团队建设与冲突管理(第二讲)

1、第三节第三节 冲突的成因分析冲突的成因分析o技能点技能点1:如何分析冲突的客观基础如何分析冲突的客观基础o技能点技能点2:如何分析冲突形成的一般原因如何分析冲突形成的一般原因o技能点技能点3:如何分析个人内心冲突的成因如何分析个人内心冲突的成因o技能点技能点4:如何分析人际冲突的成因如何分析人际冲突的成因o技能点技能点5:如何分析团体冲突的成因如何分析团体冲突的成因o技能点技能点6:如何分析冲突形成的推动力如何分析冲突形成的推动力技能点技能点1:如何分析冲突的客观基础如何分析冲突的客观基础o1.相互依赖性是冲突形成的客观基础相互依赖性是冲突形成的客观基础o相互间的依赖意味着对对方拥有一定的权力

2、相互间的依赖意味着对对方拥有一定的权力,如正式的如正式的职权对某项资源的控制权某方面的专业知识或其他职权对某项资源的控制权某方面的专业知识或其他权力等权力等.o2.企业中相互依赖性的类型企业中相互依赖性的类型o(1)单向依赖单向依赖:某一方单方面地依赖于另一方某一方单方面地依赖于另一方,或者是其或者是其中一方的产出是另一方的投入中一方的产出是另一方的投入;o企业中的单向依赖通常表现为企业中的单向依赖通常表现为:o工序中后一环节对前一环节的依赖工序中后一环节对前一环节的依赖-顺序依赖顺序依赖o后一工序对前一工序质量的依赖后一工序对前一工序质量的依赖-质量依赖质量依赖o对某一方面具有专长的专家的依

3、赖对某一方面具有专长的专家的依赖-知识依赖知识依赖o(2)双向依赖双向依赖:双方之间存在着一种逻辑循环的双方之间存在着一种逻辑循环的关系关系,即双方的产出互为对方的投入即双方的产出互为对方的投入. 双向依赖引起冲突的趋势最大双向依赖引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少但它同时又具有减少冲突的趋势冲突的趋势-双方为了各自的利益在相互作用过程中存双方为了各自的利益在相互作用过程中存在着进行协调的可能性在着进行协调的可能性.对双向依赖导致的冲突进行管理的对双向依赖导致的冲突进行管理的关键关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共充分利用其共同利益的一面

4、同利益的一面,形成一种良性循环形成一种良性循环,实现共同的目标实现共同的目标.o(3)间接依赖间接依赖:双方之间没有直接关系双方之间没有直接关系,而是通过而是通过第三者的作用才发生的依赖关系第三者的作用才发生的依赖关系,如双方共同依如双方共同依赖于竞争性资源赖于竞争性资源,一定的共同目标一定的共同目标,一定的人力一定的人力财力物力时间等财力物力时间等.冲突常常不是个人关系造成的冲突常常不是个人关系造成的,而与所处位置的职责和权力密切联系而与所处位置的职责和权力密切联系.实践练习实践练习o晓亮和嘉铭同在一家大型的装饰材料公司工作晓亮和嘉铭同在一家大型的装饰材料公司工作.晓亮是销售员晓亮是销售员,

5、嘉铭嘉铭是公司财务部经理是公司财务部经理.他们是中学同学他们是中学同学,已经有很多年的交情了已经有很多年的交情了,而且两而且两个人有不少共同点个人有不少共同点:他们都住在南湖小区他们都住在南湖小区,孩子在同一所中学读书孩子在同一所中学读书,两两个人都喜欢园艺和旅游个人都喜欢园艺和旅游,还参加了同一个俱乐部的活动还参加了同一个俱乐部的活动.按理说按理说,他们他们应该可以成为很好的朋友应该可以成为很好的朋友,但实际情况却是两个人经常在工作当中发但实际情况却是两个人经常在工作当中发生矛盾和冲突生矛盾和冲突.o晓亮的工作是销售建材晓亮的工作是销售建材,他的工作一直干得不错他的工作一直干得不错,有不少稳

6、定的客户有不少稳定的客户,但他总是不断地寻找新客户但他总是不断地寻找新客户,因此生意也越来越大因此生意也越来越大.然而他的不少客然而他的不少客户都要求先支付少部分货款户都要求先支付少部分货款,等货到后一段时间再支付其余的款项等货到后一段时间再支付其余的款项.而嘉铭作为财务经理而嘉铭作为财务经理,对销售回款工作十分重视对销售回款工作十分重视,因为公司曾经因为因为公司曾经因为不太重视这方面的工作而造成过较大损失不太重视这方面的工作而造成过较大损失.于是嘉铭常常要求晓亮先于是嘉铭常常要求晓亮先收大部分货款收大部分货款,有几次还因为合同金额较大有几次还因为合同金额较大,客户又没有马上付款客户又没有马上

7、付款,嘉嘉铭就拒绝先垫付货款铭就拒绝先垫付货款,搞得晓亮差点丢了重要的客户搞得晓亮差点丢了重要的客户.o请分析上述案例中晓亮和嘉铭之间的相互依赖性请分析上述案例中晓亮和嘉铭之间的相互依赖性.在你的周围中存在在你的周围中存在着哪些类型的相互依赖着哪些类型的相互依赖,试举例说明试举例说明.技能点技能点2:如何分析冲突形成的一般原因如何分析冲突形成的一般原因o相互依赖性充当了冲突的催化剂相互依赖性充当了冲突的催化剂,如果一方如果一方的行动妨碍了另一方目标的实现的行动妨碍了另一方目标的实现,冲突就会冲突就会产生产生.但是并不是说相互依赖性一定会导致但是并不是说相互依赖性一定会导致冲突的发生冲突的发生,

8、事实上事实上,相互依赖性不是直接引相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条只是引起冲突的必要条件件.冲突是否发生还取决于其一般原因冲突是否发生还取决于其一般原因-彼此差异性彼此差异性.o1.信息差异信息差异o原因原因:(1)信息来源渠道不同信息来源渠道不同o(2)信息的非对称性信息的非对称性o(3)信息传递过程中的偏差信息传递过程中的偏差o(4)信息处理方式的不同信息处理方式的不同o2.认识差异认识差异o(1)双方的背景不同双方的背景不同o(2)各个部门文化不同各个部门文化不同o(3)双方地位不同双方地位不同o(4)不同的观念不同的观念o3.目标差异目标差异o

9、(1)企业组织结构企业组织结构o(2)部门本位主义部门本位主义o4.角色差异角色差异o(1)角色期望与个人能力相矛盾角色期望与个人能力相矛盾o(2)角色期望与个人行为相矛盾角色期望与个人行为相矛盾o(3)角色期望不相容角色期望不相容o资源例如时间的有限性是导致多种角色期望不能同时实现的最大原资源例如时间的有限性是导致多种角色期望不能同时实现的最大原因因.实践练习实践练习o小梁是商场的售货员小梁是商场的售货员,在商场工作已经几年了在商场工作已经几年了.最近商场新来了一位最近商场新来了一位王经理王经理.王经理来了不久王经理来了不久,就对小梁的工作方式提出了看法就对小梁的工作方式提出了看法.王经理觉

10、王经理觉得售货员就该动作麻利得售货员就该动作麻利,态度积极态度积极,而小梁总是慢条斯理而小梁总是慢条斯理,顾客来了也顾客来了也不马上迎上去不马上迎上去,而是等一等才上前询问而是等一等才上前询问,这样是做不好工作的这样是做不好工作的.o一天一天,王经理在商场巡视王经理在商场巡视,注意到小梁花了半个多小时注意到小梁花了半个多小时,让一个顾客试让一个顾客试了好几套衣服了好几套衣服,结果这位顾客什么也没买走了结果这位顾客什么也没买走了.王经理把小梁叫到办王经理把小梁叫到办公室公室,不由分说地批评了一顿不由分说地批评了一顿.小梁觉得很委屈小梁觉得很委屈,但她的辩解经理一点但她的辩解经理一点听不进去听不进

11、去.o第二天第二天,王经理巡视时又发现了昨天那位顾客王经理巡视时又发现了昨天那位顾客.这次她不是一个人来这次她不是一个人来的的,还有几位年龄相仿的女性与她结伴还有几位年龄相仿的女性与她结伴.她们来到小梁所在的柜台她们来到小梁所在的柜台,没没过一会过一会,一人买了一套高级服装满意地离开了一人买了一套高级服装满意地离开了.王经理才明白王经理才明白,小梁的小梁的工作方法并没错工作方法并没错,只是与自己的方式不同罢了只是与自己的方式不同罢了.王经理觉得十分过意王经理觉得十分过意不去不去,下班后下班后,他特意来到小梁的柜台为自己昨天的行为道歉他特意来到小梁的柜台为自己昨天的行为道歉.小梁终小梁终于得到了

12、经理的理解于得到了经理的理解,这个因认识差异而引发的冲突也最终得到了解这个因认识差异而引发的冲突也最终得到了解决决.o在上述案例中在上述案例中,王经理处理冲突的方法恰当吗王经理处理冲突的方法恰当吗,会带来怎样的后果会带来怎样的后果?如如果你处在王经理的位置果你处在王经理的位置,怎样处理这场冲突怎样处理这场冲突?o案例一案例一:o你是一家办公用品公司的销售部经理你是一家办公用品公司的销售部经理,你的职员主要是在某都市你的职员主要是在某都市区面向小型企业进行销售区面向小型企业进行销售.公司正在为这片迅速成长的市场做准公司正在为这片迅速成长的市场做准备备.公司的新总裁李总公司的新总裁李总,多次对你施

13、压多次对你施压,要你增加销售量要你增加销售量.你感到你感到主要的障碍来自公司关于扩大信用的政策主要的障碍来自公司关于扩大信用的政策.信用部刘经理坚持所信用部刘经理坚持所有的新客户都要填写额外的信用申请有的新客户都要填写额外的信用申请.信用风险必须保持在较低信用风险必须保持在较低水平水平;信用条件和审核过程是相当严格的信用条件和审核过程是相当严格的.你能理解她的观点你能理解她的观点,但但你觉得并不现实你觉得并不现实.你的竞争对手在他们的信用审核中相当宽松你的竞争对手在他们的信用审核中相当宽松;他们在信用问题上甘心冒更高的风险他们在信用问题上甘心冒更高的风险;他们的信用条件更加有利他们的信用条件更

14、加有利;并且他们还允许更大的超支并且他们还允许更大的超支.你的销售人员时常抱怨他们不是和你的销售人员时常抱怨他们不是和对手对手“在一个层次上在一个层次上”竞争竞争.你曾和李总谈过你曾和李总谈过,他叫你去和刘经他叫你去和刘经理协商理协商.他的要求并没有显示出任何偏向于某一方的线索他的要求并没有显示出任何偏向于某一方的线索.“的确的确,我们要增加销售量我们要增加销售量,但是小型商家在本地区的失败率是最高的但是小型商家在本地区的失败率是最高的,所以我们必须小心不要做出糟糕的信用决定所以我们必须小心不要做出糟糕的信用决定.”o你决定现在和刘经理严肃讨论一下这个问题你决定现在和刘经理严肃讨论一下这个问题

15、.许多事情都是得失许多事情都是得失攸关攸关.o讨论题讨论题:o1.你和刘经理属于哪种依赖？你和刘经理属于哪种依赖？o2.你们之间冲突的一般原因是什么？你们之间冲突的一般原因是什么？o3.什么是最适当的冲突管理策略什么是最适当的冲突管理策略?你会如何与刘经理谈？你会如何与刘经理谈？o案例二案例二:o当某计算机公司的领导因为自动化生产设备而遇到生产问题时当某计算机公司的领导因为自动化生产设备而遇到生产问题时,他他将你从竞争对手那边聘用过来将你从竞争对手那边聘用过来.这意味着你的收入的大幅增加这意味着你的收入的大幅增加,而而且有机会管理高技术水平的产品设备且有机会管理高技术水平的产品设备.现在你已经

16、干了一年了现在你已经干了一年了,并并且你已经高兴地看到你的员工开始像一个团队一样工作且你已经高兴地看到你的员工开始像一个团队一样工作,一起解决一起解决问题问题,改善质量改善质量,以及提高能力以及提高能力.通常通常,老板也和你们在一起干老板也和你们在一起干.他精他精力旺盛力旺盛,处事公平处事公平,并且是个很好的业界带头人并且是个很好的业界带头人.你感到幸运的是能你感到幸运的是能处在这样一个理想的位置处在这样一个理想的位置,处在一家明星企业处在一家明星企业,处在一个高速发展处在一个高速发展的行业的行业.o然而然而,有一件事使你心烦有一件事使你心烦.老板对清洁老板对清洁秩序和外观等事情非常挑剔秩序和

17、外观等事情非常挑剔.他想要所有的机器人都漆相同的颜色他想要所有的机器人都漆相同的颜色,计算机内部的零件也要完全计算机内部的零件也要完全排列整齐排列整齐,工人穿戴清洁的工作服工人穿戴清洁的工作服,而且地板也要而且地板也要“干净得能吃下干净得能吃下去去”.你对这种强迫观念深感困扰你对这种强迫观念深感困扰. “的确的确”你想你想, “当潜在的合作当潜在的合作客户来参观生产设备时客户来参观生产设备时,它可以加深客人的印象它可以加深客人的印象,但是它真的那么但是它真的那么重要吗重要吗?毕竟毕竟,有谁会看他们计算机的内部呢有谁会看他们计算机的内部呢?消费者为什么要关心消费者为什么要关心制造他们的计算机的机

18、器人的颜色呢制造他们的计算机的机器人的颜色呢?而且而且,老天老天,谁会在工厂野谁会在工厂野餐餐?”o今天是你和老板的第一次年审会谈今天是你和老板的第一次年审会谈.在为会谈做准备时在为会谈做准备时,他给你的他给你的备忘录大纲列出了备忘录大纲列出了“优秀的方面优秀的方面”和和“需要注意的方面需要注意的方面”.你骄傲你骄傲地看到地看到,第一项的内容占绝大多数第一项的内容占绝大多数,显然老板对你的工作是满意的显然老板对你的工作是满意的.但是你有点生气地注意到但是你有点生气地注意到,惟一要注意的一项是惟一要注意的一项是: “需要进一步保持需要进一步保持工厂设备清洁工厂设备清洁,包括职员仪表包括职员仪表.

19、”你在头脑里仔细考虑这项缺点你在头脑里仔细考虑这项缺点,思索思索如何在面谈时回答这个问题如何在面谈时回答这个问题.o讨论题讨论题:你和老板的依赖类型，冲突的一般原因和最适当的冲突管你和老板的依赖类型，冲突的一般原因和最适当的冲突管理策略理策略?你会如何回答？你会如何回答？o案例三案例三:o你决定带女朋友到牛排馆去吃饭你决定带女朋友到牛排馆去吃饭,目的是庆祝她的目的是庆祝她的生日生日.刚一进入餐厅刚一进入餐厅,你就请老板娘将你们安排在无你就请老板娘将你们安排在无烟区烟区,因为你的女朋友对烟草过敏因为你的女朋友对烟草过敏.在前往你们座位在前往你们座位的路上的路上,你注意到周一晚上这家餐厅似乎很拥挤

20、你注意到周一晚上这家餐厅似乎很拥挤.o落座并点过菜后落座并点过菜后,你和女朋友开始谈论即将来临的你和女朋友开始谈论即将来临的假期的安排计划假期的安排计划.突然突然,你发现你女朋友开始打喷嚏你发现你女朋友开始打喷嚏流眼泪流眼泪.你四处看了一下你四处看了一下,发现你们的桌子后面有一发现你们的桌子后面有一群商人群商人,他们每个人都在吸烟他们每个人都在吸烟.你觉得他们是在为一你觉得他们是在为一些特定的原因进行庆祝些特定的原因进行庆祝.回头看看女朋友回头看看女朋友,你意识到你意识到必须马上采取行动必须马上采取行动,你让女朋友到外面呆一会你让女朋友到外面呆一会,你自你自己冲到前厅去找老板娘己冲到前厅去找老

21、板娘.o讨论题讨论题:你们之间的依赖类型，什么是最适当的冲你们之间的依赖类型，什么是最适当的冲突管理策略突管理策略?你准备如何与老板娘解决这件事情？你准备如何与老板娘解决这件事情？技能点技能点3:如何分析个人内心冲突的成因如何分析个人内心冲突的成因o1.目标不一致目标不一致o一项研究表明一项研究表明,职位高低与个人内心冲突程度之间存在着反向关系职位高低与个人内心冲突程度之间存在着反向关系.越是高层的管理人员越是高层的管理人员,在满足企业目标的同时满足个人需要的可能在满足企业目标的同时满足个人需要的可能性就越大性就越大.o2.对能力的不适当要求对能力的不适当要求o在刚刚进入公司的新员工身上在刚刚

22、进入公司的新员工身上,角色要求不足与角色要求过度是两角色要求不足与角色要求过度是两种非常普遍的角色冲突现象种非常普遍的角色冲突现象.(例职场例职场)o3.企业结构企业结构o在影响企业结构的因素中在影响企业结构的因素中,良好的结构形式、计划活动、对垂直合良好的结构形式、计划活动、对垂直合作的监督、基于能力来选择人才、坚持指挥链等与角色冲突程度作的监督、基于能力来选择人才、坚持指挥链等与角色冲突程度呈负相关呈负相关,而监督幅度和管理幅度与角色冲突程度呈正相关而监督幅度和管理幅度与角色冲突程度呈正相关.o4.管理风格管理风格o案例案例:o李红在克伦公司管理服务部工作李红在克伦公司管理服务部工作4年了

23、年了,她之所以喜欢这份工作她之所以喜欢这份工作,很大很大一部分原因是因为她的经理麦克是一个很容易相处的人一部分原因是因为她的经理麦克是一个很容易相处的人.麦克为人正麦克为人正直直,工作认真工作认真,关心下属关心下属,可以算得上是个模范经理可以算得上是个模范经理.但是两个月以前但是两个月以前,麦克被提升为分公司的经理麦克被提升为分公司的经理,离开了管理服务部离开了管理服务部.公司任命一名外聘公司任命一名外聘的经理人杨升接替麦克的工作的经理人杨升接替麦克的工作,李红的工作就此出现了问题李红的工作就此出现了问题.她向同她向同事诉苦说事诉苦说:”麦克是个很和善的人麦克是个很和善的人,他很信任我们他很信

24、任我们,总是让我们独立完总是让我们独立完成工作成工作,遇到什么问题也会与我们交流遇到什么问题也会与我们交流.杨升可完全不一样杨升可完全不一样,他老是对他老是对我们的工作指手划脚我们的工作指手划脚,没有哪一天不对我们大吼大叫的没有哪一天不对我们大吼大叫的.我觉得他很我觉得他很不相信员工不相信员工,老是疑神疑鬼老是疑神疑鬼.如果他认为你的工作出了问题如果他认为你的工作出了问题,也不会与也不会与你沟通你沟通,就直接把你骂一通了事就直接把你骂一通了事.这样的工作还怎么做啊这样的工作还怎么做啊!”o而刚上任的杨升也觉得很累而刚上任的杨升也觉得很累.他面对自己不熟悉的领域需要尽快进入他面对自己不熟悉的领域

25、需要尽快进入角色角色,而部门的员工都在怀念原来的经理而部门的员工都在怀念原来的经理,对他布置的工作任务总是对他布置的工作任务总是有些推三阻四有些推三阻四.杨升是个急性子的人杨升是个急性子的人,他认为只有运用职权才能控制他认为只有运用职权才能控制住现在的局面住现在的局面,可是他的做法根本就不奏效可是他的做法根本就不奏效.结果部门的工作没有做结果部门的工作没有做好好,与下属的关系也闹得很僵与下属的关系也闹得很僵.o这个案例告诉我们这个案例告诉我们,由于每个人做事的风格和方式由于每个人做事的风格和方式不同不同,沟通的能力不同沟通的能力不同,都会导致冲突的发生都会导致冲突的发生.作为上作为上司的杨升和

26、作为下属的李红在处理冲突的过程中司的杨升和作为下属的李红在处理冲突的过程中,如果能够保持平和的心态如果能够保持平和的心态,耐心了解对方的感受耐心了解对方的感受,不不把个人的偏见带到工作当中把个人的偏见带到工作当中,用冷静和客观的态度用冷静和客观的态度来对待问题来对待问题,冲突也就会自然化解了冲突也就会自然化解了.而他们两人现而他们两人现在的处境在的处境,却是一个典型的冲突者的负负对策却是一个典型的冲突者的负负对策.o李红应该要了解到不同管理者有不同的管理风格，李红应该要了解到不同管理者有不同的管理风格，应该要去适应他。而杨升作为经理，也应该意识到应该要去适应他。而杨升作为经理，也应该意识到对不

27、同的员工应采用合适的领导风格。对不同的员工应采用合适的领导风格。专家谈如何进行个人情绪管理专家谈如何进行个人情绪管理o首先首先,要注意观察自己的情绪要注意观察自己的情绪.因为很多时候因为很多时候,人们往往在自人们往往在自己都没有察觉的情况下就陷入了不良的情绪当中己都没有察觉的情况下就陷入了不良的情绪当中,无法自拔无法自拔.o其次其次,要采用适当的方式舒解情绪要采用适当的方式舒解情绪.心理学研究中有一种心理学研究中有一种”内内省法省法”,就是让人冷静地观察自己的内心深处就是让人冷静地观察自己的内心深处,然后将观察的然后将观察的结果如实讲出来结果如实讲出来.这样可以使紧张的心情得到释放这样可以使紧

28、张的心情得到释放,人就会感人就会感到轻松一些到轻松一些.即使是在吵架时即使是在吵架时,也不应该一味指责对方也不应该一味指责对方,而应而应该把自己的感受说出来该把自己的感受说出来,这样既有利于情感的宣泄这样既有利于情感的宣泄,也可以让也可以让对方了解你的想法对方了解你的想法.另外还可以通过自己喜欢的娱乐和运动另外还可以通过自己喜欢的娱乐和运动宣泄情绪宣泄情绪.o最后最后,要给自己打气要给自己打气,不要总向自己强调负面结果不要总向自己强调负面结果.因为越是因为越是这样这样,我们的心理会越紧张我们的心理会越紧张.为了转变自己的情绪为了转变自己的情绪,我们应当我们应当多采用一些积极的暗示多采用一些积极

29、的暗示.失败也不要紧失败也不要紧,不妨把每一次失败都不妨把每一次失败都当做最后一次当做最后一次.既然最糟糕的事都已经发生了既然最糟糕的事都已经发生了,还有什么可怕还有什么可怕的呢的呢?既然已经到了最低谷既然已经到了最低谷,那么以后就该否极泰来了那么以后就该否极泰来了.o以下是一些减少内心冲突的方法以下是一些减少内心冲突的方法,请你根据自己的经验列举请你根据自己的经验列举出至少三个其他的方法出至少三个其他的方法.o1.从积极的方面看问题从积极的方面看问题o2.改变对自己的评价改变对自己的评价o3.问自己问自己:这件事带给我什么经验及教训这件事带给我什么经验及教训,如何做才能处理如何做才能处理得更

30、好得更好?o4.向乐观的人学习向乐观的人学习o5.用行动改变现状用行动改变现状o在以下横线上补充在以下横线上补充:o-技能点技能点4:如何分析人际冲突的成因如何分析人际冲突的成因o1.个性特征个性特征o个性外向的人往往追求以合作的方式来解决冲突个性外向的人往往追求以合作的方式来解决冲突,知觉者往往通过知觉者往往通过妥协和克制的方式来处理冲突妥协和克制的方式来处理冲突,而思考者则通过统治和合作的方式而思考者则通过统治和合作的方式来处理冲突来处理冲突.o2.对权力地位的威胁对权力地位的威胁o个人在组织中的地位、社会阶层等对他非常重要个人在组织中的地位、社会阶层等对他非常重要.当个人的地位受当个人的

31、地位受到威胁时到威胁时,挽回面子的心理会成为维持个人期望形象的一股强大动挽回面子的心理会成为维持个人期望形象的一股强大动力力.这时这时,制造威胁的一方和防守的一方必然会发生冲突制造威胁的一方和防守的一方必然会发生冲突.o3.企业文化企业文化o企业文化是在企业长期生产经营活动中自觉形成的企业文化是在企业长期生产经营活动中自觉形成的,并为广大员工并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映,包括共同包括共同的假设、态度、价值观、信念、期望以及行为规范等的假设、态度、价值观、信念、期望以及行为规范等.o4、沟通不畅（先入为主等）、沟通不

32、畅（先入为主等）o“当你当你40岁时，没有岁时，没有4000万身价不要来见万身价不要来见我，也别说是我学生。我，也别说是我学生。” o -董藩董藩价值观差异导致冲突价值观差异导致冲突原则原则家庭家庭金钱金钱配偶配偶工作工作朋友朋友名利名利宗教宗教享乐享乐对手对手你的价值观你的价值观技能点技能点5:如何分析团体冲突的成因如何分析团体冲突的成因o团体应包括以下几个要素团体应包括以下几个要素:o1.由两个或两个以上成员组成由两个或两个以上成员组成o2.具有稳定的结构具有稳定的结构o3.成员彼此间是相互依赖的成员彼此间是相互依赖的o4.成员必须与其他成员发生相互交往成员必须与其他成员发生相互交往o5.

33、成员为了实现共同的目标而工作成员为了实现共同的目标而工作o导致团体冲突发生的原因主要有导致团体冲突发生的原因主要有:o1.领导风格领导风格o2.任务结构任务结构o3.团体构成团体构成o4.团体规模团体规模o5.外部威胁外部威胁o6.任务相互依赖性任务相互依赖性o7.对稀缺资源的依赖对稀缺资源的依赖o8.管辖权模糊管辖权模糊技能点技能点6:如何分析冲突形成的推动力如何分析冲突形成的推动力o企业内在机制的不完善企业内在机制的不完善,是企业中潜在的冲是企业中潜在的冲突产生甚至激化的重要推动力突产生甚至激化的重要推动力.o1.信息沟通不畅信息沟通不畅o在任何企业里都存在大量的不利于信息沟通的因素在任何

34、企业里都存在大量的不利于信息沟通的因素,如如选择性注意、信息过分负载、职位差异、聆听技巧贫乏选择性注意、信息过分负载、职位差异、聆听技巧贫乏等等,这些因素会增加相互之间产生冲突的可能性这些因素会增加相互之间产生冲突的可能性.o2.资源稀缺资源稀缺o3.内部奖惩制度不当内部奖惩制度不当o4.竞争过于激烈竞争过于激烈o5.外部环境变化外部环境变化o6.特定事件特定事件-引发冲突的导火线引发冲突的导火线案例分析案例分析o小组讨论，小组讨论，o问题：问题：o1.亚通通信公司的冲突有哪些？产生这些冲亚通通信公司的冲突有哪些？产生这些冲突的原因是什么？突的原因是什么？o2.如何解决亚通通信公司存在的冲突？

35、如何解决亚通通信公司存在的冲突？o亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司成立以来发展迅速，销售额每年增长中日合资企业。公司成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。司绩效的继续提高。o因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日

36、本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通通信公司日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通通信公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。工还因此离开了亚通公司。o亚通通信公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调亚通通信公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部帽抱怨研发部

37、开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无帽抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。法达到成本要求。o研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。涣散，士气低落。o讨论题：讨论题：o1.亚通通信公司的冲突有哪些？产生这些冲突的原因是什么？亚通通信公司的冲突有哪些？产生这些冲突的原因是什么？o2.如何解决亚通通信公司存在的冲突？如何解决亚通通信公司存在的冲突？第四节第四节:如何掌握冲

38、突管理的具体方法如何掌握冲突管理的具体方法o冲突管理在不同的场合有着不同的策略冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每每种策略在特定的情况下都是有效的种策略在特定的情况下都是有效的,但没有但没有一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方法法.不论采用什么方法对冲突进行管理不论采用什么方法对冲突进行管理,首先首先都要弄清楚冲突的问题所在都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的即找出冲突的实质和原因实质和原因,分清其所处的阶段分清其所处的阶段.针对不同原针对不同原因引起的冲突因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管可以采取不同的策略进行管理理;针对不同阶段的冲突针对不同

39、阶段的冲突,管理的方法也不尽管理的方法也不尽相同相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法以下是几类较为常见的冲突管理方法:1.斗争斗争o当双方发生冲突当双方发生冲突,特别是有形冲突特别是有形冲突,最容易想到的方最容易想到的方法就是法就是”武力解决武力解决”,尤其是当冲突双方实力对比尤其是当冲突双方实力对比相对悬殊的时候更是如此相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力这时可以凭借各自的力量进行一番较量量进行一番较量,决一雌雄决一雌雄.这时这时,力量强大的一方往力量强大的一方往往会在冲突中获利往会在冲突中获利.当然当然,实际的结果也不完全是这实际的结果也不完全是这样的样的,有时候实力较弱的一方也

40、会凭着自己的聪明有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明才智才智,使用各种手腕来打败对手使用各种手腕来打败对手.在企业竞争中在企业竞争中,不少不少实力弱小的企业会采取游击战术实力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业或组与其他企业或组织结盟织结盟,或甚而采取讹诈等手段或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一争高以求与对手一争高下下.2.吸收吸收o有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发生的冲突生的冲突,并不总是通过斗争来解决的并不总是通过斗争来解决的.这种这种情况有可能是实力强大的一方出于长远利益情况有可能是实力强大的一方出于长远利益的考虑的考虑,也有可能是双方都对自

41、身的实力没也有可能是双方都对自身的实力没有十分的把握有十分的把握.所以所以,不少冲突都是以强大的不少冲突都是以强大的一方吸收弱小的一方而告终一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀柔的即采用怀柔的政策政策,把双方的利益结合起来把双方的利益结合起来.比如比如,为了有效为了有效地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题,不少企业的董事会中专门设有工人董事的席不少企业的董事会中专门设有工人董事的席位位,这是一个吸收方法的典型例子这是一个吸收方法的典型例子.3.回避回避o在有些情况下在有些情况下,由于冲突原因的特殊性由于冲突原因的特殊性,可以允许冲可以允许冲突有控制地存在下

42、去突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突其目的是缓和冲突,使矛盾不使矛盾不至于激化至于激化.具体做法是可以将冲突双方人为地进行具体做法是可以将冲突双方人为地进行隔离或只允许双方有限制地进行接触隔离或只允许双方有限制地进行接触,使双方感到使双方感到冲突并未发生冲突并未发生;或者是对发生了的冲突漠然视之或者是对发生了的冲突漠然视之,似似乎从来没有发生过乎从来没有发生过.o回避法在以下两种情况下是十分有效的回避法在以下两种情况下是十分有效的:一是当冲一是当冲突问题尚显得微不足道的时候突问题尚显得微不足道的时候,不足以引起管理者不足以引起管理者的注意的注意;二是当冲突是某些更为本质的问题反应时二是当冲突

43、是某些更为本质的问题反应时,简单的解决表面冲突不足以解决实质问题简单的解决表面冲突不足以解决实质问题.o注意注意:不是所有的冲突都是可以回避的不是所有的冲突都是可以回避的,当冲突达到当冲突达到一定的程度时一定的程度时,回避是徒劳的回避是徒劳的.4.诉诸上一级领导诉诸上一级领导o尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平的的,但却往往都是双方都能最后接受的但却往往都是双方都能最后接受的.o西方学者西方学者Stagnes通过对一些典型的企业通过对一些典型的企业主管人员进行的研究表明主管人员进行的研究表明,企业组织冲突的企业组织冲突的解决解决,通常不是靠娓娓道来的说

44、理通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸而是诉诸权利的赏罚功能权利的赏罚功能.5.谈判和协商谈判和协商o由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解决彼此间的冲突决彼此间的冲突,也是常用的方法之一也是常用的方法之一.协商协商谈判时双方公开表明自己的观点谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自阐述各自的意见的意见,把冲突因素明朗化把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲共同寻找解决冲突问题的途径突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲但是通过协商谈判来处理冲突问题突问题,只能使问题得到暂时的缓和只能使问题得到暂时的缓和,其根源其根源仍在仍在,依然有可能再次出现依然有可能再次出现.

45、6.调解和仲裁调解和仲裁o即我们所说的第三方干预的方法即我们所说的第三方干预的方法.当协商无当协商无效时效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威可以由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士出面的第三方人士出面,对双方的冲突进行调解对双方的冲突进行调解,调解无效时进行裁决调解无效时进行裁决;或者是完全依靠法规或者是完全依靠法规来解决冲突来解决冲突.但仲裁方法容易使输掉的一方但仲裁方法容易使输掉的一方感到心理受挫感到心理受挫,有一种受强迫的感受有一种受强迫的感受,这同时这同时也是它的一个优点也是它的一个优点,即强制性的体现即强制性的体现.IBM的直话直说的直话直说(SPEAK UP)o直话直说的方案直话直说的方案,可以使不满者毫无拘束地把话说出来可以使不满者毫无拘束地把话说出来.这是这是IBM兼顾兼顾人际关系的一种独特方式人际关系的一种独特方式.oIBM办公室的各层楼都准备有直话直说的特殊用纸及信封办公室的各层楼都准备有直话直说的特殊用纸及信封,人人