创业型公司人才管理实践(纲要)

1、 创业型公司人才管理实践（纲要版）王直云 创业公司生存发展之特性序言人才困局过程：人才供应链结果：人才生产力后知后觉三国演义：活下去与求发展1蜀国精英文化吴国家族文化魏国职业经理人文化吴国：家族式内部推荐制魏国：人才政策“求贤令”蜀国：依靠创始人“引入精英”教训失败：高度集权，鞠躬尽瘁，五虎上将后续无人失败：无业绩考评，陆逊死后东吴亡失败：经理人管理失控，司马家族掌权建西晋活下去：现金流2种子期启动期成长期成熟期孵化期扩张期A轮B轮C轮D轮商业模式产品驱动市场驱动求发展：业务量3控制权/垄断客户积累渠道打造经营：谁是客户？ 我的产品价值与附加值？ 补贴能持久吗？管理：主价值链？ 组织变革还是组

2、织多变？人才困局：快与慢，远与近6“用必出果”我该信谁？离任即补？拿来即用？WHERE不行谁顶？WHO组织领导力：感性与理性4搭班子： 新与旧老臣、诸侯、空降兵建队伍：远与近辅兵、子弟兵、亲兵定方向：说与做高层干中层活中层干基层活基层想高层事三类倒置三个势力三个角色“帕金森定律”组织麻痹病（财务总监）“彼得原理”魔咒（火线提报）“估值”的不良后果 傲慢与偏见经理人（理论、经验、生命周期 老板（技术、草根、管理）偏好创业公司人才管理模型详解理念篇系统解局“以终为始”“以点及面”“快速迭代”“务实精神”“拿来主义”体系模型1生产力组织目标人才政策人才盘点任职体系驱动力胜任力牵引力组织驱动员工驱动牵

3、引力文化与目标：为什么与做什么胜任力标准与匹配：怎么做与由谁做驱动力激励与意愿：鼓励做与想去做生产力双赢：能力与业绩内在逻辑思考2绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。能力 意愿 知识知道如何做经验曾经做过技能正在执行信心能做承诺将会做动机想做ExistenceRelationGrowth员工意愿组织意愿价值共赢营收企业文化/组织能力雇主品牌与社会责任挫折与退化奥尔德弗-ERG薪酬福利领导力/价值观个人品牌目标共识匹配与强化实践总结：十六步操作流程3文化与变革形成组织绩效构建任职标准候选人筛选搭建人才数据库PDP测试初步盘点利益驱动专案关系驱动成长驱动

4、培养计划跟踪辅导计划阶段性盘点继任者计划风控管理复盘改进经营单位负责人梯队建设实践篇亟待解决的问题行与神实践过程中的问题未来的的问题人才共识：政策与领域人才政策业绩导向以能为本能上能下互利共赢一票否决精干高效管理人才技术人才专业人才技能人才人才池候选人筛选多走一步4发展现任关注人才管理是一个面的问题，既要考虑内部横向和纵向，也要考虑外部，既要考虑短期效率也要从长期考虑关联性备胎。纵向横向管培生简历库基础信息统计5现在将来过去“红线”360访谈与调研历史奖惩潜能评估教育与履历专题问卷基本信息历史业绩任职能力短板基础数据库访谈中人际关系的聚焦：裙带关系、派系关系、介绍或推荐等关注具有话语权或关系型

5、老员工的意见和评价。360评估“四宫格”他评高潜力点优势点他评低短板盲点自评低自评高初步盘点人才画像7短板优势一张表信息系统没方法不想 有方法不用 没想法不问 有想法不做人才画像（盘点表）说明：此表信息从汇总表转化而成，更加直观，方便领导迅速了解员工情况，主要用于人才发展会议，每人一页纸照片姓名职务单位部门直接上级入司时间籍贯职级通道类别上次异动时间异动类型教育背景（第一学历）学历专业他评 教育背景（最高学历）学历专业 360评估 性格特质自评职业目标/兴趣工作经历简述上级评语 绩效成绩业绩 述职评估 考试成绩 表彰奖励能力处罚通报 其他强项/劣势发展需求发展行动计划建议强项：劣势：下一步可能

6、晋升的职位准备时间须弥补的经验保留风险评估反馈者反馈日期培训培养三个维度路径与内容11阶段1阶段3阶段2管理自我管理他人管理职能部门首席执行官领导梯队作者：拉姆查兰 斯蒂芬德罗特 詹姆斯诺埃领导力通用能力经营管理企业文化与应知应晓转型（任职匹配）优秀卓越阶段性盘点：2+2模式13培养淘汰轮岗培养培养轮岗轮岗培养提拔差（C）中（B）高（A）高（A）中（B）差（C）能力维度变动业绩维度变动共赢目标文化评估产能效率增长战略业绩评估能力现状快速沟通反馈兑现承诺错也要错的一样潜力评估人才风险职业生涯15风险清单标准与成长通道选留育退出必审用契约与预期授权基于信任决策层魄力：换人撤机构复盘改进16经营支撑

7、性组织能力提升生产力员工能力提升 经营管理意识经营目标变化人均效能知识管理机制信息系统支持制度流程改进员工满意度员工敬业度员工发展计划完成情况企业成功与人才成功的关系思考篇问题管培生问题拿来主义后遗症人才管理定制化解决方案与成本生产力评估信度效度问题团队合力：班子建设问题人治、法治、无为而治思考篇反思人在用中养，在养中用老人做新事，新人做老事无所作为，机制缺失小公司看人，中公司看制度，大公司看文化管理类（M类）任职资格标准行为项（通用简化版参考）单元理事管人建组织平台要素事务与分工信息与分析授权与资源内外关系识别与培养使用与评估制度流程风险管理信息化平台三级：基层（M3-M4）按职责及上级要求

8、完成工作任务收集工作记录与数据并构建台账明确职责授权建立有效团队沟通与互动建立任职标准并识别所需人员制定并明确自身及团队业绩标准理解并执行制度与流程风险点提报及建议有效运用信息化平台并提出优化建议制定工作措施与方法记录差错或异常信息并分析按任务轻重缓急安排人力公正处理团队成员冲突定期进行专业培训与交流提出业绩改进建议并督导实施发现问题并提出改进意见按下属职责分配工作任务实时沟通工作任务进度信息明确完成工作任务所给予的财务资源支持迅速礼貌响应公司相关部门业务协同需求四级：中层（M5-M6）；包含下一级能力制度周/月工作计划收集核心指标数据来源并跟踪建立分析台账在授权范围内进行资源审核鼓励团队成员

9、合理化建议定期盘点人岗匹配及团队成员匹配情况评估能力短板并制定能力发展计划制定制度流程标准并宣贯风险点预防措施与应急处理理解系统平台运作逻辑并持续优化制定策略措施与阶段性目标要求偏差及异常调整措施报审与督导记录了解月度预算指标与资金计划要求主动与公司相关部门交换意见并达成共识制定人才淘汰与储备计划并执行承担团队成员过失责任并明确团队奖惩标准根据发展阶段主动调整和变革制度流程审核并明确下属的工作任务与预期目标了解部门/单位动态并定期进行内部沟通与信息分享明确完成计划所需的人力编制要求五级：高层（M7及以上）；包含下一级能力参与公司年度/季度计划制定建立部门/单位核心数据体系并进行专题分析制定月度/季度/年度预算与控制标准建立个人影响力建立人才梯队机制与团队达成业绩目标共识并构建内部激励机制以实现目标职能及组织机构审计配合内审与系统优化寻找组织效能提升的信息化渠道