大型地产集团人力资源规划与项目周期考核

1、XX地产集团人力资源规划与项目周期考核介绍1目录目录2项目周期考核1人力资源三年规划2集团未来三年业务目标集团未来三年业务目标目标目标年份年份20132013年年20142014年年20152015年年项目项目拓展指标拓展指标200万万m2300万万m2400万万m2销售销售回款指标回款指标20亿亿32亿亿50亿亿利润利润指标指标2.5亿亿4亿亿6亿亿现有业务与人力资源状况现有业务与人力资源状况业务状况：业务状况：开发品种多、业务区域跨度大、业务规模开发品种多、业务区域跨度大、业务规模小，项目储备不足小，项目储备不足 人力资源状况：人力资源状况：人均效能低、人均薪酬低、人员留用人均效能低、人均

2、薪酬低、人员留用难难 人力资源现状对人力资源工作的启示人力资源现状对人力资源工作的启示类别类别指标项指标项总结总结启示启示人力资源结构类学历结构本科及以上学历为48.12%，略低于集团平均水平，远远低于万科水平（86.1%）在未来人力资源招聘中要提高本科及以上比例（60%以上）年龄结构45岁及以下占比90.23%，队伍呈现年轻化，有活力可维持比例，加大对年轻人的培养职称结构67.6%及以上的人员无职称加强无职称人员的职称评定专业构成管理人员占比51.88%，在集团所有公司中占比最高现有管理人员数量可支撑更多的业务量，未来应更多地招聘专业技术人员（35.6%）人力效能类人均营业收入人均营业收入为

3、401.60万/人，高于集团其他公司，主要原因是五缘湾项目去年良好的营业收入水平。但万科是公司的4倍多，达到1696.26万/人人均效能还有提升空间，人员要精干，有潜力。2015年至少达到596万/人人均利润人均利润84.80万/人，高于集团其他公司，主要原因是五缘湾项目去年良好的利润水平，但万科是公司的4倍多，达到346.61万/人人均效能还有提升空间，人员要精干，有潜力人力资源投入分析人均培训费人均费用为853元/人，与集团平均水平相当，可加大此投入各专业职能提升方面，可加大投入人事费用率人事费用率为2.9%，略高于行业水平，得益于去年五缘湾的营业收入扩大营业规模的同时，人员少量增加人力资

4、源流动分析人力资源流动率18%，略高于行业平均水平16.6%，应该说东南区域去年因为项目结束等原因有优化一批人员控制中高层与专业骨干的流动，保持适当的流动性集团业务规划对人力资源的要求集团业务规划对人力资源的要求第一方面：第一方面：人均效能还有很大的提升空间，既要控制员工总数（中海1440人2009创利65亿），又要提高单个员工的素质与能力第三方面：第三方面：根据集团需要打造的核心能力确定关键专业人员，明确其对人才质与量的要求，通过外招与内培适时满足需求第二方面：第二方面：根据集团要实现的业务目标，从外部招聘或者内部培养项目总经理后备人选（3年目标为18名项目总，12名职能高管）第四方面：第四

5、方面：根据集团的业务发展目标及人力资源管理职能情况，提升人力资源管理六大职能模块的工作关键员工队伍规划关键员工队伍规划1 区域区域/城市公司经营班子、项目总经理城市公司经营班子、项目总经理/总监规划总监规划 责任：集团总部主导，各区域/项目公司配合2 关键专业人才规划关键专业人才规划 责任：各区域/项目公司主导，集团配合3 管理培训生规划管理培训生规划（英才动车计划）（英才动车计划） 责任：集团总部主导，各区域/项目公司配合针对离职员工：雁归计划针对离职员工：雁归计划针对外聘：猎鹰计划；针对内部培养：狮王计划针对外聘：猎鹰计划；针对内部培养：狮王计划区域区域/城市公司经营班子、项目总经理城市公

6、司经营班子、项目总经理/总监规划总监规划目标目标人员类别人员类别城市公司总经理城市公司总经理/项目项目总经理总经理/项目总监项目总监 区域区域/城市公司职能城市公司职能高管高管 西部西部86东部东部64北方北方22南方南方20项目总经理的选拔标准项目总经理的选拔标准建立建立7-2-1的多元化培养模式的多元化培养模式人力资源管理职能提升规划人力资源管理职能提升规划2项目周期考核目录目录1人力资源三年规划12公司年度考核公司年度考核定义：根据分解至公司的年度经营管理计划，签订公司年度目标责任书，并根据考核结果兑现年度绩效工资。公司年度考核区域公司年度考核项目公司年度考核考核者为XX地产集团考核者为

7、区域公司注：部分项目公司归属总部管理，考核者为XX地产集团，如XX项目公司公司年度考核指标（例）公司年度考核指标（例）14指标类指标类别别考核指标考核指标权重权重指标定义指标定义评价标准评价标准数据来源部门数据来源部门考核考核得分得分经营指标（70%）C1净利润10%财务资金部C2销售回款20%财务资金部C3综合费用10%财务资金部C4工程成本10%合同造价部C5开工面积5%运营管理部C6竣工面积5%运营管理部C6人力投入产出(参考)财务资金部C7土地储备10%投资发展部管理指标（30%）C8项目关键节点完成率15%运营管理部C9管理规范与制度执行力5%运营管理部等C10团队建设5%人力资源部

8、C11品牌与客户满意度5%营销管理部等以目标成本决策会所确定的目标成本为参照以年初提交财务资金部的预算为参照，含管理费用、开发间接费、销售费用和财务费用项目考核项目考核定义：针对特定的项目，根据项目可研报告、项目策划报告中的财务测算结果，预估项目经营成果，确定项目考核指标，签订项目周期考核目标责任书，在项目完成相关关键节点时预发部分奖金，并于项目完成后按项目创造的EVA的一定比例提取项目周期奖。项目周期考核项目节点考核项目周期考核1、区域公司直接操作项目（如西部区域XX项目）由总部全权考核；2、项目公司直接操作项目由XX地产集团总部主导考核，区域公司参与并协助,如东部区域XX项目。项目周期考核

9、指标（示例）项目周期考核指标（示例）指标类指标类别别考核指标考核指标权重权重指标定义指标定义评价标准评价标准数据来源部门数据来源部门考核考核得分得分经营指标（80%）C1销售净利率25%财务资金部C2年自有资金投资回报率30%财务资金部C3投资回收期15%财务资金部C4建设周期10%运营管理部管理指标（20%）C5公共关系资源的建设与维护5%运营管理部等C6管理规范与制度执行力5%运营管理部等C7团队建设5%人力资源部C8品牌建设5%营销管理部等项目周期考核中的节点奖项目周期考核中的节点奖序号序号七个关键节点七个关键节点住宅项目住宅项目占节点奖占节点奖总额比例总额比例商业项目商业项目占节点奖占

10、节点奖总额比例总额比例1方案设计及报审方案设计及报审12%主力店、次主力店招商完主力店、次主力店招商完成成10%2建设工程规划许可证建设工程规划许可证取得取得5%方案设计及报审方案设计及报审15%3施工许可证施工许可证取得取得8%建设工程规划许可证建设工程规划许可证取得取得10%4预售许可证预售许可证取得取得15%施工许可证施工许可证取得取得10%5销售回款完成销售回款完成80%80%35%招商完成招商完成80%80%25%6项目竣工验收项目竣工验收15%项目竣工验收项目竣工验收15%7交房入住交房入住10%商业项目运营开业商业项目运营开业15%备注：1、节点奖金总额占预估项目周期奖的60%，

11、在项目关键节点按时完成后及时给予奖励；2、分期开发的项目中，当期项目节点考核奖金总额=项目节点考核奖金总额 *（节点当期开发的建筑面积/项目总开发建筑面积）。考核对象不同考核对象不同考核考核类别类别考核对象不同考核对象不同备注备注公司年度考核针对公司，公司可能含有多个项目，如对福建区域公司的考核，则含有漳州电子城项目、五缘湾项目、秦胜村项目等分解到年度的经营管理指标；通常公司年度考核的结果作为公司总经理的年度业绩考核得分，公司其他经营班子成员的成绩由公司总经理评价，且与公司年度考核结果挂钩。项目周期考核针对特定的单个项目，如针对东南区域公司的漳州XX世家项目考核指标来源不同考核指标来源不同考核考核类别类别考核指标来源不同考核指标来源不同备注备注公司年度考核1、XX地产集团总部年度经营管理指标分解至各公司；2、公司所负责运营项目的营销计划、总体开发计划等分解到每个年度；公司年度考核指标主要是以年初计划为主，根据计划完成情况来考核，如销售回款完成率，关键节点达成率等，主要由运营管理部提供计划值；项目周期考核根据项目可研报告、项目策划报告提取能够评