服装企业独立核算马克华菲杨坤田

1、马克华菲杨坤田：阿米巴经营的中国实践 (2016-05-20 10:12:33)转载标签： 杂谈马克华菲在2011年开始尝试职能化部门，但效果不佳。2014年整个公司转变为阿米巴组织，重新焕发生机。阿米巴并非简单的职能化部门，是从功利性企业向社会企业的转变。快速发展战略害了马克华菲2010年，马克华菲走过了10年发展历程。在回顾这十年成长之路时，我和许多伙伴都感到我们之前选择的发展模式过于“保守”：与我们同时起步的某些竞争品牌比我们发展更快，而一些风格独特的新生品牌更如雨后春笋般大量涌现且业绩卓著。我们感到自己已经落后。那年10月，我和高管们开了两天闭门会议，确定了“快速发展”的战略从2011

2、年起，每年的主营业务收入保持30%-50%同比复合增长，争取3-5年超越主要竞争品牌。在此策略指导下，我们在2010年底着手调整管理团队。我们放弃了2005年以来一直坚持的事业部制，选择了职能部门制。我请一家国际咨询公司帮助我们梳理战略，建立了绩效管理委员会，强力推行全面绩效考核BSC(Balance Score Card，平衡计分卡，绩效考核的一种)，严苛地下达每年的业绩目标，严格地考核每一阶段的成果。然而，各部门却不情愿配合我的节奏，绩效合同往往要拖到每年四、五月份才得以完全签订。到年底算总账时，有些平时很努力的部门因为业绩目标没有达成，获得的评价不高，抱怨声此起彼伏。到2012年年中，一

3、系列问题暴露出来：先是几个部门负责人相继离职，造成缺位，我不得不重新调整干部;由于绩效指标设计先天不足，以规模发展为导向的直营终端不计成本大量开店，挤占了大量资金;三个核心品牌线有两条出现亏损，其中一个子品牌亏损超过1000万元到2012年底，我们的净营收虽然同比增长17%，但总利润却严重下滑。因为绩效考核严格，许多干部的年终奖都严重缩水甚至拿不到绩效奖，干部团队产生消极情绪，人心开始涣散。那段时间，我心里很痛苦。每当我看到那些从创业时期就跟着我一起打拼的老伙伴们，就觉得对不起他们。我常常责怪自己：“为什么会把公司带到今天这个地步?我怎么面对那些一直信任我的伙伴们?”而此时也正值中国服装行业的

4、“寒冬”季节，如何突破困境，是我日思夜想的问题。萧条中的生存法则：心纯与心正2012年底，我偶然在机场书店里看到一本曹岫云老师编译的在萧条中飞跃的大智慧，作者是被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫。书中诠释的“克服萧条的六项精进”、“突破困境的经营三要诀”及“基业长青的经营十二条”，让处于痛苦矛盾中的我茅塞顿开。我觉得这本书仿佛就是针对我写的。接下来，我又买了多本有关稻盛塾长的书，如饥似渴，仔细研读，获益良多。特别是活法告诉我，提高心性、磨练灵魂不仅能持续拓展经营，而且是人生的终极目的。要提高心性、磨练灵魂，就要抑制利己之心,扩展利他之心,为社会多做贡献。这个观点震撼了我的心，不仅帮我调正了企业前

5、进的方向，而且让我找到了人生真正的意义。心纯才能见真，心正才能成就正确的事业。活法带给我的不仅是我个人的“活法”，也是企业的“活法”。同时，稻盛先生把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”作为企业经营的核心理念，这一点也引起了我的深思。明确提出这样的企业经营理念前无古人。我们在创业初期价值观中虽然也有“共享成就”这一条，但实际上能够共享成就的只是公司的少数精英。实施“绩效主义”的考核办法，将员工与企业的关系变成了庸俗的金钱关系，员工们从内心抵触，这是我们遭受挫折的根本原因。2013年初，我加入了北京盛和塾，开始全方位接触稻盛哲学。在1月底公司年会上，我请到稻盛和夫北京公司的郭老师给全体伙伴宣讲

6、稻盛哲学与阿米巴经营，这是我们认识稻盛哲学的启蒙课。5月，我决定在马克华菲导入阿米巴经营，邀请两位阿米巴辅导老师给我们50多位经理人上了三天课，加深了对稻盛哲学的认识。7月中旬，我特地抽出十天时间参加稻盛和夫北京公司组织的日本游学，出席了第21届盛和塾世界大会，见到了稻盛塾长，聆听了许多优秀塾生的经营体验发表，参观了京瓷总部及稻盛先生曾出家修行的圆福寺，感动之余，对稻盛哲学有了更为真切的理解。从日本回来，我决定建立马克华菲自己的经营哲学。我组织核心干部学习六项精进、经营12条等稻盛著作，每天通过“微信朋友圈”分享稻盛哲学和实学。这时,我听到了许多不和谐的声音：有的干部拒绝参加学习，有的干部质疑

7、“稻盛与我们有什么关系?”“经营跟哲学有什么关系?”有的干部列举某公司引入阿米巴不太成功的案例，认为阿米巴不适合中国企业。我没有向大家解释什么，我不想强迫干部们接受不了解的东西。我不间断地安排干部参加盛和塾活动，让他们从成功企业的实践中汲取营养。当参加观摩学习的高管伙伴超过二十人时，质疑声音渐渐消失了。大家逐步认识到，稻盛哲学强调以“作为人何谓正确”即以“良知”作为判断和行动的基准，把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底,在此基础之上，划小核算单位，让全员参与经营，充分调动全体员工的积极性和创造性。大家开始相信，人心是第一生产力,回归原点，回归初心，所有的困难都不是困难，所有的问题都不

8、是问题。有了基本共识以后，2013年9月9日，我们召开了阿米巴项目启动大会，成立了8个项目小组，确定了未来三年导入阿米巴经营的具体任务。从9月到12月，项目小组成员每月三次集训，每次集训都是连续三天，有时到晚上十一、二点还在会场讨论。我们用了整整一个月时间讨论马克“原点”，理清了企业经营的核心问题。马克“原点”涵盖了四大关键要素，即：(1)经营理念：在追求全体马克伙伴物质和精神幸福的同时，让时尚改变人们的生活，为社会进步做出贡献。(2)使命：创造具有国际影响力的中国时尚，提升人们的生活品质。(3)发展愿景：到2030年，马克华菲全渠道零售额超百亿元，净营收50亿元，公司利润率15%以上，成为中

9、国时尚标杆企业之一，全体伙伴幸福指数位居前列。(4)事业领域：提供深受时尚青年喜爱的引领潮流的产品和身心愉悦的服务，持续创新，拓展经营，实现行业领先收益。马克华菲经营理念第一次将追求全体伙伴的幸福放到了首要位置，“员工第一、客户第二、股东第三”成为马克人新的价值取向，这让全体干部兴奋不已。从那一刻起，我油然感到，大家原本涣散的心开始凝聚了，之后的讨论也变得顺畅起来，许多创新成果都在那段时间诞生，许多的不可思议也在那段时间出现。我们以稻盛经营12条为蓝本，结合本企业实际，制定了马克华菲经营哲学12条，即：一、坚守马克“原点”二、以明确的结果为目标，并为全体伙伴所共识三、坚信目标一定能够实现四、全

10、心以赴，付出不亚于任何人的努力五、有业绩才有尊严，有盈利才有未来六、定价是经营之本七、工作现场有“神灵”八、时时有创意，处处有创新九、燃烧激情，不达目的决不放弃十、团队共赢才是真的赢十一、感恩利他，至善至诚十二、凝聚人心，共享成就，营造幸福明天有了这些哲学基石，经营思路豁然开朗。我们以发展愿景为总目标，制定了2014-2018每一年的行动计划。我们本着非常务实的态度，将战略规划与实际运营紧密联系，将经营目标落实到每年每季每月的工作中，稳扎稳打。我们发布了阿米巴激励方案，建立了“10% 10%”利润分享机制，承诺只要全年利润高出上年，一定拿出总利润的10%和超额利润部分的10%作为奖金总盘，奖励

11、全体伙伴。这一政策给大家带来了莫大的鼓舞。(2015年的这一利润分享机制又提升比例为10%-20%)到2013年12月中旬，公司及各部门2014年的项目课题和行动计划都做出来了。2014年1月中旬，各阿米巴在一个下午就完成了全年经营业绩合同的签订，比以往提前了整整三个月。我没有强迫大家，大家都是根据公司的战略，自己找方向，自己定任务，真正体现了让“巴长”成为老板的经营思路。其实,每年的9-12月都是我们的销售高峰期，这年的9-12月，每月都要拿出9天，共花36天用于学习，刚开始我还隐隐有些担心，会不会影响业绩?后来的事实完全打消了我的顾虑。10月份各部门业绩目标都圆满完成，11月大多部门都提前

12、完成了全年指标。当年电商“双十一”单日销售突破8000万元大关，大大超乎我的预期。“双十一”之后，物流中心伙伴用了短短五天时间就将25万单货品全部发出，创造了新的纪录。各部门都主动派出伙伴支援物流发货，那激动人心的场面永远留在我的记忆中。到12月最后一天，全年净营收同比增长18%，净利润率同比增长20%，比预期目标几乎翻了一倍!2014年在马克华菲被称为“阿米巴元年”，也是我们全面践行稻盛哲学的第一年。我们念念不忘稻盛先生的教诲，从一开始就学会“用哲学和实学两条腿走路”：一方面持续学习经营哲学，让哲学思想入脑入心;一方面在经营本质上下功夫，努力将经营哲学转化为经营数字。一年的经营成果证明，我们

13、的选择是正确的。去年，整个服装行业都不太景气，马克华菲坚持阿米巴经营，奋心共盈，净营收同比增长36%，利润同比增长60%，创造了新的历史。我们以品牌事业部和零售渠道为基础，建立了7个一级“阿米巴”、28个二级“阿米巴”和400多个三、四级“阿米巴”。各阿米巴长是该级“阿米巴”的最高决策者，有权支配相应的资源达成经营目标，他们的身份也由原来的管理者转变为经营者。公司启动了多层次的教育训练计划，帮助各级阿米巴长充分理解经营哲学的内涵，熟练掌握内部核算技能，学会将哲学转化为经营数字。他们知道了为何做、如何做，经营本身也就变得不再复杂了。每个干部都独立承担责任，我的工作就变得“轻松”了。我只关注那些关

14、乎伙伴幸福及公司未来发展的大事，其它事情都由阿米巴长们自己决策。哪怕我一个月不在公司，公司经营也不会受到任何影响。到12月底，7个一级“阿米巴”中有5个达成全年目标，利润同比增长60%。三大直营区全都超额盈利，实现了历史性的跨越，有的直营大区做到了区区盈利、店店盈利。我们建立了“心行学堂”。每周一早上九点，各部门负责人都聚集一室，分享交流对经营哲学某一主题的理解。大家打开心量，畅所欲言，加深了各部门间的信任和理解。许多伙伴每天坚持研习“六项精进”，结合本职工作谈体会，收效特别明显。去年，我们先后组织了二十几位干部参加中国经营哲学报告会和日本盛和塾世界大会，还参加了慈济静思生活营。通过游学，干部

15、们的精神面貌都发生了非常大的变化。“具备正确的思维方式”、“全心以赴，付出不亚于任何人的努力”、“有业绩才有尊严、有盈利才有未来”、 “团队共赢才是真的赢”等思想日渐深入人心。干部思想的统一，是团队高效行动的最重要保证。我们认真推行“经营发表会”制度。每月10日左右，各阿米巴长都要根据经营管理部制定的统一报表格式，逐一登台发表本巴上月的经营成果，从销售额、净收入、经营利润、库存、项目课题等多个维度分析检讨问题并提出对策。每逢1、4、7、10四个月份，在分析上月经营成果的同时，还要发表上个季度的经营成果。对于经营业绩及践行经营哲学成果显著的团队和个人，我们在季度、半年及年度经营发表会上都给予隆重

16、表彰。我们启动了“梦享”计划，鼓励有创业梦想的直营区经理和店长以“合伙人”和“店老板”身份参与经营，有117位伙伴与公司签订了经营业绩书。他们不需要出一分钱，只要当年实际利润同比有提高，即可分享15-25%的超额利润。公司在政策、资源上给予大力支持，他们也都放开手脚，大胆创新，摸索出许多成功的终端零售经验。当2014的日历翻过最后一页时，有近50%的“梦享店老板”和“梦享合伙人”达成了预订经营目标并“梦享成真”。“梦享”计划的成功实施，为下一步构筑内部创业机制奠定了重要基础。从功利企业向社会幸福企业转变构建幸福企业，持续增强每位伙伴作为马克人的自豪感，是马克华菲经营理念的核心内容，也是我们今后

17、每年的中心工作之一。“心中有爱，温暖无处不在。”我们成立了幸福工作部，还在每个部门和直营区设置了“幸福使者”，让每个办公区时时处处充满温馨;我们建立了“心行基金”，为因病因灾而陷入困境的伙伴们提供及时的无偿援助;我们成立了“环保俱乐部”，带动越来越多的伙伴“用自己的双手做环保”;我们还将关爱延展到员工的父母，每年中秋和春节，我们都会给每位父母准备一份特别的礼物和伙伴们自写的家书，由上海总部快递到他们手上，传递我们的一份孝心。今年年初，我们完善了未来三年的发展战略，进一步划小经营单位，清晰内部交易，将阿米巴经营扩展到更基层、更前沿，让每个经营单体都活跃起来;我们建立了“内公司化”组织模式，着手构筑自组织裂变式繁衍生态系统，帮助核心团队成员实现“内部创业”梦想，逐步建立“人人都是经营者、人人都是马克事业合伙人”全新机制，确保全体伙伴的幸福指数逐年提高。伙伴们越幸福，我内心越快乐。今后几年甚至几十年，我们都会坚持