整合中国小企业走向现代大企业简易运作组建模式

1、整合中国小企业走向现代大企业简易运作组建模式                            策划人： 朱保阳 笔者根据2003年6月26日发布的世界500强企业中中国的企业只有10家，并且都是国有垄断行业，中国改革开放20年市场经济崔生出来的企业没有一家能够上榜，这就说明一个问题：中国的企业虽然数量多，但是能够

2、在中国加入YTO后参与世界经济竞争的企业且凤毛麟角。这就是摆在我们经济界人士面前的一个需要尽快解决的问题。中国的企业正处在一个高度竞争的时期，一些弱势企业也正处在一个高淘汰时期，如何挽救这些弱势企业不被淘汰，变弱势资源为优势企业所利用，而又不被优势企业吃掉或自身淘汰掉，这就需要有一个强强联合、强弱联合、弱弱联合的组建现代大企业、大集团的简易的、易操作的组建模式，去整合中国的小企业，使之成为有实力、有规模、有竞争力的、世界500强企业榜上有名的，能够参与世界经济竞争的大企业、大财团。 以下是笔者几年来对井陉县钙镁产业的小企业病进行的研究探讨，总结出的一些小企业组建大企业、大集团的模式和组建方案，

3、和各界经济人士共同探讨中国的小企业病问题。井陉钙镁业未来发展模式集团化经营 井陉县的钙镁业经济，可称的上是该县的龙型经济、支柱产业，100多家各种经济成份的钙镁产品生产企业，年产量在百万吨以上，占中国同类产品市场近三分之一之多。然而近几年的发展状况确让人十分担忧，钙镁产品生产企业在不断增加，龙体不断在庞大，确没有“龙头”企业去主宰这一庞大的龙型经济，造成了无序竞争的被动局面。首先是价格竞争，同一个市场，同一个用户，县内多家企业争抢造成了买方市场。从产品价格上，用户压价，导致了产品附加值大量流失，据调查，因为产品价格无序竞争全县钙镁产品企业每年要减少上亿元的收入和几千万元的税收流失。对于一个年财

4、政收入才1亿多元的山区县来说，这上亿元的附加值流失，确实是一个惊人的数字。其次是从货款回拢上，用户压款现象十分普遍，导致了大量的资金流失。我们一再喊招商引资，但井陉企业的大笔流动资金确投向了产生附加值不高的用户手中。据调查，该县的大部分钙镁产品生产企业或多或少都有正常和非正常外欠资金难以收回，多则几十万元，少则几万元，总计几千万元的资金长期被处于买方市场的用户占用着。这种被动的局面使我们的企业一直扮演着招商引资的反面角色。 在组织结构上，该县的钙镁产品生产企业大多数企业还是十多年前的温州模式的家族式企业和不规范的、落后的承包制、合伙制企业。这样的企业体制在这样恶性竞争的环境中，企业在运作过程中

5、，一但在某一个环节（如：利益分配、资金投入、产品市场、外欠等）遇到困难，抗风险能力是极弱的，处理不好企业就会陷入泥潭。 在企业经营人才方面，创业者多是一把手握锄把，一把手拿电话的庄稼汉，改革开放富起来后，投资建了厂，但缺少经营知识、管理水平、市场经验，创业者一手抓生产，一手又抓销售，受企业规模和体制的制约，懂经营、会管理的高素质人才进不来，经营者用传统的经营模式、管理方式、营销形式很难与进入新时期的现代经营管理模式，现代营销形式体系接轨。 在产品营销渠道上，有相当一部分企业因找不到优质的客户，全靠中间商盘剥，造成了生产不如倒货赚钱的现状，生产者只能微利经营，甚至受买方市场的制约，赔本出售来换取

6、产品资金的周转，像这样艰难度日的企业占有相当的比例。在产品质量上，由于百家钙镁产品生产企业各自为战，企业的经济实力有差距，生产设备、生产工艺不一样，所以产品质量自然就有了差别，导致了低质量的产品在搅市场，高质量的产品又卖不上高价格。 在产品结构上，该县百家钙镁产品生产企业，大部分企业由于受资金投入的因素，高端市场，高附加值的钙镁产品，在全国市场占有份额还不大，目前，我县的钙镁产品还处在一个低端市场、低端产品、内部竞争、压级压价的被动局面。上述这些制约县域钙镁业经济发展的不利因素，县委、县政府、各届经济人士及经营者有目共睹，成了摆在井陉人面前的一道难解的题，县、乡两级政府也曾采取过一些几乎无效的

7、措施，但几年来的被动局面一直没有得到改观。眼看着该县钙镁业经济的这种局面任其发展，确无能为力，爱莫能助。笔者因职业缘故，对该县的这一庞大的支柱经济产业也十分关注，对政府的有关钙镁业经济发展的报告和媒体的有关报道更是关注。到目前为止，还没有发现一个有关井陉钙镁业经济发展的成功的谋划方案。为此，笔者几年来一直在探索、研究着这道难题的答案，在此发表一些个人观点和思路，供各界经济才士共同探讨、研究、谋划井陉钙镁业经济的美好明天。一 抓龙头，组集团，规模经营。 龙型经济是顺应市场经济需求，以龙头带动为特征，以产业关联企业为基础，以利益分配为纽带的利益共同体经济组织。与传统的分散型的、单打独斗型的经济组织

8、相比，具有组织化、专业化、市场规范化和产业化程度高的特点。龙头企业的组建能克服单体企业自身能力不足，解决单个企业想干不敢干的事、想占又占不了的市场、想追求的目标利润又因竞争达不到理想目标的难题。笔者所称的龙头企业就是针对该县钙镁企业，目前无序竞争，打内战的经营状况，小而散的组织模式，微利经营的艰苦处境，按照现代企业制度组织形式组建起一个具有高度民主、高度管理、能控制流通、避免内部竞争、能在市场经济的条件下打造我县钙镁产业计划经济功能的，由松散型向紧密型转变，由封闭式向开放式转变，由此形成的以母公司为核心，以资本或产品为纽带，具有多层次结构的母子公司为主体的多法人经济联合体，通过发展成为具有上市

9、规模、上市实力的、开放型的社会化的利益共同体河北××钙镁业集团有限责任公司。 笔者在几年的探索调研中，也曾走访了解过多位业内外人士，他们认为：组织集团、控制流通、控制销售、计划市场、计划价格、增加附加值确实是一条井陉钙镁业发展之路。但面对这一百多家小而散的钙镁产品企业，涉及到各自的利益各自的旧有客户、各自的固定资产、流动资产、无形资产、债权、债务诸多因素，很难组织到一起。为此笔者还查阅了大量的有关国内外成功的联合企业、联合案例，得出了井陉钙镁业走联合之路，组建“龙头企业”集团公司的肯定答案。如：为了控制全球飞机市场美国的波音和法国的麦道在搞跨国联合；为了创造上市规模、上市实

10、力河北省会的商业巨头“北国商城”和“人民商场”及“珠壁城”也再走联合之路，提到北人集团的上市经营战略，一些经济界人士分析，“北人集团”的组建意在上市后引纳全社会的资金，还掉几亿元的银行贷款，甩掉上亿元的年付利息费用，转为利润向投资者分红来达到快速扩张发展。为了避开同行业、同产品、同市场的价格竞争、市场竞争，省、市两级政府也在谋划着促成“华药”和“石药”更大的联合，“石药”在前已经联合了我市数家制药企业取得了成功。上述成功的联合案例足以说明井陉县钙镁产品企业走向联合组建集团的正确性。“联合”是现代企业发展的必然趋势，也是井陉县钙镁产品企业快速壮大发展的必经之路，早联合早发展，不联合没发展。然而，

11、联合实属一项浩大的经济工程，它涉及到我县近百家散而乱的钙镁产品生产企业的固定资产、流动资产、无形资产、债权、债务诸多因素，要进行全面、全额的资产股值评估是一项工作量大，且对组建后的集团销售公司控制市场，控制产品价格，增加附加值不必要的浩大工程，难以评估股份投入就难以组合，这又是一道难题。笔者认为，可分两步走的组建战略： 第一步，先撇开资产评估这一复杂工程，抓能控制市场，控制价格竞争，能增加产品附加值的产品流通销售环节。因为，制约该县钙镁业经济发展的难题就是如何控制无序竞争的被动局面。所以首先要依托这百多家钙镁产品生产企业，组建起一个具有现代企业制度的钙镁业销售集团股份公司，这就涉及到股东的投资

12、问题，因为集团公司的主要任务就是销售产品、控制市场、控制价格、避免竞争、增加产品附加值，留住流通环节的利润。只要集团公司有了这百多家钙镁产品生产企业，提供的充足的钙镁产品作周转就能完成它的销售任务，达到预期目的。怎样才能把这百家钙镁产品生产企业的产品汇聚到一起，来满足集团公司的正常经营运转？在运行操作上，可借鉴银行储蓄存款的运作模式。即：银行没有储户存款，就没银行存在的意义，没有银行储资、放贷，储户就得不到利息的回报，利息回报的多少就得看储户存款额的多少和存期的时间长短。按照银行的存款利率模式，钙镁销售集团公司就相当于一个“钙镁产品银行”，各企业股东只要投入一定量的钙镁产品，集团公司这个“钙镁

13、产品银行”才能正常运转，集团公司根据各股东企业的生产成本，合理的生产环节的利润，结合市场行情，产品质量，产品用途，核定产品集团接受价格来确定各股东企业投资数额，股东企业的投资利息以年度结算合计金额只做为股东投资的股值基数，把股东在一年当中不断变换投资数额变成固定的投资基数，股东的投资基数确定后，按股东投资基数的多少占集团公司总股值的比例，去分享集团公司年度预决算后所产生的剩余利润的二次再分红。 笔者认为：借鉴银行的操作模式来组建集团，运作集团经营，将会起到如下几点作用和效果： 1、首先在钙镁业集团组建形式上是一个创新，它体现了现代企业制度的组织形式，又避开了全额评估资产的繁杂过程，即高度集中了

14、集团公司的流通销售管理权力又放活了各股东企业的资产、设备、原材料、生产成本的支配管理权，这一创新的组织模式为将来组建钙镁业集团实现大组织、大流通、大发展解决了一个关键性的难题。 2、因为该县钙镁产业的附加值主要体现在生产环节，占相当比例的低端产品，每吨利润也就在3050元上下，加上价格竞争打内战的因素，甚至有些企业的利润更低，实属一个靠丰富的资源、密集的劳动力生产型大产业。如果组建后的集团销售公司通过精心运作，计划市场，计划价格，抓住流通销售环节附加值将会再造一个井陉钙镁业所创利税的流通大产业。据调查了解一些县内外参与产品流通销售的人士，尽管在目前价格竞争的市场情况下，每吨所赚利润都不低于生产

15、环节所得利润，这就足以证实了生产的不如倒货赚钱的现状确实存在，所以通过集团做好大流通、大市场再造一个井陉钙镁业还是现实的。 3、因为组建后的具有现代企业制度的企业集团，通过参与大流通所产生的利润还要向这百家股东企业二次分配利润，企业不涉足销售，减少了销售费用还能二次分红，何乐而不为，所以，集团公司将是一个凝聚力、向心力极高的“龙头”经济组织。 4、因为组建后的集团公司在产品销售环节上的高度集中、高度管理性。为了降低各股东企业的原材料成本，同样在原材料采购环节上以集团公司的身份出现，以大批量购进降低原材料的成本。例如：该县百家钙镁企业的燃料煤，年耗量就在20万吨以上，如果以集团公司的身份出面和煤

16、矿鉴定合同，按每吨购进价低20元计算，就能节省4000万元的原材料成本费用，实际是4000万元的纯利润。同时还能带动几百部有组织的汽车运输产业，通过大批量的运输业务，还可以降低运输成本，充而实现低成本生产，低价格产品参与市场竞争的经营战略，这就是“龙头”企业集团公司组建的意义。 第二步，在组建后的“龙头”企业集团基础上，通过抓流通销营环节，实现大流通、大市场、大利润，使各股东企业和“龙头”集团经济实力壮大后，逐步走向资产联合，资产入股，达到一定的资产规模，产值规模，利润规模，创造条件，整合一切优势资源达到上市规模，组建上市公司，引纳全社会资金，实现开放型的资本多元化的社会化的大企业，大集团的战

17、略目标。（上市后话再谈）二 抓市场、建网络、实现大流通。 一个成功的、知名的大型企业集团没有不建立自己的营销网络的，如：著名的海尔、万向不仅在国内还在国外建立了一个庞大的营销体系。企业没有营销网络和畅通的营销渠道，产品就不会有计划、有次序的进入市场，所以产品销到那里网络就建在那里。那里有市场，网络就建在那里。分析我县100多家钙镁企业的营销现状存在以下几点问题：1、有实力的企业靠赊账搞直销，无实力的小企业、新企业为了即时拿到现金，靠中间商盘剥或用赊欠货款的方式低价直销。2、百家钙镁企业，单打独斗，业务员满天飞，来也重重，去也重重，差旅费支出惊人，一个市场，一个用户，你出去，他进门，相互竞争，损

18、坏了井陉钙镁业的名声，增加了流通环节的营销成本。3、由于各钙镁企业的营销人员素质不同，对产品的用途，用户的要求，化工专业知识不懂，很难做到对症下药，细分市场，什么行业用什么质量的产品，故而造成压级压价，扣款退货现象时有发生，及浪费了资源又赔进了利润和成本。 针对上述井陉钙镁业在营销体系中存在的不良现象，笔者认为：组建后的“龙头”集团公司，要想在流通销售环节留住巨额的利润，掘出一桶重金，应该采取如下几点营销战略： 1 建网点，设立配送中心。（也称驻外办事处）在网点称呼上为何叫“配送中心”，因为它不是一级核算单位，只是集团公司设置的一个产品营销机构，无需在产品销区办理营业执照，税务登记，那自然配送

19、中心所带来的利润，税收就留在了集团公司，充而实现“肥水不流外人田”的经营目的。     根据井陉县钙镁产品的流向市场，在全国主要销区，分区、分片设置多个产品配送中心，中心再细分市场，责任到人，配送中心之间不搞相互竞争。对需求量大的用户，可直运直销，对辖区内的中、小用户，配送中心可设置有铁路专用线的储备仓库，中心再配送给用户，以最即时的、最大限度的满足这些中、小用户的需求，因为对这些中、小用户的售价要比给大用户高一些，虽然增加了一些仓储费，但利润并不比给大用户的利润低，而且还占领了区域内的大市场，这就是“配送中心”设立意义所在。  &#

20、160;  2、发挥配送中心的作用，细分市场，争当钙镁业霸主。     “配送中心”的设置避免了过去的内部竞争的混乱局面，可以腾出手来，利用井陉县钙镁产品资源优势，细分市场，细分产品质量，细分产品用途，细分高、低端用户，利用“配送中心”的便利服务，去和外地钙镁产品生产企业展开猛烈的竞争，达到统领市场霸主的目的。     3、理顺客户关系，处理好债权，债务问题。    “龙头”企业集团公司组建后，原有钙镁产品生产企业的购销关系中断，企业将不涉足销售，不接触用户，由集团公司取而代

21、之，这就涉及到原有钙镁产品生产企业大量的债权、债务问题，如何处理好这些债权、债务问题，将对组建后的集团公司正常运作及购销业务的开展起着重要的作用。所以，集团公司通过配送中心配合，把这些大量的，现正在正常运作的债权，也就是用户压着股东企业的货款接过来，作为股东企业的投资入股，和用户继续建立起新的购销关系，开展新的购销业务，在避开了以前多家竞争的被动局面后，逐步变买方市场为卖方市场后，采取紧缩政策，逐步压缩债权数额，进入良性发展状态。对一些长期中断购销关系，而这些债务企业又在正常运转着，集团公司可以通过配送中心重新建立起购销关系，待运作正常后，再把债权接过来，作为股东企业的入股投资。对及少数难以收

22、回的呆帐、烂帐“配送中心”可利用便利的地理优势，给予大力的帮助，收不回来以前集团公司暂不接手此债权。这一政策的实施将使各股东企业对集团公司的凝聚力、向心力起到重要的作用，将为日后集团公司对股东企业的产品质量管理，市场规范管理，奠定一个良好的基础。     4、整合营销队伍，顺利接转购销关系。     因为组建后的集团公司的主要任务就是产品销售，所以集团公司必须组织起一支阵容强大，素质一流的营销大军，充实到各各营销岗位、配送中心。因为人才是企业的生存之本，是否拥有一批高素质的人才直接决定着企业的成败。在营销人员组合上

23、，对原有股东企业的销售人员，本着自愿加盟，择优录用的用人原则，以利于日后，在新的集团公司与原有的老客户，老关系的基础上，方便的开展业务。在新的营销人员录用上，要吸纳一些有知识，有水平，大专院校市场营销专业，经济管理专业毕业的大学生，以适应现代化的营销，信息化营销，互联网营销新的营销模式。还要在钙镁产品销区，吸纳一些有德有才有业务关系的本土人士加盟营销团队，以便于处理一些非本地人能办到的事宜和疏通的关系，促进配送中心营销业务的开展。 5、拓展国际大市场，设立外贸出口部。随着全球经济一体化的进程不断加快，和我国WTO的加入，国内一些有规模、有实力的企业纷纷抢滩国际市场。然而，该县这一占国内市场1/

24、3的龙型产业，就目前规模现状还远远不具备进入国际市场的条件，100多家钙镁企业还未听说有一家取得“自营进出口资格”的企业，偶有出口产口也是靠中间商盘剥，国际市场产品的附加值也没有留在井陉，原因就是我们的企业实力不足，规模不大，外贸人才缺乏。要想让我们的钙镁产品走出国门，进入国际市场，必须在组建龙头集团的基础上“取得自营进出口权”，广纳外贸人才，设立出口外贸部，充分利用互联网这一现代化的营销手段把我们的钙镁产品直接做向国际市场，把产品附加值留在我们的龙头企业。三、 整合优势资源，调整钙镁产品结构、市场结构。 分析井陉县钙镁业竞争激烈的混乱局面，主要集中在低端产品，同类产品的竞争上，因为我县大部分

25、钙镁企业是新建企业，创业者创建初期，资金受限和实力不足，只能生产一些低端产品。所以产品一面市，就面对的是一个竞争的市场，低附加值的产品市场。又由于技术力量薄弱，县境内矿产资源品位含量不同，钙镁产品质量参差不齐，致使好产品卖不上高价钱。要改变这种被动局面，笔者认为：应在组建后的龙头集团宏观领导下做好如下俩方面的工作： 1、摸清市场需求，分清产品类别，搞清产品用途，细分市场，对症下药。集团公司派驻各地的营销机构，不仅担负着产品的销售任务，还要起到产与销，产与需的桥梁和纽带作用，对客户的需求了如指掌，对集团公司属下的百家生产企业的产品质量、产品用途做到心中有数，客户需要什么产品就提供什么产品，生产企

26、业根据客户的需求，把产品划分为各种用途的“专用钙”,“专用镁”（产品都可定为合格品）只是把钙镁产品的用途差异，把各类”专业用途”的钙镁产品价格分开，高端产品、高质量的产品，卖高价。低端产品，低质量产品，随行就市，逐步扭转产品质量参差不齐，产品售价混乱的不良局面，从而提高我县钙镁产品的附加值。 2、整合优势资源，调整产品结构。集团公司在摸清全国及国际市场需求的前提下，来调整井陉钙镁业这盘棋，对一些原料资源丰富，有实力，有产品开发能力的生产企业，指导其开发生产一批有市场前景，高附加值的高端产品，专业用途的钙镁产品。对一些原料开发成本高，品位低，产品质量不稳定，产品市场，产品价格竞争激烈的生产企业，

27、促使其改进技术，改进生产设备，生产出有市场需求的高质量产品。四、品牌管理及信息传播。         一个没有品牌的产品,是没有生命力的产品，是不会有大市场的产品，一个没有注册商标的企业是一个没有前途的企业，它就不会登上大雅之堂，更何况和国际市场接轨，迎接WTO的挑战了。井陉钙镁业上百家企业虽然有上百个品牌，注册了上百个商标，但真正利用品牌赢得市场，利用品牌让产品产生附加值的企业也是凤毛麟角，更谈不上让品牌直接实现它的品牌本身的价值了.。品牌价值的评估与市场占有率息息相关，我国著名的，且最有价值的品牌“海

28、尔”，其品牌价值为489亿元，市场占有率27%，然而我县的钙镁产品，按占全国市场三分之一比例计算也达到33%的市场占有率，可以说比“海尔”的市场占有率还要高，那为什么连一个有价值的品牌也没有，别说上百亿、千亿，就是上十万、百万元价值的品牌也难找。究其原因，有如下几种现象束缚着井陉县钙镁业品牌树立、传播： 1、 钙镁产品单体生产企业多，规模小，无能力维护品牌，传播品牌，无实力占领市场赢得品牌知名度。 2、 一些建厂历史较长的钙镁企业，虽然，产品品牌在某些市场小有知名，但缺乏科学的品牌管理知识，在产品市场淡销时，还能显现一点品牌的作用，一旦产品市场旺销时，就忽视了品牌的价值，忽视了严把质量关，借产

29、品装袋，玩包装游戏，以次充好，结果又自己砸了自己的品牌。 3、 还有一些钙镁生产企业，因自己的产品无品牌、无市场、无销路，为了生存，只好为别家企业生产，好产品也卖不上高价钱。 4、 更为严重的是有些企业常年生产“三无”产品、白袋产品，给销区的经销商、同类产品深加工企业生产初级产品，当人家的奴隶、苦力。把高附加值、少投入劳动力的生产过程让给了这些所谓的“客户”。 面对上述这些严重的品牌危机,笔者拜读了由河北经贸大学副校长杨欢进教授主持的河北省    “九五”重点科研成果名牌战略的理论与实践部分章节，该成果指出：在市场经济发展的初期，在短缺经济中存在的竞争只

30、不过是一种“共生性竞争”，即以竞争者基本上都能生存为前提的竞争。这种竞争是相对温和的竞争。一但到了“高淘汰期”，产品的过剩，使得优胜劣汰的机制具备了充分发挥作用的前提条件，“共生性竞争”就会转变为“淘汰性竞争”，这是一种残酷的竞争，是一种直接以淘汰竞争对手为目的的竞争。我国已经进入了“高淘汰期”也就是进入了“淘汰性竞争”阶段。这是不以的意志为转移的历史必然性。企业无法逃避它，只有积极的去适应它。企业优胜劣汰的规律是这样，企业产品的品牌也是这样。目前该县的钙镁企业经过生存型的发展，同类产品企业多了，品牌多了，自然也回避不了“优胜劣汰”的经济发展规律。一些建厂时间长，经济实力足，产品市场占有率较大

31、的品牌，产品在市场还有一席之地，一些新建企业，由于经济实力不足，新品牌在市场上叫不响，产品无市场，为了生存只能靠低廉的价格去和产品品牌叫的响的企业争市场，这样的发展局势必将导致品牌叫的响的企业也艰难度日。无品牌，无市场的企业被淘汰出局，即浪费了整体经济资源，又影响了该县的经济发展。要想在这“高淘汰期”到来之前避免这一品牌危机，笔者认为，应在组建龙头集团的前提下，采取如下措施： 1、主动实施，人为制造“优胜劣汰”的品牌战略。对全县百家钙镁企业，百个品牌进行市场知名度评定，去劣存优，按产品的市场占有率，客户认可程度，只保留几个知名品牌，重点投入，共同维护，形成品牌“战略联盟”。按产品质量，客户要求

32、，生产工艺，指定某个品牌生产企业，可数家企业生产一个品牌产品，来满足市场的需要、市场的认可。从而避免经济发展自然规律形成的“优胜劣汰”的被动局面的出现，所带来的经济资源，品牌投入浪费的恶果，使得品牌资源配置得到最大程度的优化。 2、发挥龙头集团优势，加大品牌传播力度。品牌传播首先要有一个基础平台，笔者称“宏观品牌”，井陉钙镁业的“宏观品牌”就是“中国钙都”、“中国钙镁之乡”要想把井陉钙镁品牌打响，首先要把这两个“宏观品牌”打响，才能在这个基础平台上把产品的微观品牌也称子品牌打响。然而，目前我县钙镁业的品牌现状，正处于一个品牌危机时期，百家企业，百个品牌，百花齐放，百家争鸣而“不名”，这种现状的

33、出现有损“宏观品牌”的传播。“中国钙都”、“中国钙镁之乡”这两张名片从形势上叫响也是短暂的，图有虚名的。因为政府树起来的“宏观品牌”没有和企业的产品品牌完美结合，也称根与本没有完美的结合。所以，这就需要有一个统领百家企业的品牌管理者及龙头集团来管理整合这百家企业的百个品牌，去劣存优，联合起来，指定统一的产品质量标准，严把质量关，共同投入，小溪汇江河，利用各种专业传播媒体提高品牌知名度，才能填补国内原料钙没有知名品牌的空白，才能和成品钙镁产品知名企业盘亲结缘，占领高端市场，高附加值市场，真正体现出名副其实的“中国钙都”、“中国钙镁之乡”的美称。 3、选择品牌传播渠道，定向传播钙镁信息，避免浪费广

34、告资源。不同的行业，不同的产品，要选择不同的传播媒介。作为井陉县钙镁产品的品牌，因为它的产品属于中间原料，它的高端产品，主要客户是制药企业和精细化工企业，它的低端产品，主要涉及塑料、橡胶、涂料等化工企业，专业性，针对性比较强，所以要想让这些专业的用户了解井陉的钙镁产品，了解井陉的钙镁品牌。只有充分利用好这些价格较低的、客户群关注集中的、专业的，权威的化工杂志媒体，网络媒体。如传统的杂志媒体有：中国化工贸易指南、华东化工、化工与新材料等。网络媒体有权威的“中国化工网”、“化工热线”、“化工行情”等现代信息传播媒体，让这些专业的客户群体翻开杂志能看到井陉的钙镁品牌，登上互联网能点击到井陉的钙镁品牌

35、，真正体现出现代企业发展离不开“媒体经济”和“注意力经济”的新概念、新思维。通过专业的媒体让世界和全国了解井陉钙镁品牌，让井陉的钙镁产品走向全国和全世界。五现代企业管理制度和人力资源优化配置。 由井陉百家钙镁生产企业组建起来的，具有现代企业制度的、生产环节松散型、销售环节紧密型的、具有井陉特色型的、组织形成特殊型的、大型龙头企业钙镁销售集团。如果没有一整套完整的现代企业管理制度和人力资源配置机构，再好的地方经济发展战略、经济发展目标，也不会达到预期的发展目标。因为井陉钙镁经济的特色性和组织形式的特殊性所决定，所以在组建“龙头企业”集团公司之前，应做好以下几方面的工作：（一）指定董事局领导之下总

36、裁、总经理负责制。     董事局的组成要在县内百家钙镁企业的董事长中产生，进入董事局的条件，要根据各生产企业的企业规模、产值、产量、产品质量、产品市场占有率，认定承诺长期用钙镁产品投入做为集团公司周转金额的多少和欲进入董事局的人员素质，文化程度，社会阅历，企业管理水平等项条件，进入集团董事局参与高层决策层。董事局主席实行任期轮值制，根据董事局主席在轮值期间的集团经营业绩，可连任、可提前摆免，由各股东企业和董事局做出任免决定。      集团公司设立监事会，负责对经营机构的一切事物进行监督，监事会成员在各

37、股东企业的法人代表中产生。 在董事局领导下的总裁、总经理、总会计师、总工程师、总策划师可实行聘任制，按照董事局所指定的职责范围各负其责、常驻机构开展工作。（二）组织机构。 在集团公司内部可设置具有专业功能的工作部： 1. 行政事业部；负责办公室、资料室、和集团公司日常事务的处理。 2. 人力资源部；负责选聘集团公司中层干部、员工的把关调查，劳动合同的签定，人事挡案的保管，等项人力资源事务。 3. 财务部；负责集团公司内部、外部一切财务事务的处理。 4. 企划企管部；在总策划师直接领导下，负责集团公司一切经营战略策划。 5. 销售公司；担负集团公司主要功能的销售任务，公司内部根据市场需要可设置区域分公司和开拓国际市场的外贸公司。 6. 供应保障部