子项目3.1薪酬管理的基本问题子任务3.1.2：薪酬目标、薪酬政策和薪酬技术

1、唐山职业技术学院讲稿纸 - 学年 第 学期 第 周 第 8 页项目3：工资方案设计子项目3.1薪酬管理的基本问题 子任务3.1.2：薪酬目标、薪酬政策和薪酬技术【引入】同学，你好！今天我们学习薪酬管理的基本知识，薪酬目标、薪酬政策和薪酬技术。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策以及实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。这个图简要的说明了三个部分的关系和基本内容。在薪酬体系中, 薪酬目标是设计制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂；薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工的行为；薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法

2、。【主体】一、薪酬目标我们首先看，薪酬目标。不同的薪酬目标决定着不同的薪酬政策、薪酬内容，以及薪酬制度制定过程中所需要使用的策略和方法。设计和管理薪酬制度是为了达到一定的目标。一般情况下，薪酬制度的基本目标有三个：效率、公平、合法。（一） 效率将效率目标进一步细分，可以分为以下几个方面。1、 提高绩效绩效涉及三个方面的问题：（1） 支持战略：首先，承担不同职能和任务目标的员工的薪酬水平是否支持公司的战略目标；该计划还应该与人力资源战略和目标正确配合；最后，在原来工资的基础上，目标工资的增幅多大才有意义。（2） 促进员工行为与组织目标相符 组织内部薪酬结构影响员工的行为，比如说，包含着职位、能力

3、、绩效等多个维度的薪酬结构，就可以引导员工产生向着这些维度努力的行为，所以要设计一种能使员工的努力与组织的目标相一致的薪酬结构。应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚，员工越是清楚他们的工作与组织目标之间的关系，薪酬结构越是使员工的行为与组织目标一致。（3） 绩效工资：设计绩效工资制度的关键在于标准。在具体操作中，需要考虑以下问题： 绩效目标。这些目标是否具体而且灵活，员工们是否发现他们的行为会影响目标的完成； 衡量尺度。员工们是否了解使用什么衡量指标来评估他们的绩效是否可以领取奖金； 适用性。计划应该覆盖多少人员；工资计发。根据员工绩效评价结果，员工清楚知道可以领取多少绩效工资。2.保证

4、质量第2个方面,保证质量。保证产品和服务的质量，这是实现公司战略、取悦客户的基础。3.取悦客户第3个方面, 取悦客户。要让每一位员工明白，给他们发工资的人不是公司经理，是客户，只有为客户高度负责，客户满意，企业、员工的生存空间才会越来越大。4.控制成本第4个方面,控制成本。控制成本有两个方面的意义：一是在保证质量的前提下，控制住了成本，就控制住了价格，就能在同行业竞争中，取得产品价格的竞争优势；二是降低成本，就能提高企业的经济效益，进而就能为提高员工的收入水平、技能改造和扩大生产规模提供资金保证。这是我们使用平衡计分卡的思路，对效率目标进行的4个方面的细分。（二） 公平第2个薪酬目标是公平。公

5、平是薪酬制度的基础。“公平对待所有员工”或“按劳分配”，“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。对员工来说有两种类型的公平：1.分配的结果公平分配的公平感来源于两个方面的分配关系:一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关标准进行衡量的产出之间的关系。比如说，人工费用比率，人工费比销货额；再比如说，劳动分配率，人工费比企业增加值。那么，在销售收入、企业增加值一定下，人工费用比率或劳动分配率决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。这是我们在下一个项目，企业人工成本核算中详细学

6、习的。第2种分配关系是员工之间的分配关系，也就是在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配。2.决定分配结果的程序公平分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大。员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点：（1）薪酬结构要适用于全体员工；（2）允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；（3）员工要有对薪酬不满的申诉程序；（4）使用的数据要准确。在公

7、平方面一个关键的因素是沟通。员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望的机会。同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的话，他们需要一个求助机制。在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制。在一个非工会化的环境下，也需要建立类似的机构。（三） 合法第3个薪酬目标是合法。就是包括遵守各种全国性的和地方性的法律法规。这是维持和提高企业的信誉的关键，也是吸引优秀人才的关键。为了维护良好的信誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合是必要的。或者说薪酬目标，不只要考虑微观层面、企业内部的分配办法，也要遵守宏观层面、国家对公司的管控政策、法律法规。二、薪酬政策薪酬政策为薪酬体

8、系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为。每个企业都必须致力于研究图这个图左边所包括的4个战略性薪酬政策：内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。（一） 内部一致性内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，也就是要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标相符。内部一致性决定着企业内部的薪酬结构。它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书,依据一定的标准同时考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性

9、质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。岗位评价，或者是叫工作评价，是我们在这么个项目中要详细学习的技术。薪酬结构主要包括3个要素：1、薪酬等级。包括反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业分层较多，但有些企业分层较少。2、薪酬级差。也就是不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。3、薪酬结构确定的标准，或者说依据。即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗

10、定酬和，以人定酬相结合。以岗定酬依据的是工作内容，即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。制定薪酬结构的技术，我们会在本项目中以全真案例实操的方式,详细学习。内部一致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响着其他三个薪酬决策目标：（1）决定着员工的去留；（2）决定着他们是否愿意额外地进行培训投资以使自己更具适应性；（3）决定着他们是否会承担更大的责任。（二）外部竞争力外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。与内部一致性不同，它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间

11、的关系。在实际运作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。薪酬水平是指类似职位或员工在不同组织之间，所表现的薪酬的高低状况。当然，除了决定与竞争对手相对的薪酬水平这个基本决策以外，竞争也包括选择多种形式，如红利、持股、灵活的福利、职业机会、具有挑战性的工作等。视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。这是对员工态度和行为的影响。一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务具有竞争力这是对运作成本的影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。由

12、此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。影响外部竞争力的因素，可归纳为以下3个方面产生的压力：（1）劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力。简单说，就是在在劳动力市场上找到具有技能和能力的员工的难易程度。（2）产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响。如果企业的竞争对手较少，一般意味着企业的产品或服务需求弹性较小，甚至无弹性，企业可以提高价格，而不必担心消费者会减少对产品或服务的消费，所以企业可以通过提高价格的方式，将较高的薪酬成本转嫁给消费者，从而保证企业向员工提供高出市场平均水平的薪酬。如果某企业面临十分激烈的市场竞争, 提高价格将会降低产品销量，减少销售收入, 且企业无法

13、将高水平薪酬所产生的成本负担，通过较高的价格转嫁给消费者，那么支付较高薪酬水平的基础也就不存在了。（3）对组织或劳动力特殊的需要。许多学者发现，劳动力市场模型与产品市场状况，并不能完全解释薪酬水平的差异。越来越多的资料证明薪酬水平随多个组织特性的不同而变化。例如，组织的规模、所处的行业、经营战略、以及所在的地理位置等，都会影响实际薪资水平高低。行业因素方面，对于劳动密集型行业，企业需要的劳动力较多，同时，劳动力成本在总成本中占的比重大，而劳动力的边际利润较小，因此企业为追求利润最大化，在制定薪酬策略时会考虑这些因素，尽量控制劳动成本，一般薪酬水平较低。相反，资本密集型或技术密集型的企业更倾向于

14、高水平的薪酬政策，这些行业需要更大的资本投资与更高的技术水平，对新进入的企业有一定的限制，在产品市场上容易形成卖方垄断的市场结构，而且资本对劳动的比例高，意味着劳动力成本在总成本中所占的比例相对较小，资本的边际利润为提供高水平的秦朝奠定了基础。组织战略方面，企业战略对薪酬水平的影响无疑是非常直接的。成本领先战略的关键在于通过成本的领先获得竞争优势，如果企业选择低成本的战略，那么它必然会尽一切可能去降低成本，其中也包括薪酬成本。这样的企业大多处于劳动密集行业，边际利润偏低，因而他们的薪酬水平比较低。相反实施差异化战略的企业，通过提供与众不同的产品或服务，满足目标顾客的特殊需求，从而获得竞争优势。

15、很多实证研究表明，为了吸引有创造力、敢于冒风险的员工，厂商愿意支付相对较高的薪酬，他们更关注薪酬投入可能会给生产率带来的影响。如美国学者Battbæt 通过研究美国4个通信行业移动电话、固定电话、有线电视与互联网服务提供商的样本数据得出结论，更关注差异化战略的厂商需要更能干、激励意愿更强的员工，并可能用高工资作为构建这类员工队伍的手段。（三）员工贡献员工贡献是指企业对员工业绩的重视。对绩效和（或）工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。清楚制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。员工的绩效取决于以下三个因素：（1）

16、完成任务的技能和能力；（2）对于实践、规则、原理和程序的知识掌握情况；（3）完成任务的意愿。（四）薪酬管理薪酬政策，是薪酬模式的最后的一块基石。企业必须设计一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。管理者必须把各种形式的薪酬（如基本工资、短期和长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。薪酬制度的编制，要依据以岗定薪、以人定薪，或者说以能力定薪，还有以绩定薪，即以绩效定薪，的3个定薪维度。这也是我们接下来学习的主要内容。三、薪酬技术薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。这个图中间的部分给

17、出了薪酬技术。薪酬技术把四种基本战略性政策和三个薪酬目标联系起来。这些薪酬技术，接下来，我们会以案例实操方式详细学习。（一）保证内部一致性的技术贯彻内部一致性政策的技术和程序是：1、从工作分析开始，把有关某人（或）某职位的信息收集起来编制岗位说明书；2、从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的岗位评价标准体系；3、按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。（二）保证对外竞争力的技术对外竞争力是通过参照同行给类似职位所定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过薪酬调查，薪酬调查要经历以下三个步骤：1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场确

18、定相关劳动力市场的因素通常有三个：职业资格要求、地理位置、产品市场的竞争对手。产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料斤数作用的大小，在界定相关市场时，哪一个价值更大取决于相关因素作用的大小。当这些因素起作用时，产品市场竞争的资料更有意义，也就是：（1）工作技能只适应某一产品市场，而且将继续如此（比如波音公司的机械师与通用电气公司制造机车的机械师的差异）；（2）劳动力成本在总成本中的比重较大；（3）产品需求对产品价格变化很敏感。（4）劳动力供给对薪酬变化不敏感。当这些因素属实，劳动力市场竞争的资料会更有价值:（1）组织在吸纳和留住员工方面存在困难。（2）招聘成本较高。2、组织薪酬调查弄清其他企业与

19、本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。3、确定一个薪酬框架薪酬框架就是薪酬政策线，也可以叫做工资中线，这条线包含了企业各等级工资标准的基准值，各等级可以在它的基准值上下一定范围内浮动，从而最终建立起企业的薪酬结构。我们会在本项目，以全真案例的方式，学习工资中线确定的详细技术。薪酬框架不仅影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动力成本的能力。（三）衡量员工贡献的技术对员工贡献重视的基础是根据绩效和（或）工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营果实。除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响员工加入该企业并留下来努力工作的意向。(四)薪酬管理技术薪酬管理技术主要