毕业论文PDCA在公司管理中的应用研究

1、目 录1 绪论11.1 问题的背景11.1.1 我国制造业的管理现状11.1.2 国内制造业所要解决的核心问题11.2 盐城新岛有限公司简介21.3 研究方法22 戴明理论32.1 戴明理论的核心32.1.1 戴明十四点32.1.2 PDCA理论42.2 质量持续改善的过程控制方法73 新岛公司管理现状分析83.1物料管理现状及存在问题分析83.2 绩效管理现状及存在问题分析93.3生产管理现状及存在问题分析103.4产品质量管理现状及分析113.4.1 ISO9000管理体系113.4.2 ISO9000管理体系在新岛公司的运行概况113.4.3 新岛质量管理中存在的问题及分析124 PDC

2、A在新岛公司质量管理中的运用144.1 运用PDCA改善产品质量144.1.1 计划阶段144.1.2 实施阶段164.1.3 检查阶段164.1.4 处理阶段234.2 解决新岛公司产品质量的PDCA循环图244.3 质量管理工作改进的效果245结论27参考文献28致谢291 绪论1.1 问题的背景我国制造业的管理现状过去,中国企业管理沿用了原苏联计划经济体制下的一套管理模式，其弊端已被这么多年来的实践所证实，不适应改革开放和经济发展的需要。党的十四届三中全会提出了向我国市场经济转变的战略。但受传统管理的影响，中国企业管理至今仍然普遍存在以下问题：a.库存、在制品储备高。其原因有三：一是长期

3、以来我国生产资料处于卖方市场，企业被迫采取早采购多储备的政策，而今天市场环境已发生了很大的改变，一部分生产资料已经处于买方市场，外部环境已具备降低储备的条件。二是企业缺乏科学的生产计划(物资供应)和控制手段。三是宁多勿少的传统管理习惯。b.流动资金占用大 据有关报道，许多企业平均每百万元厂值资金占用约100 万元，甚至更高。一些企业每年上缴银行的流动资金贷款利息大于企业所得利润，严重影响了企业的经济效益。c.产品生产周期长，交货期不准。d.缺乏多品种小批量和复杂产品生产的组织能力。e.企业应变力差、 市场需求频繁变化，企业不能随需求变化及时变更物资供应、生产作业计划和相应计划，经常造成积压或短

4、缺。随着中国改革开放和社会主义市场经济体制的不断建立和完善，计划经济体制下的一套管理模式已不适应市场经济的要求。首先企业面临着国内外激烈竞争的大市场，需求变化很快，客户产品的需求越来越多样化，多品种小批量柔性生产势在必行，产品生命周期越来越短，而且要求准时交货。客户要高技术、高质量和低价格的产品。另一方面，计算机及其网络通讯技术的发展、经营的全球化、社会的信息化，改变着人们的经营模式、组织结构和做事方法。企业要在这激烈的竞争环境生存，必须去适应,提高自身的竞争能力，这些要求对传统管理提出了严峻的挑战。制造业是一个现代国家的经济基础。产品设计、制造工艺和企业管理被认为是制造业的三大支柱，决定着企

5、业的兴衰存亡。长期以来人们对产品设计、制造工艺都给予高度重视程度，资金投入远比企业管理高。提高管理的手段和方法，向管理要效益已势在必行。 国内制造业所要解决的核心问题国内制造业目前的主要问题在哪里？与发达国家相比，差距又在哪里？第一、品牌资产的创建。第二、设计理念的差距。第三、产品质量的差距。从目前的发展来看，前两者的差距在中国进入WTO之后，通过市场的自我调节以及与国外的行业接轨，差距会越来越小，而产品质量的差距才是这个行业的根本差距。对产品质量管理就显的尤为重要。提高了质量信誉和市场竞争能力，促进企业提高管理水平。日本的松下幸之助有个著名的质量公式：1%=100%。即是说，生产的1%的次品

6、，对于购买这件次品的用户来说，就是100%的次品。质量是产品的基础，质量是产品的生命线。所以产品的质量控制对于制造业非常重要，而把PDCA应用于产品质量管理，对于产品质量的提高，减少不合格产品，提高企业管理效益，具有重要的意义。1.2 盐城新岛有限公司简介盐城新岛散热器有限公司位于盐城市经济开发区，总投资2100万元，是内燃机散热器的专业制造企业。公司年产内燃机散热器10万台，主要产品有：TY290、 TY295、 YC385A、 YC385C、YC350、 YC400、YC500、 YC550、YC700，并可根据客户要求加工制作汽车铜质散热器、摩托车散热器、车用暖风空调等产品。公司同时生产

7、四轮拖拉机制动器总成，主要产品有：160、250、300、400、600、700制动器总成。1.3 研究方法在研究方法的选择上，主要采用了PDCA循环和实证分析，在实证分析中引入PDCA，体现了PDCA循环在企业管理中的优越性，ISO9000管理体系的全过程管理流程体系方面主要采用PDCA循环和控制图的方法，并对过程能力进行了初步的研究。本文将在分析新岛有限公司企业管理现状的基础上，阐述PDCA理论在企业管理中的应用，着重探讨PDCA循环在新岛公司质量管理中所发挥的作用,将制动器质量作为主要研究对象,阐述PDCA理论在质量控制过程中的作用.本文主要内容如下:第一章阐述了国内企业管理现状,本论文

8、研究的目的、方法与内容，为论文的撰写建立框架。第二章分析了PDCA理论,为论文核心部分打下理论基础。第三章和第四章是论文的核心部分，重点通过对新岛有限公司的目前管理现状分析，找出主要存在的问题。尤其是在质量管理中，采用了PDCA循环方法来持续改进产品质量。通过对制动器质量现状的仔细分析和进行控制图对其过程的影响分析，将戴明博士的PDCA理论深入到了每一个环节上，开展质量控制能力的研究，最后形成了较为有效的质量保证系统。 第五章对本论文进行总结，并对论文作进一步思考。2 戴明理论2.1 戴明理论的核心 戴明十四点a.创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设

9、的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。b.采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。c.停止依靠大批量检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。d.废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。e.不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必

10、须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。f.建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。g.建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。h.驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。i.打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。j.取消对员工发出计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合

11、的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。k.取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。l.消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。m.建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。n.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。2.1.2 PDCA理论1）PDCA的概念PDCA循环又

12、称其为“戴明环”或“戴明循环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了最广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解

13、决。如图2-1所示图2-1 PDCA循环的四个阶段2）PDCA循环的特点PDCA循环有四个特点分别是：周而复始、大环带小环、阶梯式上升、运用统计工具，如下所述：周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，如图2-2所示图2-2 PDCA循序渐进示意图大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。如图2-3所示图2-3 大环套小环阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程

14、就是水平逐步上升的过程，如图2-4所示图2-4 PDCA循环持续改善示意图运用统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A；为了指导PDCA循环的执行，PDCA又划分为八个步骤：（1） 分析和评价现状，发现目前存在的问题；（2） 确定问题产生的 原因和改进的目标；（3） 寻找可能的解决方案，以实现这些目标；（4） 评价这些解决方案并最初选择；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？ -在何处执行？ -由谁负责完成？-什么时间完成？ -怎样执行？（5） 实施选

15、定的解决方案；（6） 测量、验证、分析而后评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；（7） 正式采纳更改；（8） 必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。八个步骤表现在循环当中如2-5图所示图2-5 PDCA循环的八个步骤示意图通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等，在上图管理方法一栏中已经较为详细的列出。2.2 质量持续改善的过程控制方法过程方法力求实现持续改进的动态循环，使组织获得可观的收益，典型表现在产品、业绩、有效性、效率和成本方面。过程方法还通过识别组织内的关键过程、过程的后续发展和持续改进来促使组织以顾客为关注焦点

16、，提高顾客满意度。如ISO9004：2000附录A所表述的自我评价方法，可用来评价过程成熟水平。过程方法鼓励组织清楚理解其所有过程，而非局限于其质量管理体系所需过程。一个过程包含将输入转化为输出的一个或多个活动。输入和输出通常是有形和/或无形的产品。输入和输出可包括设备、材料元件、能量、信息和财务资源等。要在过程中实施活动，就应该分配适宜的资源。测量系统可用来收集信息和资料，以便分析过程绩效和/或输入及输出特点。ISO 9001:2000要求组织识别、实施、管理和持续改进其质量管理体系所需过程的有效性，并管理这些过程的相互作用，以便实现组织的目标。这些过程包括最高管理者、产品实现和相关支持过程

17、以及监视和测量过程。可通过内部或外部评审过程来评估并按成熟比例来评价过程的有效性和效率。成熟度比例的典型划分是从没有正式的体系到最好的运作级别。该方法的好处是可以不断将结果形成文件予以监控，实现改进目标。针对应用的不同，已制定了许多成熟表格。3 新岛公司管理现状分析3.1物料管理现状及存在问题分析新岛公司在2002年成立物供部，并明确部门内各种岗位职责，以便物供工作的开展。其组织结构如图3-1部门经理外协供货公司1个生产采购员1人外协采购员1人原材料采购员1人图3-1 新岛公司物供部组织结构图经理负责大宗物资的谈价，合同签订，新材料的寻访、资料收集，主要原材料的购买计划、辅助原材料购买计划的审

18、定等；原材料采购员负责各种原材料采购计划，完善进库手续，登记与原材料供应商的往来帐目，登记并提交付款材料的进货发票；生产采购员负责执行辅助原材料的采购计划，并按各职能部门需求组织非生产用料、如工具、设备维修件，基建用料等等的采购；负责其他一些材料的入库单填写、整理；负责与供应商的对帐、清算并登记往来帐目；部门协作供货公司地处浙江，货源集中充足，主要为新岛公司提供车用制动器和散热器半成品与原材料；外协采购员主要负责所有外部协作加工件，负责办理入库手续，并保存加工图纸，负责外协加工单位的对帐、报销、交生产与非生产材料采购员登记；可以分析新岛公司的物料管理主要有以下几方面的不足：a.生产物料未进行重

19、点分类管理；由于没有对生产物料进行ABC分类管理，使得采购人员的大部分精力都投入到管理一些标件、小五金等工作中，办理程序性工作几乎占用了他们所有的时间，而对本该投入时间和精力来核算其经济订购批量的物资则草草管理了事，有时经验得到的结果甚至会产生浪费；b.对采购物资没有进行经济分析，操作完全凭经验；3.2绩效管理现状及存在问题分析新岛公司目前的绩效管理于2003年制定实施，分业务部门和职能部门分别进行考核。业务部门：a.业绩考核：根据公司/分公司制定的销售、回款、开户等项目及权重(此项的具体权重每月可调整)，对业务部门所有人员实施业绩考核。此部分不发放绩效管理表格，每月5日前由人力资源部根据财务

20、部提供的数据进行统计，并公布业绩考核分为个人部分、部门部分和高层部分三个方面。b.日常行为考核：即对所有人员的日常行为进行考核，此部分分为一般员工部分和管理人员部分。c.民主评议：即下级评分部分。由人力资源部组织每月对相关人员进行民主评议，此评议中相关问卷由人力资源部发放并收集、统计，除公司高层领导外，其他人员一律不得调阅。职能部门：a.民主评议:即下级评分部分。由人力资源部组织每月对相关人员进行民主评议，此评议中相关问卷由人力资源部发放并收集、统计，除公司高层领导外，其他人员一律不得调阅。b.上级评分:根据各部门提供的考核项目，由人力资源部每月发放绩效管理表格进行考核。c.自我评分:根据各部

21、门提供的考核项目，由人力资源部每月发放绩效管理表格进行考核。d.日常行为考核:即对所有人员的日常行为进行考核，此部分分为一般员工部分和管理人员部分。分析新岛公司员工绩效管理，可以看出它前后的其它工作环节衔接不好；要想做好绩效管理，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效管理放在完整的绩效管理过程中，新岛公司没有将绩效管理放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作，例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改

22、进的方案。这样才不会造成员工对绩效管理的不理解，抵触情绪大。而新岛公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效管理不理解，抵触情绪大。绩效考核体系在一定程度上倾向于对一个人过去的工作表现和工作业绩的评价即事后评价，而进行评价的主要目的往往是为了发放浮动工资和奖金提供依据。绩效考核体系仅注重考核，往往忽略及时的绩效反馈与辅导,因此无法实现对员工及企业绩效的不断提升。忽略及时的绩效反馈就无法使员工了解自己的绩效问题，同时也使绩效考核成为一种“暗箱操作”，这样就会逐渐失去员工的理解和支持，使考核遭受重重阻碍而无法进行。忽略绩效辅导就会使员工无法了解怎样做才能符合企业的要求，才能

23、改进自己的绩效，因此使绩效考核的真正目的是不断提高员工的绩效，无法得以实现。绩效考核体系的另一缺点是将绩效考核从绩效管理中割裂出来，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一部分，因此使绩效管理无法发挥其找问题、促发展、提高员工及企业绩效的作用。此外，由于将绩效考核从绩效管理中割裂出来，使得绩效考核体系缺乏系统性，往往就考核论考核，而没有形成一个动态的循环系统。由于缺乏系统性，绩效考核体系在运行中无法自动根据外部环境变化而进行譬如增加或减少关键绩效指标等的自身的调整和改进。绩效管理系统所具有的开放式的、动态的、持续改进的特点决定了可以用PDCA 循环对其进行构建。基于PDCA 循环的绩效管理系统包括绩

24、效计划(P) 、绩效计划执(D) 、绩效考核(C) 、和绩效处理(A) 四大部分，其对绩效的改进是通过以上四部分的不断循环来实现的。绩效考核体系的缺点通常是由于人们认识上的狭隘性而将绩效管理看作单独的绩效考核造成的。基于PDCA 循环的绩效管理系统的构建，可以使人们认识到绩效管理系统是一个动态的循环系统，绩效考核的结果可以有多种用途，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，绩效管理倾向于从考核的结果中找问题、促发展。从公司发展的阶段及管理基础，包括财务管理的支持来说，这是适合公司发展现状的。3.3生产管理现状及存在问题分析新岛有限公司有内燃机散热器生产线1条与车用制动器生产线1条，主要为盐城拖拉机

25、厂提供配套零件服务。每条生产线约有员工45人（含班长1人），实行一班制生产，每天工作时间为8小时。生产线的年设计纲领平均为179300件，废品率为5%，返修率为0.7-0.8%，车间设备的平均故障率为5%，员工的平均出勤率在98%以上。每条生产线约有设备25台，占地面积约（212×43.2）。主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题，从而在内部挖潜上扩大生产能力。确定工段(车间)生产能力时,要进行综合平衡工作。比如可以用生产任务与生产能力比较进行综合平衡。其主要方法有两种：一是以实物单位进行比较，即将生产任务中各种产品产量折合为以代表产品或重量单位表示的计划产量后，与以同样单

26、位表示的生产能力进行比较；二是以台时为单位进行比较，即根据单位产品台时消耗定额，计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量，并与设备组的年有效工作时间数进行比较。在多产品生产，产品结构、工艺又不相似的情况下，应用此法比较准确。根据综合平衡后的结果来确定生产能力的充足与否，其不足的设备组即为薄弱环节，要制定消除薄弱环节的措施，应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。可用PDCA循环进行分析提出改进措施，根据现状分析，确定工段(车间)生产能力时,要进行综合平衡工作。比如可以用生产任务与生产能力比较进行综合平衡。其主要方法有两种:一是以实物单位进行比较,即将生产任务中各种产品产量折合为以代表产

27、品或重量单位表示的计划产量后,与以同样单位表示的生产能力进行比较;二是以台时为单位进行比较,即根据单位产品台时消耗定额,计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量,并与设备组的年有效工作时间数进行比较。在多产品生产,产品结构、工艺又不相似的情况下,应用此法比较准确。根据综合平衡后的结果来确定生产能力的充足与否,其不足的设备组即为薄弱环节,要制定消除薄弱环节的措施,应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来消除薄弱环节,对钻床组则可以采取技术革新或增加班次的办法解决生产能力不足的问题。a.执行措施计划。根据措施来制定计划并严格按计划执行并落实。b.调查

28、和评价阶段。经过采取措施后,可以计算相应的指标并对其进行分析,如果符合预计的指标参数,则可以认为工段生产能力可以达到100台的水平,完全可以解决生产中的问题。c.将工作结果标准化、制度化。d.提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。3.4产品质量管理现状及分析 ISO9000管理体系ISO9000是现时全球认可性最高的质量管理体系，它为机构提供一个有系统性的架构，以体系化模式来管理业务过程，使产品及业务均可持续地符合客户的要求及期望。A.推行ISO9000质量管理体系可以使组织达到以下效果：a.强化品质管理，提高企业效益；增增强客户信心，扩大市场份额； b.获得了国际贸易的“通行证”，消除了

29、国际贸易壁垒； c.节省了第二方审核的精力和费用； d.在产品质量竞争中永远立于不败之地；e.有效的避免产品责任； f.有利于国际间的经济合作和技术交流。B.ISO9000遵循以下质量管理原则：八项质量管理原则已得到确认，最高管理者可运用这些原则，领导组织进行业绩改进： a.以顾客为关注焦点 b.领导作用 c.全员参与 d.过程方法 e.管理的系统方法 f.持续改进 g.基于事实的决策方法 h.互利的供方关系3.4.2ISO9000管理体系在新岛公司的运行概况新岛有限公司1997年4月实行质量管理体系时共有员工150名，其中5名聘用制管理人员来自国有企业，25名聘用制机床专业人员来自盐城市机床

30、厂，其余120人为合同制员工。1996年筹建期间中层管理人员根据本部门工作内容编写了管理制度初稿，开业后根据实际情祝进行修改，由办公室和人力资源部人员汇总。1997年4月编写完毕，编制新岛有限公司各部门管理制度，成为公司管理与服务的依据。2002年随着公司业务拓展，员工增加到206人，原管理制度逐渐不适合企业发展，主要原因是各部门编写的制度水平参差不齐，过于着重本部门工作，出现了部门职责划分不清晰；部门之间有推诱工作现象；部分工作缺乏工作记录，导致无法分析改进；绩效考核系统不完善；缺乏监督机制等问题。为提高各级人员的管理与服务水平，全面提升公司形象，高层管理人员决定引入工S09001质量管理体

31、系，根据IS09001体系标准重新修改各部门工作制度。2002年11月下旬总经理任命常务副总经理为管理者代表，管理者代表任命人力资源部部长为质量小组组长，办公室副主任为副组长。质量小组组长在公司管理部、财务部、经营部、人力资源部、技术部、办公室选拔6名主管人员任内审员，分别负责除财务部以外的11个部门的质量管理体系文件的编写工作，成立质量小组，完成引入ISO9000管理体系的准备工作。 新岛质量管理中存在的问题及分析新岛公司主要以生产内燃机的散热器与车用制动器为主的制造型企业，公司年产内燃机散热器10万台，主要产品有：TY290、 TY295、 YC385A、 YC385C、YC350、 YC

32、400、YC500、 YC550、YC700，并可根据客户要求加工制作汽车铜质散热器、摩托车散热器、车用暖风空调等产品。公司同时生产四轮拖拉机制动器总成，主要产品有：160、250、300、400、600、700制动器总成。新岛公司现有质量业务管理主要是按照职能部门进行划分的，相关的职能部门有中心实验室、技术中心和质量监督部。中心实验室负责全厂的理化性能分析，提供的检验结果由质量监督部下设各个生产厂的质量检查站依据技术中心提供的标准进行评定。尽管新岛公司已按ISO9000的要求建立了质量管理体系并获得了认证，但质量管理水平仍不尽如人意，其一、管理层缺乏质量理念的支撑。其二、由于企业管理层缺乏质

33、量管理理念，企业难以形成良好的企业文化，管理层对质量工作的推动力度不够。其三、重形式，轻效果。随着，制造企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对产品的质量、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。而传统制造企业工艺过程的“惯性”较大，因此如何适应客户对产品多样化的需求、提高产品质量以及缩短产品交货期，是新岛公司面临的十分严峻的挑战。为了改进和解决产品质量问题,在进行PDCA循环时还可以利用相关的数据和资料以及质量管理中常用的统计分析方法做出科学的分析判断。质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，发现、改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDC

34、A循环的科学程序。不论是减少不合格品率，还是提高顾客满意度，都要先提出目标，即不合格品率减低多少，顾客满意度提高到什么程度，这都需要先有个计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的解决措施，计划制定之后，就要实施解决的办法，然后检查、测量和评价结果，看好是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，作后叫进行处理，将经验制定成标准、形成制度。4 PDCA在新岛公司质量管理中的运用在本部分内容中，将以新岛公司产品质量管理为例证，具体阐述了戴明循环在产品质量控制过程中的运用。在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中展开，也可以

35、在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系 其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。体系可通过在组织内各层次应用PDCA方法来保持和持续该过程能力，无论是最高管理层的战略过程如质量管理体系策划或管理评审，还是产品实现过程的简单运行都同样可以应用PDCA。4.1 运用PDCA改善产品质量4.1.1 计划阶段2005年8月，在统计分析了改制生产以来，用户的质量抱怨信息反馈中，发现了制动盘各零部件碰卡伤发生率占到所有抱怨的38%,是那时期制动盘质量的首要问题。零配件搬运过程数过多，在制品量太大，生产流程过长且较乱是主要原因。于是，我们采取了大规模的生产流程优化和设备位置调整，改

36、进后结果表明，碰片伤的质量问题反馈大幅减少，这是进行新的质量过程控制的改进起点。以下为2005年8月至2006年6月的用户质量反馈信息统计表:表4-1质量问题不合格品数比率%累计比率%尺寸和几何精度超差1638.138.1关键量值819.057.1锈蚀614.371.4碰卡伤614.385.7裂纹49.595.2其他24.8100合计42100在此期间生产合计148900套，不合格品率为0.282%，若以用户的质量信息反馈的不合格品率来看，在水平，但可以肯定的是用户并不可能反映所有的质量问题，因此实际质量水平应明显低于。a.分析现状，找出存在的问题。本案例主要存在的问题是不合格品数量较大，需要

37、找出相应的方法来解决。b.分析产生问题的各种原因或影响因素。根据这个统计资料，就可以画出它的排列图(如图4-1)图4-1 影响因素排列图由图 4 -1可见，前四项包括了用户抱怨的85.7%。其中第四项碰卡伤率的降低措施将继续以减少在制品量，减少搬运次数和环节为目标的生产流程的优化外，前三项的解决措施应实施SPC统计过程控制，通过对制动盘各零件重点工序质量特性的分析，确定合适的控制图来监控工序质量的稳定性，分析和提高各工序的过程能力，以逐渐降低和消除因异常因素而引发的产品质量的变异，使工序质量处于受控的高稳态中。c.找出主要影响因素。我们可以利用因果分析图对尺寸和几何精度超差这个质量问题进行分析

38、。根据统计资料，我们知道构成工序的六大因素(即人、机器、材料、方法、测量和环境)都同时对产品质量发生作用，产生影响，也就是说，它们决定着产品质量。我们对产生尺寸和几何精度超差质量问题的因素5M1E逐步进行分析，画出因果分析图(如图4-2) ,从而找出主要原因。众所周知，产品质量的好坏取决于工序质量。衡量工序质量的重要标志是过程能力，它是衡量加工过程的内在一致性。过程能力用B表示，通过用工序受控状态下产品质量特征值的6倍来刻画，即:其中，公式表明:在受控状态下，工序的实际加工能力受6MIE诸因素的制约。一般地，以工序无偏时的过程能力指或工序有偏时，过程能力指数的大小来评价过程能力。(T表示公差，

39、K表示偏移系数)事实上在生产实践中，管理者的适时应变能力、决策行为和水平等管理行为有时会对工序质量的波动带来更大的影响，若能很好地分析和改进影响工序质量稳定性的因素，就可以达到提高生产效率、减少不合格品率和降低生产成本，分析有效地实现企业经营发展的经济效益目标。制动盘工序质量改进操作者设备材料方法环境管理测量图4-2 基于头脑风暴法的因果图d.制定解决措施。针对质量原因我们可以采取更换原材料、采用各种方法对材料进行处理等措施来解决。 实施阶段a.转变观念，树立顾客满意为宗旨的质量理念这里的顾客包括企业内部顾客与外部顾客。企业不仅要通过提供一流的产品和服务使外部顾客满意，同时在企业内部，应把企业

40、内部的员工作为顾客，建立管理就是服务的理念。企业内部的每一个岗位，都要明确其顾客对象，并建立基于顾客满意的质量考核指标和考核方式。由此形成顾客驱动的质量管理体系。b.坚持质量管理体系和各个过程的连续改进这种质量改进活动应当是系统的、持续的过程。要制定明确的、可考核的连续改进目标。c.建立系统的质量培训体系企业应针对自身的特点，设计系统的培训体系，对企业内部不同层次的人员安排不同层次的培训，并注重学以致用。d.全员参与，发扬团队合作精神鼓励员工参加跨职能的质量改进小组活动，企业中质量问题的解决，单靠某一个部门或个人难以完成, 在企业内部应倡导部门间的合作。4.1.3 检查阶段质量管理者把实施的结

41、果和计划对比，检查计划执行的情况和实施的效果，哪些是成功的，其经验是什么，哪些做的不对或是不好，教训是什么，起原因在哪里。通过统计和分析2006年6月的内部零部件的废品情况，先确定第一批的质量关键变量。图4-3 废品排列图4-4 废品排列结合图4-3和图4-4的内部质量的废品分析和表4-1的外部用户质量抱怨反馈信息统计表，可确定现阶段新岛公司的制动盘的质量控制点为内径细磨、内沟道细磨和外观检查；外圈牙口细磨、外径精磨和外沟道细磨、外观检查和装配游隙等共8个项点。图:若服从正态分布，则易证X也服从正态分布：若X不服从正态分布，则根据中心极限理论，可证X近似服从正态分布，因此其用途极其广泛，几乎所

42、有制动盘质量项点都可优先选用。R图:只要X不是非常不对称的，则R的分布无大的变化，故也适用广泛。S图:若样本大小n较大，例如n>10，这时用极差法估计过程标准差的效率较低，因此要选用检出力1-0最高的5图，如取样量较大的内径细磨工序中。制动盘表面锈蚀直接影响制动器的使用寿命，它是最关键的项点之一，因此在实际的使用中选用不合格品数np控制图，抽取n相等的样本量，减小了计算过程的烦琐，操作工易于理解，可方便使用。表4-2序号工序关键特性质量要求适用的控制图优点1内径细磨适用大批量生产，且灵敏度高2内沟道细磨3外圈牙口细磨4外圈外径精磨5外圈外沟道细磨6装配游隙7大修内圈外圈外观不合格率最常用

43、，计算简单，操作人员易于理解，当样本大小相等时，控制图容易画在对过程实施控制之前，首先用分析用控制图控制，对欲控制的过程实施诊断，当确认过程处于稳定受控状态时，将分析用控制图界限延长，转化为控制用控制图。这个最基本的做控制图规范在实际应用中常有错误产生。现以外圈牙口细磨工序为例，设计-R控制图对其生产过程进行控制(1) 确定样本容量和样本个数一般地取 n=5，k=25(2)采集数据做控制图用的数据的采集应使同一样本内的数据和基本相同的生产条件，使样本内仅有偶然原因的影响，而系统性原因反映了样本间的差异。为此，要采用多组随机抽样。它是按一定地时间间隔，不打乱产品地自然生产顺序，一次从中抽取连续地

44、几个产品作为样本的(3)将数据填入数据表中控制图数据表零件号：01 工序名称：牙口细磨 测量者：零件名称：外圈 使用设备：M250A 测量工具：G914.百分表质量要求：2170.04 操作者： 测量单位：0.01mm表4-3序号抽样时间备注14月7日9：00+0.02+0.01+0.01-0.01+0.01+0.080.03为方便，及均记录公差值24月7日14：00-0.01+0.010+0.02-0.01+0.0020.0334月7日17：00-0.02-0.02-0.01+0.01-0.01-0.0020.0344月8日9：00+0.01+0.02+0.020-0.01+0.0080.0

45、354月8日14：00-0.020+0.010-0.02-0.0060.0264月8日17：00-0.03-0.02-0.010.01-0.03-0.010.0274月9日9：000-0.010+0.02-0.0100.0384月9日14：00+0.0100+0.01+0.02+0.0080.0294月9日17：00-0.02+0.01-0.01-0.02+0.02-0.0040.04104月10日9：000-0.01-0.0200-0.0060.02114月10日14：00+0.0200+0.010+0.0060.02124月10日17：000-0.01+0.01+0.020+0.0040.

46、03134月11日9：00-0.02-0.02-0.01+0.02-0.01-0.0080.04144月11日14：00-0.01-0.02-0.02-0.010-0.0060.02154月11日17：00-0.03-0.01-0.020+0.02-0.0080.05164月13日9：000-0.030-0.02-0.01-0.0120.03174月13日14：000-0.01+0.010+0.01-0.0020.02184月13日17：00-0.010+0.01+0.01-0.0100.02194月14日9：00+0.02+0.010+0.01+0.01+0.0100.01204月14日14

47、：00+0.01-0.02-0.01-0.01-0.02-0.0140.01续表序号抽样时间214月14日17：00+0.02-0.01+0.010-0.01+0.0020.03224月15日9：000+0.010-0.01+0.02+0.0040.03234月15日14：00-0.02+0.02+0.02-0.02-0.01-0.0020.03244月15日17：00-0.03-0.01+0.0100-0.0060.03254月16日9：0000+0.02-0.01-0.0100.03图: 图=0.02640.7292.059-2.2850.5772.326-2.114（4）计算各样本的均值

48、：，的计算值应比样本数据多保留一位数（5）计算总平均值：，的计算值应比样本数据多保留两位数（6）计算样本级差：（7）计算，值应比样本数据多保留一位数（8）画控制图，图在上方，R图在下方，但先画R图。（9）依据控制图过程异常判断准则，可判断生产过程是否处于统计控制状态。根据此分析用控制图，可以判定生产过程处于统计控制状态。图4-5 控制图图4-6 控制图(10) 计算过程能力指数Cp及Cpk求偏移系数K偏移量(11) Cp及Cpk>l，可以把分析用控制图转化为控制用控制图。(12) 将控制线延长，作为控制用控制图，进行日常的质量管理。由于该工序的Cp及Cpk值均小于1.2,应确定较频繁的抽

49、样频次来监控操作者在对首件检验合格后，每小时抽取样本容量n=5的样本，分别计算平均值x和极差R并在控制图上打点。当x 控制图有点子超出控制界限，往往表明设备的调整和操作存在问题，只需对操作过程作些调整就解决。但若R图或5图有点子超出控制界限，则说明问题较严重(如操作者不熟练，不遵守工艺纪律，设备严重损坏等)，这类问题不是调整一下过程就能解决的，需要从管理上，技术上系统的、综合的分析，找出确切的影响因素，做出相应的处理。由图4-6可以看出，不合格品产品数量底于最大不合格产品书，说明符合计划标准；若是高于UCL，就说明有问题，则应该根据质量问题的主要影响因素进行检查，找出问题所在进而控制。因此通过

50、控制图可以看出计划执行的情况和实施效果。 处理阶段该阶段包括两个步骤：第一个步骤是总结经验教训，巩固成绩并对出现的问题加以处理，就是把成功的经验和失败的教训都要规定并纳入相应的标准，制度或规定之中，以巩固已经取得的成绩，防止重复已经发生的问题；第二个步骤就是把这次循环没有解决的问题，作为遗留问题转入下一次循环去解决，并为下一阶段制定计划提供资料和依据。“记录在案，便于下传”。PDCA质量管理循环是个动态两性大循环，是不断前进的科学管理方法。通过不停转动，把原由的问题解决，新问题虽不断产生但是能不断解决，如此循环不止。通过PDCA循环，使各个环节、各个方面的管理有机会结合，互相促进，实现总的质量

51、目标。PDCA的运用使得整个项目运作有条不紊，相互之间的配合极其紧密，任何一个细微的失误，在循环过程中都能够被及时发现并解决。符合P阶段所有计划内容和进度安排，在此阶段，明确了材料采购、材料的堆放、保管和使用计划。明确安全生产和管理的各项组织措施，实施细节；并将其分解至各道工序，控制每个环节的成本和利润。明确质量自检和报验的具体措施和细节；成立QC小组，确定QC小组成员的岗位职责。在现场落实具体细节，确保准确执行计划内容。通过PDCA在每个环节上的运用来实现单环节的质量控制和成本控制，保证项目总目标的实现；确保了产品符合质量标准规范。最后再将成功的经验根据戴明环的理论加以标准化，补充到企业内部

52、的相关操作手册中，为下一个项目的实施提供经验和范例。对于失败的教训也要加以总结，并且提出改进措施，为下一个项目提供经验和预警措施。可再利用部分的原材料使得公司少购进了将近5万元的材料，招标集中采购材料使得与同类项目相比，采购总价下降了4%（包含所节省掉的所有原材料运输费用），通过对影响产品质量的主要因素，裂纹、锈蚀、尺寸和几何精度超差等因素的控制，降低了不合格率61.9%，并通过PDCA的管理循环将其严格有效地执行。4.2 解决新岛公司产品质量的PDCA循环图 巩固新的成绩并做总结 指定生产计划，调整用料计划 分析新的问题制定相应的改善计划 进度表制定、风险预测及规避措施 记录在案便于下传 分

53、析找出影响质量的主要因素具体实施P阶段的各项计划 质检人员随时抽检 运用PDCA理论管理各道工序，保证产品质量工作人员自检、QC小组设计人员配合检验 公司总经理，全员参与，发挥团队精神 记录并绘制控制图进行分析 亲自监督各项计划的实施和落实图4-7 PDCA循环4.3 质量管理工作改进的效果在对新岛公司的废品率较高及引发用户质量抱怨的各主要关键工序的过程能力的调查中，发现很多工序的过程能力较低，在采用PDCA循环后，企业管理有了很大程度上的改善，具体如下：(1) 调整工序加工的分布中心，减少中心偏移量e。a.通过收集数据，进行统计分析，找出大量连续生产过程中由于定位筒、合金支点的磨损、砂轮消耗、加工条件随时间逐渐变化而产生偏移的规律，及时进行中心调整。b.根据中心偏移量，严格执行每班次的首件检验(首件三对照)，可调整设备、模具等的加上定位装置，例如对磨加工工序无心电磁盘的偏心量e的调整。c.改变操作者的内圈内径加工偏向下限公差及外圈外径加上偏向上限公差等的倾向性加工习惯，以规格中心值为加工依据。d.配置更为精确有效的测量工具(2)提高工序的过程能力，减少分散程度提高工序能力、减少分散程度的措施有:a.制订工序的操作规程，若有必要则应增添中间工序。b.同一型号但不同工序的机床，根据其设备状况和不同工序的质量要求，进行必要的设备调换，并检修过程能力指数Cp, Cpk小于1的设备。