销售渠道的建设与管控

1、 销售渠道的建设与管理销售渠道的建设与管理渠道为王渠道为王 区域渠道规划 渠道成员甄选 渠道管理与控制 针对渠道的服务 区域渠道状况评估2004-5-193 分销渠道是指产品从生产向用户或消费者转移过程中所经过的所有取得产品所有权（或协助所有权转移）的组织或个人。 从生产者的立场看，渠道就是用来从生产到市场再到客户手中的机构网。 对分销渠道的分析、计划、组织和控制 渠道管理不仅是对直接代理的管理，更是对整体网络的调控 渠道管理的行为，不是点对点，而是点对“立体”的市场结构 良好的渠道管理：1+1大于2 制造商、厂商、分销商、批发商、零售商、消费者 设备供应商、系统集成商、系统增值商 中间商、代

2、理商、经销商 批发市场、零售店、终端卖场、专卖店、连锁店、街边店、商场店、专柜 专业运输商、社会运输商、内部储运机构大众用品、低值、体积小大众用品、低值、体积小（手机、低端打印机、（手机、低端打印机、PC）工业配套、高值、量大工业配套、高值、量大（配件、商用设备、集成方案）配件、商用设备、集成方案）家用品、低值、体积小家用品、低值、体积小（街边店、专卖店、卖场售点）（街边店、专卖店、卖场售点）二级渠道、店头数量覆盖广度和密度客户关系、技术实现接洽、推进、谈判促单头款、保证金、款到发货帐期、承诺销量市场调研、交流、信息管理代理区域、授权市场编装分投、必要库存量店头数量、地点覆盖营业时间 铭记借助

3、下级代理的原因 时刻检验其实现价值的程度 时刻辅助其实现价值止血止血治病治病 与公司的营销战略匹配 保证可持续、有活力的稳定发展 努力将运行费用控制最低 目标是达成客户的完美采购 必须兼顾与渠道合作伙伴相对长期的共同发展渠道策略规划表渠道策略规划表 总部的市场期望 总部的具体策略 产品本身的属性和价值 产品所处的生命周期 以往的基础 总部的要求 速度 质量 密度 达成：近期销量或远期市场占有 初入策略 快速切入 广泛渗透 找寻最有实力的伙伴 布好局，层层推进 典型过程策略 大众广告和专业媒体 产品批发市场 走访终端客户 同业访谈 招商广告的回馈 当地行业管理部门 热点商厦 电子市场扫街 亲朋缘

4、故询问 慕名拜访业内人士 借助咨询及调查机构 从竞争对手的终端顺藤摸瓜 电话号码簿 网络查询 展览活动电话电话托人托人走访走访中介中介查询查询客户、加盟、求职客户、加盟、求职推销、市调、求职推销、市调、求职推广、介绍、联络推广、介绍、联络专项、购买、监控专项、购买、监控搜索、网站、媒体搜索、网站、媒体 代理圈状况 进货渠道 进货方式 反点和奖励 对现有供应方的满意度情况 相关型号产品的走货情况 代理圈的分类 对方的情况 代理的产品和销量 人员及组织结构 客户或下级网点覆盖 在同行中的位置 对产品和市场的看法 初步的合作意向 下级或终端客户反映 对现有供货商不满 产品 销售运作 组织人员 广告促

5、销 反点奖励 下级分销 财务销量 客户类别 典型用户 购买模式 对渠道的要求渠道成员的种类渠道成员的种类渠道成员的数量渠道成员的数量优点优点不足不足要求要求独独家家型型选选择择型型密密集集型型 产品及销售复杂程度 对后勤、服务等要求的程度 客户了解程度 产品本身的价值和体积 现象 原因交易型交易型合同型合同型紧密型紧密型疏远疏远紧密紧密 利润分配 信用分配 市场倾斜 沟通投入 思想精力分配 服务倾斜 授权程度 管控力度宽度宽度层层次次关关系系区域渠道规划表区域渠道规划表渠道成员的甄选渠道成员的甄选 需不断积累 来源参照策略制定部分的甄选来源即可 一般在外围接触较好，避免进行实质性的交谈 区域代

6、理商的数量 区域代理商个体所能达到的销量 兼顾客户覆盖的平衡 实质为“宽度、层次和关系”策略的具体实施规划 渠道策略是前提渠道策略是前提 渠道经济性分析是前提渠道经济性分析是前提 业绩分摊法计算业绩分摊法计算 保本平衡法计算保本平衡法计算 N=成本集合成本集合/单机毛利润，单机毛利润， N0=N/每个代理商的估算销量每个代理商的估算销量 终端客户覆盖法计算终端客户覆盖法计算 结合竞争产品的渠道发展结合竞争产品的渠道发展 结合市场发展的权重结合市场发展的权重 比初访做得要更加精细 问访的针对性要更强规模、运行、规模、运行、经营、人员、经营、人员、组织、信誉、组织、信誉、客户、专长、客户、专长、合

7、作、期望、合作、期望、核实核实代理商精选表！代理商精选表！ 资金实力、人力资源、客户群、零售覆盖、产品品项、从业经验、销量 销售积极性、合作态度、管理水平匹配合作态势合作态势内在吸引力内在吸引力 反复攻坚产品产品资源资源个人个人特点特点需求需求时段时段 市场保障金：数量、处罚情况 产品：买何种产品 客户：客户是哪一类 代理区域：地域区域范围 存货：存货信用额度、存在哪里、存多少、谁负责 配送安装：哪方承担 价格：代理价格、市场允许变化程度 奖励：指标奖励、反款奖励、超额奖励、专项奖励及各种不同的奖励方式（也包括均衡条款，如全国70%以上均未达到标准销量的情况） 销售指标：承诺完成销量 广告和促

8、销：谁调查、谁策划、谁实施、谁分摊 售后服务：各方承担的义务，区划 合同期限：长度、续签条件发展方向、经营思路组织、人员构成办公面积、库房面积、场所功能设置内部管理模式、规范化程度、电子商务运作能力、管理配合承诺、信息的收集、分析和反馈销售直达零售退换货的规定产权和商标使用规定经销商不得与厂商的销售经理有资金方面的直接来往，否则后果自负厂家服务备注订货单据样本厂家组织机构说明和关键联系人厂商的服务项目及必要的收费方式针对渠道成员的管理与控制针对渠道成员的管理与控制无规矩，不成方圆！厂商厂商总代理总代理-1行业代理行业代理批发商批发商总代理总代理-3总代理总代理-2零售商零售商行业客户行业客户行

9、业行业大客户大客户顾客顾客 对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意稳定且充满活力的供应链稳定且充满活力的供应链贡献结构贡献结构市场覆盖市场覆盖成员冲突成员冲突物流走向物流走向价格趋势价格趋势市场回馈市场回馈 圆柱型： 长方形： 三角形： 倒T字型： 实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“客户覆盖方向”和“密度方向”的理性分析密集程度种类完全 伴随渠道产生，冲突如影相随n功能正常的冲突n正常的竞争n互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争n功能失调的冲突n影响渠道效率

10、n相互消耗的争端n破坏渠道成员的合作关系n瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道n不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率n构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作：策略策略甄选甄选沟通沟通行动行动裁定裁定跟踪跟踪n渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革n适度的冲突可以激发组织创新鲶鱼效应n恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力n通过冲突“激发解决”的过程检验并加强渠道系统的功能n信息时代，保持系统柔性的需要区域串货区域串货渠道塞货渠道塞货 锋利的“双刃剑” 渠道整体利润下降 公众品牌形象受损 激发中间商的短里行为，不利

11、于中间商的自我积累和发展 严重的会导致，中间商整体对产品无信心 终端客户满意度 代理商满意度评价调控评价调控走访走访电话沟通电话沟通文件报表文件报表间间接接背背景景内线内线合作代理合作代理终端客户终端客户业内走动业内走动直直接接信信息息 价格控制、销售区域、销售直达、零售店覆盖 管理配合、促销配合 零售商库存、零售商断货、定期送货、送货回应、零售商投诉 促销运作 销售额、应收帐款、计划完成率 参看代理商综合评分表参看代理商综合评分表 评估类别及权重：销售额度（评估类别及权重：销售额度（55%）、）、销售质量（销售质量（25%）、对下级的服务品质）、对下级的服务品质（10%）、市场及管理方面的配

12、合程度）、市场及管理方面的配合程度（10%） 注意：总分阶段与一票否决注意：总分阶段与一票否决做得好、示范效应做得好、示范效应有潜力、帮助产出有潜力、帮助产出调控、保持均衡调控、保持均衡势头不对，要出轨势头不对，要出轨扰乱渠道，给教训扰乱渠道，给教训弊大于利、降损失弊大于利、降损失代代理理商商业业务务针对渠道的服务针对渠道的服务 做代理商的经营顾问！ 渠道流程的表现决定了服务质量(SQ) 其它条件不变,顾客倾向于能提供更高水平SQ的渠道 但是，他们须准备花费更多，给出更高价格 因此，需在价格/时间与服务需求间权衡 对不同需求和等级的渠道成员应有不同内容和级别的服务与之相应核心服务需求核心服务需求沟通交往沟通交往0 02 24 46 68 86 6分值（满分十分）分值（满分十分值（满分十分）分）3 37 76 65 53 34 45 53 36 6不不 问问 产产 物物 培培 技技 政政 活活 沟沟 与与代代理理商商老老板板沟沟通通我不是这么看的！我不是这么看的！真是这样吗，你在吹牛！真是这样吗，你在吹牛！我实在是没办法！我实在是没办法！这一单被你们搞砸了！这一单被你们搞砸了！醉翁之意不在酒！醉翁之意不在酒！ 解决问题的 了解产品的 带来订单的 辅助管理的 只管压任务爱占便宜的 不闻不问、不负责任的 少不经事、言行唐突的 一问三不知的我需要你，但是我有点怕你！你以为你了不起吗？