中粮集团kaapp经理人评价体系构建(可编辑).doc

1、中粮集团kaapp经理人评价体系构建（可编辑）中粮集团KAAPP经理人评价体系构建吴铮中国粮油食品（集团）有限公司是中央直接管理的家国有重 要骨干企业之一。中粮集团自年成立以来从一个外贸企业起步经过几代中粮人 的努力在保持国家粮食贸易主渠道的基础上逐步建立了生化能 源、油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金 融、土畜等不同产业形成了初步的产业基础并在国内外业界有了 一定的影响力。自年以来集团一直位列财富世界强。目前集团下设个业务单元总部设个职能部门。和其他多元化企业一样中粮也面临着如何ldquo管好rdquo旗下多元化业务和经理人团队问题。年月S管理体系的引入较好地解决了这个难题

2、。S是指集团通过个系统对下属的多元化业务进行管理其中第个S就是经理人评价体系这是 S体系的落脚点。S从制度框架上明确了经理人评价在中粮整个管理系统中的 地位后如何建立这个体系并以此作为经理人激励、开发、选拔的依据就成为一项非常具有挑战性的工作。在设计制度体系时首先考虑其假设前提在逻辑框架确定后进 一步寻找体系的开发、施测、修正和完善。我们分析思考、构建体系、修正完善的历程如下：一、经理人评价体系的假设前提中粮人力资源评价的核心源于ldquo人性本善rdquo假设经理 人是负责任的在文化机制、激励机制完善的前提下他们是出于公 心能够利用好手中的权利为集团做出贡献的人。在这个假设前提下集团给予下属

3、业务单元和职能部门一把手 充分的权利包括组阁权、评价权、绩效奖金分配权、选拔权等。在给予下属机构如此大权利的同时还需要有完善系统的监督机制前文提及的 S管理体系是较为完备的管理线条而对于经理 人的评价结果的全面性与准确性是确保中粮管理系统健康高效 运作的核心环节。二、KAAPP体系的逻辑构架经理人的业绩与任职者知识、能力和愿望相关要达成业绩必 须解决经理人知不知道、能不能够和愿不愿意的问题但这些因素 往往受到深层次人格因素的影响。因此要系统评价经理人需要综合考虑各个方面。为此我们设计了中粮经理人评价模型将其称之为KAAPP体系。K指代知识(Knowledge)是可以通过后天学习获得的认识层 面

4、的东西包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验主要 是解决ldquo知不知道rdquo的问题第一个A指代能力(Ability ) 是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力主要是解决ldquo能不能够rdquo的问题第二个A指代态度(Attitude )是意 识层面对待事情的态度决定是否愿意投入并认真对待一件事情主要解决ldquo愿不愿意 rdquo的问题第一个 P指代个性 （Personality）,是个体在心理发展过程中逐渐形成的ldquo稳定的心理特点rdquo第二个P指代业绩（Peformance）是任职者围 绕职位应负责任所达到的阶段性结果以ldquo工作成果rdquo的形式体现。

5、三、KAAPP评价工具的开发在经理人评价框架确定后如何针对于每一个维度开发具有操 作性和便利性的评价工具就成为非常核心的工作。.指标选择与确定在企业运营中评价的成功与否评价者与被 评价者对于工具的认同往往比评价工具本身的科学性与准确性 更加重要。对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方 面评价要素的选择主要采用专家决策的方法。具体形式是在集团高层战略研讨培训上人力资源部向全体核 心团队经理人介绍KAAPP模型并提出知识、能力、态度、个性 四个维度共个要素的指标库。核心经理人团队采用德尔菲法对指标库进行筛选并经过分组研讨和培训总结最终形成具体的评价指标。结果是如下个指标：知识（K

6、）评价指标为工作经验、业务 知识、战略知识和财务知识能力（A）评价指标为领导、规划、 决策、学习、创新、协调、培育下属态度（A）评价指标为敬业、团队、诚信个性（P）评价指标为激情、宽容、自信、忠诚、正 直、理智。通过核心团队成员参与构建指标体系一方面能够提高评价体 系的效度另一方面由于这些指标体系都是通过核心团队共同研 讨决定的在执行过程中能够获得大家的认同。对于业绩（P）的评价来源于每年业绩考核结果。业绩考核结果根据平衡记分卡进行分解并根据业务差异设置 个性化的考核指标是对于经理人业绩状况的综合反映。对于业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择其重点 是净资产收益率（ROE）、现金流等指标

7、。.指标的操作化定义与分级人力资源部首先对上述个指标进 行了详细的操作化定义对不同的要素采取不同的评价方式。第一对于知识要素的测评最好的方法应该是通过考试、测验 的方式进行但在企业中难以对中高层人员采用该方法。经多次研讨和调查我们发现上级对于下属的知识水平的了解 相对于其他人是最为全面的因此在知识评价中采取了上级评价 的方法。为明确评价标准通过深度访谈对知识要素个指标的标准进行 了详细描述。第二对于能力和态度的个要素评价。主要采用度评价。因为对于被评价者来说上级、平级、下级和自我对于同一个 指标的评价会有差异如果综合多个方面的评分就会更加全面。在权重设计中上级、平级、下级权重分别为：。个人评价

8、不计入评价分数但在进行反馈时将最终评价结果与个人自我评价进行对比从中发现个人没有意识到的问题这对于绩效反馈非常重要。这个评价指标的标准采用行为事件访谈和历史资料分析的方式进行详尽的分级行为描述。第三对于个性个指标的评价开始仅采用心理量表的方式进行但由于中粮关注的个性要素从自称式量表的角度较难开发后来逐步过渡到采用心理测验量表和他人评价结合的方式进行。第四业绩评价的标准相对较为成熟来源于业绩合同与实际完成情况的对比结果。各要素评价数据来源如图所示。四、KAAPP体系操作化运用和修正.运用实施从年起中粮开始运用这套体系对全体中高层经理人进行评价。目前中高层经理人中已经有以上的人员接受过KAAPP评

9、价。这对于集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持极大地改进了原来经理人使用开发中重学历、看身份、凭印象、拍脑袋的固有方式使人力资源管理真正成为一项专 业、系统的工作成为集团高层领导的得力助手。KAAPP体系修正（）评价标准分类与细化在经理人评价实施初期我们对所有经理人都采用同样的行为 标准。在评价中发现一把手在许多项目上的得分都显著高于副职。这样的结果并不表明一把手比副职更符合岗位要求而是由于采用同样的标准去评价一把手和副职一把手自然占有优势。对于企业来说对一把手的要求和副职有很大的不同而对于不同的行业经理人的标准也应该有所差异。基于这样的分析和思考我们分别建立了一把手的K

10、AAPP评价标准和其他副职的评价标准下一步还将就不同行业和不同类 型的经理人评价标准进行细化。()从原始分到分位。在具体的评价环节中我们开始仅使用均值和标准差的概念但 由于原始得分难以用统一的标准进行划分故在分析结果和汇报 时不易清晰表述。为解决这个问题我们引入了 ldquo分位rdquo的概念将每个要 素、维度得分都用ldquo分位rdquo表示出来这样既能够清晰表 达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置同时各要素之间得 分差异也能够进行比较从而能够清楚地发现经理人的优势和缺 陷。()个性评价问题。PF测体系建立初期在分析卡特尔PF个性测验量表时我们发现量 表中的部分要素与中粮选出的个个性要

11、素比较相似能否用验中几个相似要素的结果来代表个个性要素？在经过多次施测 后发现这种相似性值得商榷。PF所选取的都是较为基本的个性元素而我们选择的个要素 内涵较为丰富每一个都包括了许多基本的元素。我们还发现选取的所谓个性要素在一定程度上也是一种资质 而这种资质也是需要通过行为表现出来的。最后我们使用行为事件访谈的方式和多源评价的方式对个个 性要素进行评价。在个性评价中所有参加的人都应该有相同的话语权故在设计 时所有参评人员所占权重均一致。()度评价问题。在实际运用中有的被评价者没有平级有的没有下级那么最早 制定的上级、平级、下级所占权重就无法使用。经过反复讨论我们形成了较为全面的评价者权重分布矩

12、阵对 参加各级评价人员的权重都进行了详细的规定。评价者权重分布矩阵见表。()信息化建设。在系统开发初期我们采用纸介质进行测量评价。由于被评价人员数量众多信息的录入、分析成为一个非常耗 时耗力的工作。经过与信息部门的通力合作开发出符合中粮特色的信息化评 价系统极大地提升了工作效率不但便于评价数据的积累与分析同时还提高了数据录入和分析的准确性推动了经理人数据库的 建立。五、KAAPP体系的结果运用及实践意义KAAPP评价可以获得综合全面的经理人信息对于晋升、薪 酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时需要综合考虑 KAAPP五个方面其中知识和个 性是前提条件只有这两个项目符合经理人的要求才

13、能够纳入候 选人范围。在年度评价中业绩优秀而且能力、态度优秀者才能够获得晋 升。能力、态度优秀而历年业绩平平者需要对其进行岗位调整。对于业绩优秀而能力态度平平者参考知识评价结果对其进行 培训提高其知识、能力和态度从而保持高业绩。对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者给予淘汰和降级。为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养我们还将 二者的评价纳入到年度奖金分配中o年度奖金的发放依据业绩、能力和态度评价的结果权重为：KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同 参加这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机也是 每年经理人评价结

14、束后一项核心重要的工作。中粮集团构建的 KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用这个体系将极大地推动企业评价体系的科学化、系统化变革 可总结以下几点：.由分散化向系统化转变KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性 的整合与集成通过这个平台集团能够全面系统掌握经理人的状 况同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合充 分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。.由单维度向多维度转变中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩重视结果但对 于业绩达成的过程和背后蕴含的内容没有考虑。由于业绩受到许多外界因素影响因而无法完全用业绩反映一 名经理人的贡献。KAAPP

15、体系从五个角度切入多维度考虑经理人的贡献程度 不仅考虑业绩达成的结果还着重考虑了达成业绩的过程和经理 人发展的潜力这对于集团全面了解经理人打下了良好的基础。,由概念化向数字化转变KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题通过对知 识、能力、态度、个性的分级描述分权赋分统一了大家对于各评 价要素和标准的理解减少了主观人为因素的影响。通过原始分数与百分位的描述能够明确指出经理人在集团全 体经理人中所处的地位能够将不同的经理人进行客观比较。.由形容词描述向行为描述、关键事件转变KAAPP评价报告改变了原有评价报告多用ldquo能力强、素质高rdquo等形容词评价而是通过关键事件和事例进行描述使报 告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP评价报告不再是缺乏个性化和千篇一律的形式而是 生动活泼、全面系统的描述。.由形式化向专业化转变通过专业化的工具和专业化的人员参与使用度评价、关键事 件、行为事件描述以及心理量表等方法结合运用访谈技巧、统计技术经理人评价不再是一种形式化和低技术含量的工作而成为 具有较强技术含量和专业化的工作。.由被动保密向主动反馈转变对于经理人评价一直是企业中较为敏感的工作通过建立KAAPP评价反馈机制将原有经理人自我成长逐