试析人力资源管理创新

1、西安交通大学继续教育学院成人高等教育毕业论文题目:试析人力资源管理创新指导教师:学生姓名:学号:专业:工商企业管理年级:学历层次:学历形式:完成时间:年月日西安交通大学继续教育学院毕业论文摘要企业人力资源管理创新是与企业的经营战略,组织机构体系和文化价值观紧密联系的。创新是企业的灵魂,是企业持续发展的保证。企业人力资源管理创新是在市场竞争日趋激烈的环境下,为了提升人力资源管理与运作的效率,运用创新新思维为企业带来人力资源管理的新思想,新概念,新方法。随着经济日益全球化,网络经济,知识经济凸显,企业的外部环境日趋外露,人力资源管理也随着经济全球化、信息化的发展呈现新的发展趋势。企业应把人力资源管

2、理提到战略性高度,积极寻求改进,力图建立适合自身企业的人力资源管理体系。认识和把握人力资源发展的趋势,同时针对本企业的特点进行可操作性创新,对于加强企业人力资源开发管理和企业可持续性发展具有十分重要的意义,本文的研究对象是企业人力资源管理的创新,本文从知识经济时代企业人力资源管理呈现新特点以及我国企业人力资源管理的现状进行分析,并在建立新的用人体制,搞好职业生涯规划,强化人才的归属感等方面就如何对企业人力资源管理进行创新提出了自己的策略。关键词:知识经济,人力资源管理,企业,创新,人才目录前言 (1第1章人力资源管理界定与理论基础 (21.1人力资源管理及其管理界定 (21.2人力资源管理的理

3、论基础 (2第2章新时期人力资源管理的新特点 (32.2人力资源管理的重心-知识型员工 (42.3人力资源管理的核心-价值链管理 (42.4企业与员工的新模式 (42.5管理的战略性、整体性和未来性的统一 (52.6人力资源的核心任务 (52.7人力资源管理形式的虚拟化 (52.8人力资源管理的动态化 (52.9人力资源的e化 (6第3章中国企业人力资源管理的现状及问题 (63.1管理局限对于人的管理与控制 (63.2人力资源管理观念淡薄 (63.3缺乏企业文化建设 (73.4激励机制不健全 (73.5职业规划不合理 (73.6管理方法落后 (73.7在人力资源配置上岗位需求与人员的能力脱钩

4、(83.8对人力资源管理工作的定位产生质疑 (8第4章人力资源管理创新的途径 (84.1树立人本导向 (84.2建设学习型组织 (84.3塑造有特色的企业文化 (94.4立体的培训体系 (94.5弹性职业生涯规划 (104.6组织结构 (104.7有效的人才培育与激励机制 (104.8战略性人力资源管理 (114.9有效的人力资源信息化管理 (11结束语 (13致谢 (14参考文献 (15前言21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。在这种激烈变化的商业环境中,如何获得和保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发

5、展的关键问题。人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志,企业竞争力的关键在于人才,人才的开发已成为世界各国经济和社会发展的战略制高点。而人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中,人才成为企业中唯一不断增值的资源,只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力,同时也是企业成功发展的根本,加大人力资源的利用与发挥是我国企业在残酷竞争中站稳脚跟,进而在竞争中求生存,求发展的有效途径之一。要树立人力资源管理创新理念,企业对人力资源的创新要注重于实践,要实施对人力资源的规划,人力资源管理必须突破传统的模式,

6、把人力上升到资源的角度进行配置和管理。要更加人性化创新发展人力资源。第1章人力资源管理界定与理论基础1.1人力资源管理及其管理界定人力资源就是存在于人体的智力资源,是指人类进行生产或推动长个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。人力资源是社会发展的动力,是现代企业的战略性资源。企业人力资源管理是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。它包括质和量两个方面。当前社会已经进入了知识经济时代,人力资源是企业的第一资源和核心竞争力,国家间的竞争、地区间的竞争乃至企业间的竞争,归根到底是人才的竞争,未来企业的能力取决于人力资源水平。人力资源管理,是指运用现代化的科学方法,通过协调人与事的

7、关系,处理人与人的矛盾,充分发挥人的潜能,使人尽其才,物尽其用,人事相宜,从而实现组织目标的过程。简而言之是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。现代企业人力资源的管理包括正确选用人才、做好人才的开发培养、人才的使用与管理、人才的定期评估实力等内容。其主要职能是建立起能够使人才的培训、考核、使用、激励及薪酬等一体化的机制,引导员工不断学习,不断提高自身素质与创新能力,不断提高经济效益,为企业的发展做出更大的贡献。1.2人力资源管理的理论基础企业进行人力资源管理的理论基础主要有:马斯洛把人的需要从低到高划分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛理论认为,

8、人的需要以层次等级结构呈现的,当较低层次的需要得到满足时,他就失去了对行为的激励作用,追求更高层次的需要的满足成为激励其行为的驱动力。在企业的人力资源管理中,管理者应该不断客观的了解员工的主导需要,做出积极的激励措施,满足不同层次的需要,以引导员工的行为,实现组织目标。公平理论的观点:工作的积极性不仅和公司所给报酬的绝对值有关,还受到相对值的影响。当一个人的付出和所得报酬的比值与其他和自己条件相当的人的付出和所得报酬的比值进行相比,如果不平衡时便会产生紧张感,可能会做出重新选择,改变自己的付出,改变自我认知,这会成为他们追求公平和公正的激励基础。应注意对被激励者公平心理的疏导,使其树立正确的公

9、平观。期望理论是美国心理学家佛隆1964年提出来的,理论公式为:激励力等于期望值乘以效力。这种理论认为,当人们有需要时,并且可以达到能力范围的绩效目标,其积极性才会提高。管理者应重视目标的激励作用,同时处理好工作绩效与奖励,奖励与满足个人需求之间的关系。强化理论是美国心理学家斯金纳提出的“以学习的强化原则为基础”的关于理解和修正人的行为”的一种基础管理理论。强化理论可分为“正强化”和“负强化”。“正强化”的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。“负强化”的方法包括批评、处分、降级等,有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。正

10、强化比负强化更有效,应以“正强化”为主,也就是我们常说的“奖一定要重于罚”。同时,必要时也要对坏的行为予以惩罚,做到奖惩结合。第2章新时期人力资源管理的新特点21世纪,企业要以新的思维来对待员工,要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说,人力资源管理也是一种营销工作,即企业要站在员工需求的角度,通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。从贯彻客户导向的角度来证明自己的价值人力资源管理部门能通过对企业消费者和客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。人力资源管理部门的客户包括直线管理人员、战略规划小组和员工,直线管理人员希望获得具有献

11、身精神的高质量员工;而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持;员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利,同时希望能够获得公平的晋升以及其他职业发展的机会等等。根据所要满足的顾客需要本身的不同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想,有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴,提高了人力资源管理部门在企业中的地位,从而为更有效地管“人”打下基础。2.2 人力资源管理的重心知识型员工21世纪,国家的核心是企业,企业的核心是人才,人才的核心是知识创

12、新者与企业家。人力资源管理面临新三角:知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点,采用柔性管理对策与柔性的工作方式,确保他们工作的独立自主,赢得员工的满意与忠诚,重点开发与管理知识型员工,激发知识型员工的积极性,以多元化的报酬体系体现员工的价值。2.3 人力资源管理的核心人力资源价值链管理21世纪,人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理,不同组织的协作,来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。价值链包括价值创造,价值评价与价值分配体系。2.4 企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系21世纪,

13、企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定,这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。以劳动契约和心理契约作为调解员工与企业之间关系的纽带,要依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系、利益关系,又要求企业与员工建立共同愿景,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展与管理。企业与员工双赢的战略伙伴关系,促进个人与组织共同成长和发展。2.5 人力资源管理战略性、整体性和未来性的统一人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理责任下移,人力资源真正成为企业的战略性资源,人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。在实施人力资源管理过程中,要特别注重人力资源管理的战略性、整体性和未来性的统一,要将人力

14、资源管理提高到组织战略高度,结合组织经营方式的变化,战略的调整,行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。要以动态的观念去吸引、发现和发挥人才的作用,使之适应市场经济条件的要求。2.6人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势21世纪,企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理,提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起,维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系,提升人力资本价值。2.7人力资源管理形式的虚拟化人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加,人才流向高风险、高回

15、报的知识创新型企业,以信息网络为工具的虚拟形式呈不断增长的趋势。目前,企业人力资源的虚拟化管理主要有虚拟实践社团、人力资源外包和员工自主服务等几种形式,人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率,使企业得到优良的服务,另一方面还会因此而降低企业的经营风险,集中优势和资源关注自身和核心能力和竞争力。人力资源管理的虚拟化使企业对激烈的市场竞争环境增强了灵活应对环境变化的能力。2.8人力资源管理的动态化人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。2

16、.9人力资源管理手段的e化e化的人力资源管理系统是应用先进的软件,结合企业现有的硬件条件和网络技术,发展而成的新的人力资源管理手段,是网络技术与人力资源管理技术的结合。e化的人力资源管理利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台,让企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源管理活动中来,使企业的人力资源管理水平能跟上技术发展的步伐。第3章中国企业人力资源管理的现状及问题目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的八个方面:3.1管理局限于对人的管理与控制人力资源管理的活动也多局限于对人进行“严格的监督与控制”,在一定程度上把人看成是被管理和控制的工具。当前多

17、数企业人力资源部职能没有发挥职责,在招聘与引进人才时对学历、职称要求的多,缺乏一种长远规划。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,而不重视人与事的整体、系统性,把人视为一种成本,当作一种“工具”,注重的是使用和控制。3.2人力资源管理观念淡薄许多企业对人力资源管理观念淡薄,对人力资源管理的认识不足,对员工的人文关怀不够。一些公司仍在各项工作安排上,市场、销售、研发、生产等方面的工作总排在最重要的位置,市场占有率,销售额,利润,新产品的开发和生产对于中国企业来说,的确是生存和发展的基本条件,但是决定企业长久发展和持续生存的关键是企业的人力资源和人力资

18、源管理。一方面,大多数企业认为企业与员工只是对劳动力的雇佣关系,企业只需考虑如何最大化的发挥并利用员工的才能。另一方面,企业对待人才往往只注重并利用人才的既有优势,忽视他们的长远发展需求与愿望,造成人才的流失,消弱了企业发展的后劲。3.3缺乏企业文化建设许多企业未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来,员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业文化是一个企业的灵魂,可以提高员工的归属感,减少人才的流失,减少因人才流失带来的损失。所以,针对企业人力资源管理中仍然存在的问题,企业必须实现

19、管理机制的创新,提高企业人力资源管理水平。多数企业缺乏对激励的正确认识与理解,认为激励就是“奖励与惩罚”,企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要难以在工作中实现。激励机制不健全导致员工对于企业缺少安全感,归属感,从而极大的影响了员工的积极性,减弱了员工对企业的向心力。薪酬福利难以有效激励员工努力工作,没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,没有体现多劳多得,少劳少得。3.5职业规划不合理知识经济时代,人们的知识更新特别快,例如高科技产业基本上是三年一次大换血,而传统工业最多也不会超过五年,因此进行培训就是提升人力资源水平的有效途径。但是我国的现实情况却是,

20、企业没有明确的职业规划和职业状态管理,企业的普通员工受职权和参与渠道的限制,以及新进员工一般很少有系统的知识培训,不能及时的认识企业的发展目标,很快落伍,而与其他不断成长提高的人相比会产生不平衡感很快离开公司。而很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态,表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。3.6管理方法落后我国在现代人力资源开发和管理的技术诸如人力资源规划、招聘管理、培训分析、绩效评估管理、薪酬设计、组织管理水平等方面的技术和方法还相当落后。3.7在人力资源配置上岗位需求与人员的能力脱钩。在企业岗位培训方面,尽管我国培训市场发展迅速,但目前我国企业员工培训工作仍处于不稳定和低

21、水平状态,培训的效益难以体现,培训的制度化、规范化程度较低,企业对培训的投资又少,员工的素质难以提高,人员的能力与岗位的需求之间的差距越来越大。3.8对人力资源管理工作的定位产生质疑大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理,使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理,处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。员工人认为公司没有重视人力资源,同时人力资源也没有发挥应有的作用,不适应现在的市场竞争环境。第4章人力资源管理创新的途径4.1树立人本导向人力资源管理中坚持以人为本的人性化思想,是人力资源管理创新的基石。坚持以人为本,即在人力

22、资源管理中首先是要激励人、培育人、关心人,不再是将人看作是工具或者随意差使的产物,同时,在企业管理中要满足员工的不同需求,把员工个人的业绩和企业的整体业绩价值融为一体,为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展,创造有利的学习条件与工作环境。其次,要顺应人性、尊重人格。认可员工的价值创造,激发员工的主动精神和创造性,最大限度地调动和发挥员工的积极性。4.2建设学习型组织随着知识经济时代的到来,学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在第五项修炼一书中,彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。首先强调组织结构的"扁平化",尽量减少企业内

23、部管理层次,可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。其次要重塑组织的学习文化,培养组织的学习习惯和学习气氛。最后企业要提高自己的学习能力并积极的组建知识联盟,有助于组织之间的学习和知识共享。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合的新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织,提高创新能力。4.3塑造有特色的企业文化企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心,对人力资源管理起着关键的导向作用。企业文化通过凝聚作用,把职工个人的

24、思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来,产生对企业的强烈的归属感,与企业同呼吸、共命运。国外成功企业都十分注重对企业文化的建设、贯彻和渗透。迪斯尼公司对新员工的岗前教育就不仅仅局限于基本的技能教育, 而是更重视精神层面的教育,使其独特的企业文化深深地扎根在每位员工的脑海中。我们不是希望将员工放在迪斯尼中,而是希望将迪斯尼放在员工心中。好的企业文化可以把企业员工团结在一起,对外叫响品牌,对内凝聚人心,发挥团队作战优势。4.4 立体的培训体系(1请专家来企业进行系统的培训,使新的观念和新鲜的培训形式深入人心。(2岗位及进修培训,企业内外结合,对业务骨干进行封闭式培训,对转岗员工进行培训,对新进职员

25、工进行上岗培训,专业培训。(3运用计算网络建立企业知识平台,实现员工的知识培训与知识共享。(4在企业内部实行“导师制”,建立起知识文化员工之间“传”“帮”“带”等经验传递制度,让优秀员工的经验成为可复制的知识,最大范围的传递给员工;(5组织案例库,员工可以通过案例研究,从多种多样的组织案例中获取隐性知识与策略和特定情境下的工作经验,以提高决策力和行动能力,解决实际问题。(6岗位轮换,企业内部广泛的人员轮换,让员工担任若干种不同工作职责,可以带动隐性知识在不同部门之间交换,提高企业和员工的素质。4.5弹性职业生涯规划企业应建立一个职业管理中心,帮助员工进行自我评估,也可以从中心获得有关职业的参考

26、资料,查询公司内部外部的工作机会,并参与业务战略的讨论,最重要的学会思考如何战略性的思考自己的职业问题,有计划的提高员工的个人素质和长期受雇就业的能力,而员工会因此提高生产率,以及对公司的目标和团队承担一定的责任和义务。采用上述政策员工会自立起来,不断的进行职业重新定位,而公司将能在这样的环境中兴旺繁荣,采取了弹性职业生涯规划的公司将拥有巨大的战略优势,如苹果公司、太阳微公司已采取这一方式。4.6组织结构创新在知识经济时代,信息网络普遍覆盖,使得每一位职工在自己的岗位上都能能及时地获得信息和科学地运用信息,共同参与和集体决策。因而,组织结构由传统的金字塔结构趋向于扁平化,目前,美国许多大公司已

27、将组织层次削减。扁平化的组织比多层次组织更为有效,而网络时代的知识管理,由于强调知识交流与知识共享,因而最有利于实现组织结构的扁平化。而组织弹性的无边界化,使得员工打破企业各部门的障碍,组织起来直接面对顾客和公司总体目标,以群体和协作优势赢得竞争优势。为了满足竞争的需要,企业采取网络化的组织结构,公司只从事擅长部分,将其余非核心的外包给其他专家和公司。像耐克公司选择世界上600多家低成本公司进行外包生产,一方面简化了组织结构,降低了企业成本,另一方面有效地保证了企业差异化竞争战略的实施。4.7有效的人才培育与激励机制(1要完善人才配置机制。对企业员工进行合理的配置,把每个员工放到最能发挥他们的

28、作用,体现他们价值的职位上,并为员工的工作创造良好的工作和条件,通过有挑战性的工作激发他们的工作热情。(2要完善分配机制。其主导原则是按业绩付酬,要采用固定工资和浮动工资相结合的分配的办法,浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩;也可采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法,它不仅可以使个人的利益与业绩相结合,而且还能激发人们的整体意识。(3要完善精神激励机制。做到物质与精神奖惩相结合,企业通过给予经营者各种精神激励及荣誉,为工作提供精神动力;而物质激励是为经营者提供与其付出相适应的报酬,其主要方式有:风险年薪制,股权、期权激励投机等。(4

29、要完善薪酬管理系统,建立有竞争力的的薪酬体系,注意公司各个部门,各个职位之间的公平性与合理性,员工的薪酬也要体现员工的贡献。多劳多得,少劳少得。4.8战略性人力资源管理战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能,从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。4.9有效的人力资源信息化管理构建企业的人力资源管理的信息系统,建立一个完整的人力资源职责管理的信息共享、业务沟通的模式。信息化的人力资源管理软件系统包括如下功能:薪资和福利计算、培训管理、考勤管理、人力资源管理、基于Internet/Intranet的人力资源管理等内容。还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组,并对企业业务流程进行整理,使企业业务