班组现场管理技能培训

1、班组现场管理技能培训一、 培训目的1、加深对现场管理的理解与认识2、掌握较规范的交接班、班会、巡岗、培训下属的方法3、了解生产现场突发问题的处理与解决方法二、课程内容1、现场管理与改善2、日常管理与日清3、现场工作教导4、问题分析与解决第一单元 现场管理与改善第一节 现场管理 主要内容： Ø现场与管理 Ø现场管理的基本方法：走动管理 Ø现场管理的核心内容与六大目标 Ø现场巡岗1 现场与管理管理：管事理人理人：所谓管理，是指透过他人完成业绩哈弗商学院Ø管事：管理就是改善与维持今井正明Ø改善，即“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的改进

2、，以及标准的提高。用PDCA表示Ø维持，即改进后“人”、“机”、“料”、“法”、“环”以及更高标准的维持。用SDCA表示Ø什么是现场？狭义地讲，现场就是企业生产活动发生的场所。Ø现场为什么重要？§现场管理，直接关系到质量、成本、交货期、安全等；§现场是信息的源泉、改善的基础；2 走动管理Ø走动管理的三“现”、两“原”、一“标准”异常发生时，先去现场检查现物掌握现实，当场采取暂时的处置措施根据原理发掘真正的原因（原则），并将之排除维持或形成标准3 现场管理的核心内容与六大目标Ø生产经营循环图Ø现场管理：控制五大因素，

3、实现六大目标 五大因素：人、机、料、法、环 六大目标：质量、成本、交期、安全、士气、效率4 现场巡岗Ø巡岗的作用？及时发现并纠正（或解决）问题Ø巡岗的目标？现场的生产过程保持受控状态Ø巡岗的注意事项？不能只停留在处罚上，关键是帮助现场改善和提高员工能力，必要时还要鼓舞士气。Ø如何巡岗？至少每天上班后，下班前各一次；巡岗时，需带上巡岗纪律表；把关注的“关键点”标在表上；记录异常情况，并帮助改善；重要的事情不忘向上级汇报；复杂或必要事项的后续跟踪。特别提醒：大多数问题是因为“人、机、料、法、环”的变更所引起的，所以关键点大多在“变更”上。 第二节 现场改善主

4、要内容： Ø什么是改善 Ø基层管理者与改善的关系 Ø改善的三大要务 Ø现场自主改善1 什么是改善？Ø改善：渐进的、持续的提高（甚至变革）Ø“改善”不同于“创新” “创新”是大刀阔斧的、跳跃性的变革；倾向于显著的质变； 尽管“创新”效果明显，很重要，但其操作的普遍性不强（需要较为苛刻的条件：硬件、软件、相应知识的人员） “改善”是渐进的、持续的变革，“通过改，而变好”；倾向于量变，或细小质变的积累；其效果是由小到大积累的，往往也是创新的基础；所需条件很简单（就是一个态度问题）几乎人人都可以操作，所以发挥了组织智慧，挖掘了常人的潜能2 基

5、层管理者与改善的关系Ø基层管理者首先是观念的转变到态度的转变。 观念不变，原地转；观念一变，天地宽。张瑞敏 Ø基层管理者不该有的理由我们的产品不一样，所以 我们员工文化素质低，所以上次试过了，不行 这个想法很好，有时间再做吧明摆着的，肯定不行 要花钱的，我们要控制成本我们在同行里还不错，不需要改 别企业都是这样做的够忙了，哪有时间考虑哪些 不符合我们的实际，行不通的 3 改善的三大要务A）标准化B）5SC）七大浪费Ø过量生产Ø返工Ø搬运Ø多余动作Ø等待Ø库存Ø过程不当第二单元 现场日常管理与日清第一节 交

6、接班 主要内容： Ø对交接班的基本认识 Ø交接班基本流程 Ø交接班的“十清楚” Ø交接日志填写 Ø交接班的“五不准” 1、对交接班的基本认识Ø交接班行为：上一个班讲生产人物完成情况、问题点和注意事项，准确无误地传达给下一个班，以便下一个班更好地完成工作Ø交接班的作用：确保生产过程的延续性，预防因为人、机、料、法、环的变更导致问题产生。Ø交接班基本方式：书面交接、口头交接、现场交接2、交接班的基本流程Ø班长交接班前会员工交接Ø书面和口头交接现场交接 关键在于：问题点；效率点；改善点；变更。3、交接

7、班的“十清楚”Ø 1、 交清楚本班生产计划与任务完成情况；Ø 2、 交清楚工艺执行情况； Ø 3、 交清楚产品质量情况及存在问题；Ø 4、 交清楚原材料使用情况；Ø 5、 交清楚设备、仪表及工具的使用、维护及损坏情况；Ø 6、 交清楚安全隐患、事故预防及处理情况；Ø 7、 交清楚设备与区域的整洁卫生和跑冒滴漏情况；Ø 8、 交清楚原始记录完整情况Ø 9、 交清楚为下一班的准备工作情况Ø 10、交清楚上级指示、要求和注意事项4、交接班记录（1）交接班日记填写Ø计划达成情况Ø品质

8、异常情况Ø生产异常情况Ø上级指示事项Ø班次间的材料、制品交接5、交接班的“五不准”Ø 1、生产不正常、事故未处理完，不准交接。 Ø 2、车间指定本班的任务未完成，不准交接。 Ø 3、设备或工艺有问题，不准交接。 Ø 4、岗位5S（或6S）为达标，不准交接。Ø 5、记录不清、不齐、不对，不准交接。第二节 班前会主要内容： Ø班前会的作用 Ø班组会议好坏对比 Ø班前会“四必讲” Ø班前会形式创新 Ø班前会主要内容（参考）1、班前会的作用2、班组会议好坏对比班组会议 内容

9、形式差的支离破碎不变好的相对完整不断创新3、班前会“四必讲”Ø 1、讲人员：确认到岗情况，精神状况与士气等Ø 2、讲任务：任务分配到人头并确认Ø 3、讲标准：异常、变更、要点、注意事项Ø 4、讲安全：劳保穿戴，安全信息与注意事项注意： “四必讲”中都要将变更了的情况说清楚 4、班前会形式创新Ø1、聚散看士气；列队看纪律；速度看劳逸 Ø2、动静看情绪；表情看精神；口号看气势 Ø3、问答看反应： 注意：可见创新的目的是为了掌握士气、情绪等情况，不是为了创新而创新 。5 班前会的主要内容（参考）Ø问候及人员确定Ø

10、;传达公司的指示事项 Ø前班问题点的总结确认Ø班组间的工作交接Ø计划下达与岗位调整Ø工作重点与注意事项Ø必须物品的准备与发放Ø安全问题提醒Ø仪容仪表整理Ø问题点反馈Ø喊口号Ø结束第三节 班后会 主要内容： Ø班后会的作用 Ø班后会的主要内容（参考） Ø日日清工作法（介绍） Ø班会注意事项1、 班后会的作用2 班后会的主要内容（参考） Ø问候及人员确认Ø总结当班问题点Ø个人生产、品质实绩通报Ø次日需准备事项Ø

11、结束（安全回家提示） 3、日日清工作法介绍（OEC）Ø OEC 为如下英文的缩写，也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing) 每人、每天、每件事C Control & Clear 控制和清理4、班会注意事项Ø控制好时间（班前10钟，班后5分钟）。Ø紧扣主题，重点突出。Ø言简意赅，通俗易懂。Ø把握气氛，班前忌讳批评。Ø精神饱满，保持自信的态度。第三单元 现场工作教导一、何时需要 OJT工作教导？（“OJT”，on job training 即在岗训练）

12、6;晋升职务的时候；Ø改变工作方法（工序/材料）的时候； Ø新工人，第一次上岗的时候；Ø岗位变换的时候；Ø存在安全隐患的时候；Ø纠正错误操作时； 二、何人胜任OJT工作教导？第一节 OJT工作教导前的准备 Ø工作教导计划 Ø工作分解：步骤和要点（含安全） Ø物料工具准备Ø场地布置1、工作教导计划参考格式说明：计划前就应当有所行动，比如对受训人的了解等；计划中也可以把“工作分解”、“物料准备”、“场地布置”等考虑进去。2、工作分解Ø准备相关的作业指导书。 Ø必要时制作工作分解表：工具、标

13、准、步骤与要点、注意事项。 Ø明确主要步骤和具体要点。 Ø 最重要的是做到安全第一。3、物料与工具准备Ø工作教导前，一切设备/工具/物料需准 备妥当。 Ø规范地放置在方便拿到的地方。 Ø多些备用。4、场地布置Ø整齐 Ø清楚 Ø有序 Ø标准第二节 OJT工作教导方法主要内容： Ø工作教导的四阶段法 Ø对员工“个别”问题的指导1、工作教导的四阶段法Ø学员准备。 Ø操作示范。 Ø学员演练。 Ø成效检验。第一阶段 学员准备Ø创造和谐、融洽、轻松

14、的氛围。 Ø告诉他要做的工作。 Ø了解他对这项工作的认识程度。 Ø激发他学习这项工作的兴趣。第二阶段 操作示范 Ø将主要步骤一步一步地做给他看，讲给他听。 Ø明确地强调要点。 Ø清楚、耐心地说明要点的理由。 注意：不能超出他的理解能力。第三阶段 学员演练Ø让他试做给你看，说给你听，并及时纠正错误。 Ø让他边做别说处主要步骤。 Ø让他边做边输出要点。 Ø让他说明要点的理由，并确认 完全掌握。第四阶段 成效检验Ø安排他在生产现场操作。 Ø选定可以帮助他的人。 Ø经常性的

15、检查。 Ø鼓励他提出问题。 Ø逐步减少指导的次数。2、对员工个别问题的指导 当员工有问题时，管理人员有责任随时随地耐心细致地对下属进行指导，尤其不能打击下属的积极性和学习热情。第三节 一点课-有效地OJT工具主要内容： Ø一点课的含义和作用 Ø一点课的要点 1、一点课的含义和作用Ø一点课：One Point Lesson，一种在工作过程中进行的培训方式，是一种集中式的在岗训练教育材料。Ø一点课特点：针对某一个知识点、改善案例、或者现场中的共性问题，对下属开展培训。一般分为：基础知识、改善案例、现场问题，三类。多选择在班前/班后的几分钟

16、。 Ø一点课的作用：新员工教育、问题改善、设备修理与维护、多能工培训，以及安全培训等 2、一点课的要点Ø 1、选定题目，求小不求大。 Ø 2、要点实在，针对性强。 Ø 3、用大且易读的文字。 Ø 4、尽量使用图表、图片。Ø 5、从设计到培训务必考虑接收效果。Ø 6、编上号码，进行账本式管理。Ø 7、保存在大家能看到的地方。Ø 8、定期整理，形成标准或规范的文本。第四单元 现场问题分析与解决主要内容：Ø问题意识 Ø现场问题的分析与解决流程 Ø问题分析解决的四大利器 Ø

17、现场异常问题记录 Ø现场紧急问题的处理1 问题意识 Ø广义的问题就是负面偏差，所谓的负面偏差就是理想/预期/目标，与现实之间的负面差异。 Ø问题分类（按照现场管理的六大目标来分类）：质量、成本、交期、安全、士气、效率，六大问题 2 现场问题的分析与解决流程四步法Ø鉴定问题 Ø分析问题 Ø对策与改善Ø效果固化 第一步 鉴定问题 Ø发生问题，去现场（“三现”）Ø确认相关的样品和设备等状况Ø复杂问题用5W2H如实记录Ø收集相关数据以备分析（量化）第二步 分析问题 Ø运用原理，找出根

18、本原因Ø分类罗列主要原因Ø五个“为什么”，深挖根本原因Ø现场验证根本原因第三步 对策与改善 Ø针对根本原因，寻找对策Ø自己不能解决的，开展“头脑风暴”Ø确定措施和行动计划Ø验证对策前后的效果第四步 效果固化 Ø标准化和修正作业指导书Ø防错措施Ø培训推广3 问题分析解决的四大利器 ØA）问题陈述的5W3HWho 何人 （问题涉及到的人，责任人等。）What 何事（发生了什么（最好去现场），标准是什么。）When 何时 （何时发生的，持续到何时，何时结束的。）Where 何地（什么地方，什

19、么工序发生的问题。）Why 为何 （发生的原因是什么。）How many 数量（多少成品、半成品受损，受损的程度是多少。）How much cost 成本 （评估其中的成本）How 方法（解决方法是什么）ØB）原因分析的“5个为什么”为了寻找根本原因或发现新的故障模式，以防止问题重演，而采用的为什么-为什么分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。不断提问为什么前一个事件为什么会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。(通常需要至少5个“为什么”)。 这个问题为什么发生？ 我能看见问题的直接原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？ 我怎么核实最可能的潜在原因呢？ 我怎么确认直接原因？ 为什么员工要罢工呢？ 班长粗暴 班长为什么粗暴呢？经理包庇 经理为什么要包庇呢？班长是他亲戚 班长为什么是他亲戚呢？制度上没禁止为什么制度上没禁止呢 ？老板认为无所谓为什么ØC）头脑风暴头脑风暴法”是采用群体式自由讨论的方式来激发成员脑力的方法。其原理是，群体气氛对人们解决问题的脑力进行预热，然