. 执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度？三、班组长岗位操作规范的调整1. 临时性调整2. 定期调整第五讲第五讲 班组长的素质要求班组长的素质要求一、职业道德素质1. 要有强烈的事业心2. 要有原则性和民主意识3. 要有高尚的情操二、专业技术素质三、组织管理素质1. 明确目标，有完成任务的坚定信念2. 努力学习，不断提高自己的组织管理能力3. 深思熟虑，有正确的处理问题能力4. 身先士卒，一身正气，具有团

8、结班组成员的凝聚能 力5. 满腔热情，具有开拓改革的创新能力 四、文化知识素质1. 提高自己的学历2. 使自己的知识结构合理，具有一般性知识以开阔视野，又具有专业知识以成为管理的“内行”3. 把所学运用到生产、管理实践中，积累丰富的工作经验，不断提高自己分析、解决问题的能力第二课第二课 班组生产管理班组生产管理第一讲第一讲 班组生产管理概述班组生产管理概述一 、班组生产管理的任务 班组生产管理的基本任务，就是要满足以下三条： 首先，按照规定的产品品种和质量完成生产任务。 其次，按照规定的产品目标成本完成生产任务。 最后，按照规定的产品交付期限和需要数量完成 生产任务。二、班组生产管理的内容：组

9、织、计划、准备、控制 四个方面内容。三、班组生产管理的工具： 管制图、管制看板、制造命令单、生产日报表、 网络设备、进度管理箱。第二讲第二讲 班组生产过程组织班组生产过程组织一、 生产过程：生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程二、 生产类型三、 生产过程的组织形式A、 生产过程空间组织（1） 工艺专业化（2） 对象专业化（3） 混合专业化B、 生产过程时间组织（1） 顺序移动方式（2） 平行移动方式（3） 平行顺序结合移动方式四、 流水线生产1、 特点2、 组织流水线的条件3、 类型4、 班组参与流水线生产要点（1） 了解掌握流水线节拍（2） 组织工序同期化（3） 计算流

10、水线负荷系数（4） 配备员工（5） 设计运输工具（6） 流水线的平面布置 第三讲 班组生产作业计划一、 班组生产计划的任务二、 班组生产计划的作用1、 使公司生产计划得到落实。2、 促进生产准备计划的具体落实。3、 加强了整个管理的计划性。4、 使班组每个人有了明确的工作目标。三、 生产计划管理流程图四、班组生产作业计划的编制 五、 班组生产计划安排技巧1、 排程优先原则（1） 交货期原则 交期越前，优先排产。（2） 客户原则 重要客户做重点管理。（3） 瓶颈原则工程瓶颈或机器负荷大， 不可中间停产。（4） 工序原则越多工序，工程时间越长 ，时间上应注意。2、 交货进度落后应采取的对策：（1）

11、 提升产能增加人员、设备；增加轮 班；部分委托加工。（2） 延长工作时间加班；（3） 协调出货计划（与客户或上级协商延期） 减少紧急订单插入。 第四讲第四讲 班组日常生产派工班组日常生产派工一、日常生产派工内容二、日常生产派工的方式1、 标准派工法2、 定期派工法3、 临时派工法4、 轮换派工法三、派工指令1、 加工路线单2、 工序工票3、 看板第五讲第五讲 班组生产作业的控制班组生产作业的控制一、 班组生产作业控制的任务1、 作业安排2、 测定偏差3、 偏差的处理4、 提供执行计划的信息二、 生产作业控制的内容和步骤 生产作业控制主要包括三个方面的要素：1、 标准2、 信息3、 措施 生产作

12、业控制主要内容包括：产前准备、生产调度、生产作业的现场控制三、 班组生产调度工作主要内容包括：1、 生产作业现场控制2、 检查、督促和协调各有关部门及时做好作业准备工作3、 根据生产需要，合理调整劳动组织，调配好劳动力，组织好工作地的供应、服务工作。4、 搞好各个生产环节和上下工序、单位之间的配合协作。5、 协助做好对轮班、昼夜、周、旬及月班组生产作业计划完成情况的统计和分析工作，掌握生产的薄弱环节和不利因素。第六讲 班组生产作业统计一、班组生产作业统计的内容1、 在制品情况的统计2、 生产进度统计3、 生产作业计划完成情况统计4、 生产指标的统计二、班组生产作业统计的台帐班组生 产日报表。三

13、、班组生产作业进度统计班组每日 产量和累计产量。第三课第三课 班组技术与工艺管理班组技术与工艺管理第三课第三课 班组技术与工艺管理班组技术与工艺管理第一讲 班组技术管理一、班组技术管理的任务和内容 技术标准：企业标准、部颁标准、国家标准。二、班组技术革新活动内容设备、工装、产品、安全、创 利、员工合理化建议中内容等。第二讲 班组工艺管理一、 什么是工艺和工艺管理二、 工艺标准三、工艺规程的执行1、 不断提高对工艺规程重要性的认识2、 认真学习工艺规程3、 熟悉质量标准和工艺要求4、 严格执行工艺纪律，保证工艺规程的贯彻执行5、 掌握和熟悉本岗位加工后的产品质量检查方法6、 认真检查工艺执行情况

14、7、 爱护和保存好工艺的文件第四课第四课 班组质量管理班组质量管理 第一讲第一讲 班组长应该了解的质量管理基本知识班组长应该了解的质量管理基本知识一、 质量的概念1、 什么是质量2、 产品质量的内容（1） 性能（2） 寿命（3） 可靠性（4） 安全性 （5） 经济性二、 质量管理的发展过程1、 质量检查阶段2、 统计质量管理阶段3、 全面质量管理阶段三、全面质量管理1、 含义2、 四个基本观点3、 特点和内容四、常用的质量统计指标五、 质量保证体系第二讲第二讲 班组长必须掌握的质量管理工具和方法班组长必须掌握的质量管理工具和方法一、 4M管理： Man 员工 Machine设备 Materia

15、l材料 Method方法（包括作业方法、条件、环境）二、 QC小组三、 PDCA循环，也称戴明循环。（一）四个阶段八个步骤。计划阶段、实施阶段、检查阶段、处理阶段。如图： PDCA循环的八个步骤 （二）特点：大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环。 总结经验纳入标准 检查工作 执行措施调查效果 执行计划 P D C A分析现状分析现状找出问题分析主要原因拟定措施制定计划 四、质量统计分析旧七种工具 全面质量管理的基本特点之一是要用“数据说话”，通过对数据的收集、整理和分析，从而为控制产品质量提供依据，常用的统计分析方法有新七种和旧七种。1、 分层法又称分类法，是整理质量数据的一种重要方

16、法，是把所收集起的数据按不同的目的加以分类，将性质相同、生产条件相同的数据归为一组，使之系统化，便于找出影响产品质量的具体因素。常用的分类标志有：（1） 按不同时间分（2） 按操作人员分（3） 按使用设备分（4） 按原材料分（5） 按操作方法分（6） 按检测手段分（7） 按产生废品的缺陷项目分（8） 其他分类：如按不同工作量、使用单位、使用条件等。2、 排列图，又称帕累托图。它是找出影响产品质量关键的有效方法。 0102030405060708090100ABCDEF0%20%40%60%80%100% 质量问题环境方法材料人设备3、 因果分析图。 排列图是找到影响质量的主要问题，而因果图是找

17、到产生这些问题的原因，以便有的放矢地解决问题。 4、直方图（1） 正常形 特点：中间高，两边低，左右近似对称，工序稳定 （2） 折齿形特点：凹凸不平。由于数据不当或测量仪器误差大或测量数据不准等造成。 （3） 偏态形 特点：有时偏右，有时偏左。原因是有公差要求的特性值是偏向的。 （4）孤岛形特点：当工序出现异常、原料发生变化、在短期内有 不熟练员工等。 （5） 双峰形特点：由于测量值来自两个总体分布，混在一起。 （6） 平顶形特点：由于生产过程中某些缓慢的倾向在起作用， 如：工具磨损、操作者疲劳等 。5、控制图法 控制图与过程能力 第一节 控制图 第二节 过程能力 第一节 控制图 一、概述 二

18、、应用控制图的步骤 三、应用实例 四、控制图的观察与分析一、概述控制图又叫管理图。它是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。质量波动的原因 = 必然因素 + 偶然因素（异常因素）休哈特控制图的实质就是区分必然因素与偶然因素的。 控制限就是区分必然波动与偶然波动的科学界限。注：公差是区分合格和不合格的界限。变差的普通原因（偶然因素） 经常存在：只要过程运转就始终起作用 影响微小：对过程输出影响微小 条件不同：每个输出受到的影响不同 难以排除：经济上、技术上 例子：原材料性能、成分的微小差异，设备的微小振动，情绪的小波动，操作的微小差异，刀具的正常磨损，夹

19、具的微小松动，测试手段的微小变化，环境的微小变化。等等。变差的特殊原因（系统因素） 有时存在 影响较大：对过程输出影响大 一系列产品都受影响，各件相同 不难排除：经济上、技术上 例子：原材料规格不符，设备振动过大，情绪的大波动，操作的重大缺陷，刀具的过渡磨损，夹具严重松动，测试错误，读数错误，环境的巨大变化。等等。一、概述控制图的种类很多，一般按数据的性质分为计量值控制图、计数值控制图两大类。类别名称控制图符号特点适用场合计量值控制图平均值极差控制图x R最常用最常用，判断工序是否正常的效果好，但计算工作量很大。适用于产品批量较大的工序。中位数极差控制图x R计算简便，但效果较差。适用于产品批

20、量较大的工序。单值移动极差控制图x R S 简便省事，并能及时判断工序是否处于稳定状态。缺点是不易发现工序分布中心的变化。因各种原因（时间、费用等）每次只能得到一个数据或希望尽快发现并消除异常原因。计数值控制图不合格品数控制图nP较常用，计算简单，操作工人易于理解。样本容量相等。不合格品率控制图P计算量大，控制线凹凸不平。样本容量不等或相等。缺陷数控制图c较常用，计算简单，操作工人易于理解。样本容量相等。单位缺陷数控制图u计算量大，控制线凹凸不平。样本容量不等。二、应用控制图的步骤1.选择控制图拟控制的质量特性，如重量、长度、厚度、不合格品数等；2.定义测量系统，即指明何人使用何种测量工具收集

21、哪些信息，在何处、如何以及在什么条件下收集。注：人要经过培训，能熟练使用测量工具；测量工具必须经过检验合注：人要经过培训，能熟练使用测量工具；测量工具必须经过检验合格且在检验周期内；格且在检验周期内；3.选用合适的控制图种类；4.确定样本容量和抽样间隔。 注：初期频率高，以及时发现变差；稳定后可减少频次。注：初期频率高，以及时发现变差；稳定后可减少频次。5.收集并记录至少20 25个样本的数据，或使用以前所记录的数据；6.计算各个样本的统计量，如样本平均值、样本极差、样本标准差等；7.计算各统计量的控制界限；8.画控制图并标出各样本的统计量；9.研究在控制线以外的点子和在控制线内排列有缺陷的点

22、子以及标明异常（特殊）原因的状态；10.决定下一步的行动。控制图控制界限线的计算公式-I图别中心线（C L）上控制界限（UCL）下控制界限（LCL） RR A2D4 A2D3 x R Rm 3A2D4m 3A2D3 x Rx RS2.6593.2672.659不考虑xxRxxRRxRRx RRRx RSRSx RSx Rx xx RS控制图控制界限线的计算公式II图别中心线（C L）上控制界限（UCL）下控制界限（LCL）PnPuc（1 ）PPn3Pc3c c3c u3nu - uu un3n P （1 ）nPnP3（1 ）nPnP3n P （1 ）PPnP3n P Pc 控制系数选用表 容量

23、n系数2345678910A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.3730.3370.308D43.2672.5752.2822.1152.0041.9241.8641.8161.777E22.6601.7721.4571.2901.1341.1091.0541.0100.975m3A21.8801.1870.7960.6910.5490.5090.4300.4100.360D30.0760.1360.1840.223d21.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.087三、应用实例某公司新安装一台装填机。该机器每次可将500

24、0g的产品装入固定容器。规范要求为5000 （g）。使用控制图的步骤如下：5001.将多装量（g）看成应当加以研究并由控制图加以控制的重要质量特征。2.由于要控制的多装量是计量特性值，因此选用 x R 控制图。3.以5个连续装填的容器为一个样本（n5），每隔1h抽取一个样本。4.收集25个样本数据（k5），并按观测顺序将其记录与表中（见多装量（g）和样本统计量）。5.计算每个样本的统计量 x （5个观测值的平均值）和 R（5个观测值的极差） （见多装量（g）和样本统计量） 。多装量（g）和样本统计量样本号x 1x 2x 3x 4x 5 x x R1473244352017835.6272193

25、731253414629.2183191116114410120.2334292942593819739.4305281245362514629.2336403511383315731.4297153012332611623.2218354432113816032.0339273726203514529.01710234526373216332.62211284440311816132.22612312524322213426.81013223719471413927.83314373212383014929.926多装量（g）和样本统计量样本号x 1x 2x 3x 4x 5 x x R152

26、54024501915831.6311673123183211122.2251738041403715631.24118351229482014428.83619312035244715731.42720122738403114829.62821524252242519539.028222031153289719.42823294741322217134.22524282722325416332.63225423415292114123.227累计 746.6686平均 X29.86R29.866.计算各统计量的控制界限（UCL、LCL）。1)计算各样本平均值（ x）和各样本极差的平均值（ R

27、 ）。2)计算统计量的中心值和控制界限。7.画控制图一般 放在上方，R图放在下方；横轴表示样本号，纵轴表示质量特性值和极差。 图x画图注意事项：1、对于 ，坐标上的刻度值最大值与最小值之差大 于子组均值最大值减最小值。2、对于R图，刻度值0到最大值间的差值为初始阶段 遇到的最大极差的2倍。3、将R图的刻度值设置为均值图的刻度值的2倍。 例如：均值1个刻度代表0.01，则R图上1个刻度值 代表0.02图x8. 控制图没有出现超出控制线的点子，也未出现点子排列有缺陷（即非随机的迹象或异常原因），可以认为该过程是按预计的要求进行，即处于统计控制状态（受控状态）。9. 在不对该过程做任何调整的同时，继

28、续用同样的方法进行抽样、打点和观察。在继续观察时，控制图显示出异常，则应进一步分析具体原因，并采取措施对过程进行调整。四、控制图的观察与分析1.先观察和分析R图，再观察和分析 图。2.点子没有超出控制线（在控制线上的点子按出超出处理），控制界限内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。3. 控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常：1)点子超出或落在控制线上；2)控制界线内的点子排列有下列缺陷：四、控制图的观察与分析缺陷缺陷图例1、链状况-连续七点以上在中心线同一侧出现。2、11点有10点、14点有12点、17点有14点、20点有16点在中心线同一侧。趋

29、势状况-连续七点以上上升或下降。UCLCLLCLUCLCLLCL 四、控制图的观察与分析缺陷缺陷图例周期状况接近控制界限状况-2/3的点在离控制限1/3处。如：连续三点中至少有两点（相邻或不相邻）在中心线同一侧的控制限附近。UCLCLLCLUCLCLLCL四、控制图的观察与分析缺陷缺陷图例大多数点接近中心线状况-2/3的点在离中心线1/3处超出控制限的点。连续25点没有点超出为正常；连续35点中至多有1点超出为正常；连续100点中至多有2点超出为正常。UCLCLLCL第二节 过程能力 一、过程能力 二、Ca、过程能力指数(Cp)、Cpk 三、过程能力指数的评定与运用 四、提高过程能力指数的途径

30、 五、过程能力调查一、过程能力过程能力是描述加工过程客观存在着分散的一个参数。过程能力是指生产过程在一定时间内处于统计控制状态下制造产品的质量特性值的经济波动幅度，它又叫加工精度或工序能力。用“B”表示。从兼顾全面性和经济性的角度，一般取： B6 （即：3 ）（99.73%） 制造制造准确度准确度 Ca (Capability of accuracy) 樣本平均值 - 規格中心值 X - CL 規格誤差範圍T/2 * T(Tolerance)為規格範圍(公差),即公式為: T= USL - LSL =規格上限 - 規格下限 (1) Ca =% =%(2)等 級 評 定 及 處 理 原 則 :等

31、級ABCD(3)Ca等 級 之 解 說 :從 計 算 公 式 中 可 看 出 我 們 是 設 定 規 格 中 心 值 與 規 格 之 上 限 或下限的 差距為100%,然 後 以樣 本 (實 績 )中 心 值 離 開 規 格 中 心 的 遠 近 為 評 定 標 準 ,如 下 圖 所 示 :A級B級 Ca值|Ca|12.5%12.5%|Ca|25%25%|Ca|50%處理原則作 業 員 遵 守 作 業 標 準 操 作 並 達 到 規 格 之 要 求 ,需 繼 續 保 持 .有 必 要 盡 可 能 將 其 改 進 為 A級作 業 員 可 能 看 錯 規 格 不 按 作 業 標 準 操 作 或 檢

32、討 規 格 及 作 業 標 準 . D級 C級規格誤差範圍規格誤差範圍應 采 取 緊 急 措 施 ,全 面 檢 討 所 有 可 能 影 響 之 因 素 ,必 要 時 得 停 止 生 產 .50%|Ca|規格中心值X樣本/實績X樣本/實績X樣本/實績規格上限或下限12.5%25%50%100%二、过程能力指数过程能力指数是反映过程能力满足产品质量标准（规范、公差等）能力的参数。一般记做CP。过程能力指数是技术要求和过程能力的比值。CP技术要求过程能力 T 6 TU TL6 三、过程能力指数的评定与运用过程能力等级评定表过程能力等级评定表范围等级判断措施CP 1.67特级过程能力过剩过剩为提高产品

33、质量，对关键或主要项目再次缩小公差范围；或为提高效率、降低成本而放宽波动幅度，降低设备精度等级等。1.67 CP 1.331级过程能力充分充分当不是关键或主要项目时，放宽波动幅度；降低对原材料的要求；简化质量检验，采用抽样检验或减少检验频次。1.33 CP 12级过程能力尚可尚可必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监督，以便及时发现异常波动；对产品按正常规定进行检验。1 CP 0.673级过程能力不足不足分析分散程度大的原因，制定措施加以改进，在不影响产品质量的情况下，放宽公差范围，加强质量检验，全数检验或增加检验频次。0.67 CP4级过程能力严重不足严重不足一般应停止继续加工，找出原因，

34、改进工艺，提高CP值，否则全数检验，挑出不合格品。 Cp與Ca之不同點是Ca值越小越好,Cp值則是越大越好.(1) Cpk是 綜 合 Ca (k) 和 Cp二 值 之 指 數 ,其 計 算 公 式 為 :|X-SL|T/2 Cpk = (1-k) =(1-|Ca|)Cp 當 Ca=0時 ,Cpk=Cp(單 邊 規 格 時 ,Cpk以 Cp值 計 ,需 取 絕 對 值 ) 另 一 公 式 : USL-X 或X - LSL 也 可 以 計 算 Cpk值 . 3 3(2)等級評定及處 理原則等級ABC 制 程 能 力 指 數制 程 能 力 指 數Cpk(綜 合 指 數綜 合 指 數)1.00Cpk1

35、.33制 程 能 力 尚 可,應 再 能 力Cpk1.0制程應加以改善 Cp值處理原則1.33Cpk制程能力足夠設 k = |Ca| T66、 散布图法 通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。基本形式：（1） 正强相关Y因素X因素（2）正相关 Y因素X因素（3）负强相关 Y因素X因素（4）负相关 Y因素X因素（5） 无相关关系Y因素X因素(6) 非线性相关 Y因素X因素7、 统计分析法五、五、 质量统计分析新七种工具质量统计分析新七种工具1、 关联图法2、 KJ法3、 系统图法4、 矩阵图法5、 矩阵数据分析法6、 过程决策程序图法7、 网络图法第三

36、讲 班组长在ISO9000质量认证中的任务一、 ISO9000标准一般知识二、 2000版ISO9000标准的构成 核心标准4个、支持标准1个、技术报告、其他。三、 ISO9000认证。认证形式：第一方认证、第二方认 证、第三方认证。四、 班组长必须掌握的质量管理体系术语 质量、顾客满意、质量管理、供方、过程、合格 （符合）、不合格（不符合）、缺陷、返工、返修 、让步、文件、检验、记录。五、班组长在ISO9000质量认证中的主要工作1、积极参加LSO9000的学习，加强对其内容和意 义的认识。2、与有关管理人员、技术人员、操作人员共同制 定一系列文件。3、将实际情况与标准对比，找出差距，及时采

37、取 整改措施。4、不断寻找问题点，提出改进课题。5、组织开展QC小组。6、落实质量管理点活动。7、落实政治量责任制，开展评比活动。8、不断改善质量管理工作。 六、班组长质量检验基础知识1、 工厂检验主要内容（1） 来料检验（2） 过程检验（3） 最终检验（4） 出货检验2、 导致产品不合格的主要原因（1） 设计和规范方面（2） 设备方面（3） 材料方面（4） 操作和监督方面3、工序检验的方式方法 分类标志检验方式方法预先检验中间检验最后检验固定检验流动检验全数检验抽检首件检验统计检验过程次序检验地点检验数量预防性检验第五课第五课 班组经济核算班组经济核算第一讲 班组经济核算一、 班组经济核算的

38、任务： 对班组全过程进行预测、控制、核算、分析 和考核，以达到用较少的消耗，取得较多的 经济效益。二、 班组经济核算的作用：1 提高班组经济效益是手段。2 公司经济核算的基础。3 班组实行经济责任制的必要条件。三、 班组经济核算的组织人员配备、指 标选定。四、 班组经济核算的核算方式：业务核算、统计 核算、会计核算。第二讲 经济核算的基础工作一、原始记录 1、 记录内容：消耗、安全、产量、质量、出勤、 设备运行状况等。 2、 记录要求：真实、规范、及时。二、 计量工作三、 定额管理 （1） 种类：劳动定额、物资定额、能源消耗定额、 资金定额、费用定额、设备利用定额等。 （2） 作用：奖惩依据、

39、控制投入与产出效果等。 （3） 特点：进化性、激励性、差别性、相关性等第三讲 班组经济核算的重点 一、 统计指标的确定1、 产量指标2、 质量指标3、 工时利用指标4、 材料核算5、 设备利用核算6、 安全指标二、 产品成本核算三、 节约额核算1、 产量增减2、 质量升降3、 材料单耗升降4、 工时利用指标升降四、 班组经济活动分析（一）内容1、 生产分析2、 指标分析3、 投入产出分析（二）分析形式1、 按日分析2、 定期分析3、 专题分析（典型分析）4、 综合分析（全面分析）第六课第六课 班组设备管理班组设备管理 一、 什么是设备二、设备的分类1、按作用分类：生产设备、动力设备、运输设备、

40、管 理设备等。2、按专业化程度分：通用设备、专业设备3、按工艺性质分：金属切削机床、起重运输设备等。三、设备的特点1、 运行高速化2、 机能高级化3、 结构复杂化4、 操作连续化5、 作业自动化6、 安全环保严格化7、 多能化（柔性化）8、 精密化（加工、制造精度更高）9、 两极化（大型、小型）四、 设备管理1、 特点：（1） 全面性从规划、设计、制造、安装、使 用、维修、报废全过程。（2） 系统性预防维修、改善维修、维修预防（3） 生产性重点设备预防维修；一般设备实 行事后维修。（4） 经济性停机损失、维修费用最佳平衡。（5） 科学性运用“价值分析”、“系统分析”、 可靠性分析“。（6） 全

41、员性2、 任务：（1） 正确选购设备（2） 保证设备始终处于良好的技术状态。（3） 做好现有设备挖潜、革新、改造。3、 设备完好4、 设备完好率=完好设备台数/设备总数5、 设备利用率=全年设备实际工作时间/全年设 备制度工作时间6、 设备事故（1）分类：一般（小修可恢复）、重大（大修 可恢复）、特大（报废）。（2）事故性质a、 责任事故b、 质量事故c、 自然事故第二讲 设备的使用、维修、保养一、 设备的磨损规律1、 无形磨损（技术磨损）：指由于科技进步，同样性能和用途的设备，购买价格不断下降，甚至，同样用途但性能和效率更好的设备被不断设计出来，使原来的设备价值受到影响。2、 有形磨损：设备

42、在使用和闲置过程中，由于摩擦、应力和化学作用，某些零部件被磨损，以至逐渐降低原来的性能。 主要是使用产生的磨损，分三个阶段。磨损量初期磨损正常磨损剧烈磨损磨损速度快，时间较短零件之间表面上的粗糙不平部分被迅速磨去。磨损速度缓慢，量小。设备处于最佳状态。因设备零件磨损超过一定限度，破坏了正常性能要求。二、 设备的故障规律（1） 故障率故障率=故障停机时/（设备开机台时+故障停机台时）故障频率=故障次数/设备运转时间（2） 故障修理：事故修理和计划修理外的一切停机修理。（3） 分类：突发故障和劣化故障。故障率初期故障期偶发故障期磨损故障期平均故障率时间故障率高，由于设计缺陷，安装马虎，操作不适应所

43、致。设备正常，故障率最低。主要由于操作错误引起。零件严重磨损或老化，故障频繁发生。三、 设备的维护（又称保养）1、 按工作量大小和难易程度分：日常保养、一级保养、二级保养、三级保养。2、 设备类别、生产工艺特点和结构复杂程度等不同，保养形式不同。3、 保养目的：使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，以保证使用性能和延长修理间隔期，而不是恢复精度。四、 设备的润滑1、 作用2、“五定“：定点、定质、定量、定期、定人五、 设备的修理1、 维修分类（1） 按修理规模分类：大、中、小修。（2） 按故障与修理关系分：事后和预防性计划修理。2、 修理方法：部件修理法、分步修理法、同步修理法、网络计划法3、

44、 全员生产维修（TPM）（1） 全员生产维修要点（2） 全员生产维修中心思想：全效率、全系统、全员。（3） 全员生产维修程序A、 确定目标B、 制定TPM计划C、 进行TPM教育D、 建立TPM组织结构E、 明确职责分工F、 建立TPM总体制G、 制定TPM各种标准H、 维修多能和专门教育。I、 开展TPM小组活动J、 评价TPM活动及其成果六、 设备维修的经济评价。指标：设备完好率、故障 停机率、故障频率、维修费用比。第三讲 班组管理工作一、班组设备管理工作的意义：专群结合、保证任务 完成、使广大操作者了解设备管理目的和重要性二、班组设备管理工作的基本内容1、 制定操作规程并考核2、 培训上

45、岗3、 制定检查表单，有异常及时处理4、 加强维护保养三、 班组设备管理的方法5、 做到合格使用设备6、 建立设备考核指标7、 进行检查评比第七课第七课 班组的工具管理班组的工具管理 第一讲 班组工具一、 工具的概念二、 班组的工具分类三、 班组的工具特点第二讲 班组工具管理的工作一、 班组工具管理任务：保证提供优质、高 效、低成本的成套工具，提高质量，增 加经济效益。二、 班组工具管理的基本内容：准确编制计 划、建立工具使用档案。三、 班组日常工具管理方法四、 班组工具的消耗定额。制定方法：技术 计算和经验统计。第八课第八课 班组物流管理班组物流管理 第一讲 班组生产物流一、 物流、企业物流

46、与生产物流二、 班组生产物流管理任务：控制物资供需、控制物资耗用和占用。第二讲 物资消耗定额管理一、 物资消耗定额定义： 在一定技术条件下，制造单位产品或完成生产任务所必须消耗的物资数量标准。二、 物资消耗定额的构成1、 构成产品（零件）净重的消耗2、 工艺性消耗3、 非工艺性消耗三、 物资消耗定额的制定和管理四、 降低物资消耗的途径1、 改进产品设计和结构2、 采用先进工艺3、 采用新材料和代用材料4、 综合利用：一物多用、废旧回收等。5、 减少运输损耗6、 采用套裁下料方法第三讲 在制品管理 一、什么是在制品二、 在制品管理的作用1、 编制生产作业计划依据2、 保证生产连续进行、实现均衡生

47、产必不可少的 条件。3、 控制资金占用，降低成本。三、 在制品管理的主要任务 在班组范围内对在制品进行整体计划、衔接协调和有效控制，使班组间各个生产环节都能均衡地进行生产，达到降低产品成本、=取得最大经济效益。四、在制品的动态管理：运用动态思想去管理运动的在制品。第四讲 班组长应知的库存管理知识一、 什么是库存管理二、 物料储存保养的一般原则三、 收料、进料、入库作业四、呆料、废料和旧料五、如何加强物料控制 第九课第九课 班组安全管理班组安全管理 第一讲 班组安全管理概述一、 加强班组安全管理的意义二、 班组安全管理的理念1、 零事故原则2、 危险预知原则3、 全员参加原则4、 预防为主原则5

48、、 科学性原则6、 综合治理原则A、 参加者的综合性B、从人、机、环境等方面，从制度、纪律、操作、奖惩 各个环节，实施综合治理。C、采用综合手段：运用法律、行政、经济、技术、思想 教育等各种行之有效的手段，创造良好的安全生产秩 序7、 目的性原则三、 班组安全管理的特点1、 以预防事故为中心。2、 从总体出发，实行系统安全管理。3、考虑“物“的因素，考虑”人“的因素，建立人 机环境系统。4、 对安全进行定性、定量分析。5、 与经济效益联系起来。四、班组长的安全职责1、 本班组安全第一责任人2、 坚持管生产必须管安全的原则3、 搞好安全教育、安全检查。4、 开好班前后安全会。5、 发现自己不能解

49、决的安全问题，及时汇报。6、 积极推行安全目标管理。7、 对事故按“三不放过“原则进行处理。第二讲 班组安全管理的落实一、 安全教育：1、 意识教育2、 知识教育3、 意识与技能训练4、 对新进员工、转岗员工、运用新操作法员工、回岗 员工教育。二、 班组安全目标管理：制定与实施。三、 安全工器具、劳动防护用品用具管理四、 工伤事故调查分析上报 发生工伤事故必须做到：1、 事故发生后，组织迅速抢救并向上级汇报。2、 保护现场。3、 接受调查。4、 按“三不放过”处理事故。5、 填报员工工伤登记表。五、班组安全规章制度和安全台帐六、设立专职安全员七、班组日常安全工作1、 班前后会（略）2、 开展反

50、事故演习3、 安全检查4、 安全日活动八、班组标准化作业：作业程序、生产操作、技术工艺、设备维护、质量检验、防护设施、文明生产、作业场所、安全作业标准。九、 班组危险预知活动第十课第十课 班组现场管理与班组现场管理与“5S” 第一讲 现场与现场管理一、 什么是现场和现场管理二、 现场管理1、 特点A、 系统性B、参与性 C、开放性D、规范性E、动态性2、 任务A、 完成生产计划 B、 维持和提高品质 C、 遵守交货期和缩短交货期D、维持和降低成本 E、 设备正常运转和保养、检点F、 “5S“彻底性 G、防止劳动灾害3、 具体内容A、 现场作业管理、工序管理 、材料管理4、 改善A、 单纯化方法

51、 B、 标准化方法 C、 开展“5S“活动第二讲 “5S”活动一、“5S”的由来二、“5S”的作用1、 提高效率 2、 保证质量3、 保证安全 4、 预防为主三、“5S”活动的要求四、“5S”活动的推进方法1、 实施计划2、 巡视3、 活动时间4、 支持体制5、 题目6、 活用目视管理五、“5S”的10条基础1、 高高兴兴地持续进行2、 工作的一部分3、 现场改善的加入口4、 仅喊口号是不行的5、 现场管理者和监督者是关键人物6、 目的是改善体制7、 培养“5S”人才8、 改善生产现场的宝库9、 依据排除无效浪费开达到降低成本的作用10、发现无效六、“5S”检查表第十一课第十一课 班组现场管理

52、基本方法班组现场管理基本方法 第一讲 定置管理一、 定置管理的含义：运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系；通过整理，把与生产现场无关的物品清除掉；通过整顿，把生产现场所需的物品放在规定的位置。这种规定的位置要科学、合理，实现生产现场的规范化、文明化。定置管理实际上是“5S“活动的一项基本内容，是”5S“活动的深入和发展。二、定置管理的基本原理1. 人与物的三种结合状态a)人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。b) 人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。c) 人与物失去联系的状态。2. 人与物结合成本 3. 物与场所的关系1) 三种定置状态a) 良好的

53、工作环境，场所中的作业面积，通风 设置、光照、噪音、粉尘等状态，必须符 合人的生理、工厂生产、安全的要求。b) 需要不断改善的工作环境。c) 需要彻底改造的环境。2) 两种定置方法a) 固定位置。b) 自由位置。 4. 信息媒介同定置的关系1) 引导信息2) 确认信息 三、 班组长如何推行定置管理1. 现场调查，明确问题点。2. 分析问题，提出改善方案。3. 定置管理的设计。4. 定置管理的实施。5. 定置管理的考核。 第二讲 目视管理一、 什么是目视管理： 根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，以组织现场生产活动。二、 目视管理的原则1. 激励性原则2. 标准

54、化原则3. 群众性原则4. 实用性原则三、 目视管理的内容1. 目标管理内容公布2. 规章制度和岗位责任的公布3. 定置管理中的定置图的公布4. 安全生产管理中警告信息显示5. 生产作业控制中的传导信息显示6. 产品、工夹具的堆放标准化7. 目视管理中“色彩管理”的运用四、 目视管理的意义1. 目视管理的基本目的。2. 没有目视管理会发生怎样的问题？3. 进行目视管理会有什么样的效果？五、 目视管理的工具1. 标准取（送）货目视板2. 储备量定额目视板3. 成品库库存目视板4. 库存实物对照板5. 挂在零件箱上的看板6. 各种物流图7. 地面标志8. 安全生产用标牌与信号显示装置六、 班组目视

55、管理检查表七、 目视管理的基本要求：统一、简约、 鲜明、实用、严格。第三讲 看板管理一、看板与看板管理二、看板管理的实施条件1. 实施看板管理必须具备的条件a) 必须是流水作业，不适用单工序。b) 必须秩序稳定，有均衡生产基础和工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能够得到控制和保证。c) 设备精度良好，保证加工质量稳定。d) 原材料、配件供应数量质量有保证。e) 实施标准化作业，生产布局和生产现场布置合理。2. 班组实施看板管理的条件a) 工艺稳定b) 设备、工具、材料供应有序，避免供应中断而停工。c) 现场服务良好。d) 生产作业标准化、合理化。三、种类（按功能分）：生产提示看板、取货看板、

56、临时看板 四、看板管理的基本要求五、实行看板管理的原则第四讲 ABC管理法一、 ABC管理法的基本概念二、 ABC三类因素的划分三、 ABC排列图的绘制第五讲 目标管理（MBO）一、 什么是目标管理特点：1. 重视人的因素。2. 建立目标链与目标体系。3. 重视成果。二、 目标管理的基本原理1. 系统优化原理2. 反馈控制原理3. 沟通原理三、 目标管理的形式1. 组织中心型目标管理2. 个人中心型目标管理3. 成果中心型目标管理四、 目标管理的基本程序1. 设置目标2. 实现目标过程的管理五、 目标管理的分解1. 分解原则2. 分解步骤六、 目标管理的考核办法1. 明确目标考核的标准2. 考

57、核方式：动态目标考核表制定、进行自我考核、上到下逐 级考核。3. 考核内容：目标完成程度、复杂程度、实现目标的努力程度4. 考核方法：目标实施记录法、定期记录法、实施指导法5. 考核控制方式6. 考核控制方法：PDCA循环法、图表控制法、看板控制法第十二课第十二课 生产管理优化模式中的班组管理生产管理优化模式中的班组管理第一讲 不断改进流程（CIP）一、 什么是CIP二、 CIP的主要思想1. 任何流程、部门都有改进的潜力。2. 要充分发挥员工积极性和创造性。3. 自己动手、马上实施、五天见效。4. 花小钱、办大事。5. 领导的支持和出色是主持者三、 CIP活动的工作步骤1. 小组活动的准备2

58、. 小组活动的引言3. 现场流程考察4. 对流程进行定置分析5. 收集流程中的浪费现象6. 提出改进意见和方案7. 确定解决方案8. 制定措施表9. 实施措施10. 汇报成果11. 跟踪措施实施情况第二讲 精益生产（LP）一、 什么是LP二、 LP的特征1. 以销售部门为起点2. 实现准时化生产。3. 以“人”为本4. 以精简为手段5. 追求无废品、零库存三、 LP的目标：零库存、零缺陷、高柔性。第三讲 准时化生产方式（JIT）一、 JIT的简介二、 JIT的特点1、 追求现场管理的整体优化。2、 “拉动式“生产管理。3、 最大限度地压缩在制品储备。4、 保证质量。5、 多工序管理、多机台操作

59、。6、 更新观念。三、 班组JIT的目标1、 废品量最低（零废品）。2、 库存量最低（零库存）。3、 准备时间最短（零准备时间）。4、 生产提前期最短。5、 搬运量最低。6、 机器损坏率低。7、 批量少。四、 JIT的基本原则1、 适时适量制造。2、 弹性配置人员。3、 质量保证。4、 几种误解。a) 误认为是一种可以完成和使用的物质系统， 而不把它视作作业管理中的管理思想。b) 简单认为是一种存货控制系统。c) 认为只是制造业企业强化管理的方法。五、 JIT的基本方法1、 生产同步化2、 生产均衡化3、 实现适时适量生产的管理工具：看板第四讲 柔性制造系统（FMS：Flexible Manu

60、facturing System）一、 什么是FMS二、 FMS的组成1、 加工系统2、 物料储运系统3、 计算机管理与控制系统，是FMS的“大脑“，指挥整 个FMS的一切活动。三、 推行FMS对班组管理的要求1、 提高员工操作现代化设备的能力2、 推行能提高加工范围的生产组织技术，如成组技术、混合流水线等3、 推行快速更换技术，缩短调整时间4、 提高计划的适应性和灵活性5、 提高员工的多品种加工能力6、 建立以零件为中心的生产系统 第十三课第十三课 班组长的管理艺术班组长的管理艺术第一讲 建立良好的班组人际氛围一、 把下属视作伙伴1、 真挚的问候2、 关心下属3、 鼓励下属4、 帮助解决困难