生产计划编制的流程和依据

1、生产计划编制的流程和依据 生产计划的编制过程，实际上是订单与产能的平衡过程。生产总监在对生产计划进行审核时，要重视计划编制的要求和依据，必需考虑制约因素、评估资源配备、测算产能状况。 我们将通过两个图形来演示生产计划的编制过程。考虑到相关问题探讨的连续性，我们以色织布生产为例。 一、六大制约因素 下图所列出的是生产计划编制前需要确认的六大制约因素，包括订货合同、工艺设计、原料预备、设备配套、人员工时和能源供应。 1.订货合同制约。主要包括生产的品种、详细的数量、交货的时间。 2.工艺设计制约。主要包括采用什么工艺、使用何种纱线、纱线用量多少。 3.原料预备制约。主要包括是外购还是自备、自加工需

2、要经过的工序。如是否需要染色、是否需要捻制等。 4.设备配套制约。主要包括织机的种类和数量、前后工序的设备配套状况、专用配件配套状况等。 5.人员工时制约。主要包括不同品种的单位产量定额、每周开班次数、工人的出勤率状况等。 6.能源供应制约。主要包括电、水、气等的供应状况。 这些制约因素，需要在生产计划编制过程中逐一评估和相互平衡，否则生产计划就无法编制。 二、八个评估环节 下图所显示的是生产计划编制的一般流程，每一个流程点都有各自的评估重点。上面提到的六大制约因素所提出的制约点，就是每个流程点的评估重点。 1.设备能力评估。重点在于设备数量、设备种类、设备状况。在色织布生产中，织机的分类方式

3、有：按成品幅宽分，有窄幅机和宽幅机；按织造工艺分，有平纹机和提花机；按自动化程度分，有自动机和手动机。这些机种适合生产不同的品种，设备评估就是要按不同机种测算出各自的生产能力，了解设备的运转状况。 2.劳动效率评估。重点在于单产定额、开班状况、开机数量、实际单产、平均出勤率、平均次品率。设备产能并不等同于实际生产能力，要依据上面所列出的内容，分门别类地计算出不同机种的实际生产能力。 3.订货合同评估。重点在于订货合同品种、数量、交货时间。检查合同所规定的要求是否与实际生产能力相匹配，能否在规定时间内完成生产。 4.工艺设计评估。重点在于工艺要求、用纱类型、耗纱数量。核定拟订合同所需的品种是否采

4、用特别工艺，纱线是否需要特殊订制，产品的耗纱量为多少。 5.原料预备评估。重点在于原料数量、品种、使用时间。落实预备的原料是否能满意拟订合同的需要，特别纱线是否可以在投产前备齐，需要再加工的纱线是否可以如期完工。 6.能源供应评估。重点在于电、水、气的供应。确定能源供应能否保障正常生产，是否还有特殊的能源需求。 7.生产进度评估。重点在于前一期生产计划的执行状况。了解生产进度的实际状况，确定计划提前或推迟的天数。 8.实际接单评估。重点在于落实接单数量、编制生产计划。在完成前面几项评估的基础上，确定可接合同的数量，并依据所接合同的品种、数量、交货时间要求，编制新的生产计划。 八个环节的评估中，

5、重点评估对象应当是设备生产能力和员工工作效率，因为这两点才是打算产能大小的根本因素。 三、四种测算依据 编制生产计划首先要进行产能测算。通常状况下，我们应当知道四种产能：理论产能、定额产能、效率产能、进度产能，这四种产能的测算依据分别是理论单产、定额单产、效率系数、进度误差。 1.理论单产。单位时间内理论上可以生产的产品数量（不考虑设备和人员效率耗损）。比如依据织机速度和经纬密度，可以计算出单位时间内的理论产量。 2.定额单产。单位时间内考虑设备和人员的效率耗损后，可以达到的生产指标。 3.效率系数。依据设备完好率、平均出勤率、定额超产率、正品率等生产指标得出的系数。 4.进度误差。实际生产进

6、度与计划进度之间的差距。 我们依据设备开机总数和分类开机数、每月开工天数、每天开工班次、每个班次的工作时间，以分类机种的理论单产为依据，用加权平均法可以计算出当月的理论产能。同样的方法，我们以定额单产为依据就可以计算出当月的定额产能。用定额产能乘以效率系数就可以得到当月的效率产能。用效率产能依据进度误差进行调整就可以得出当月的进度产能。 理论产能是一种基础，定额产能是一种目标，效率产能是一种推想，进度产能是一种现实。四种产能环环相扣、紧密相连。从理论产能、定额产能、效率产能到进度产能，是一个不断挤干“水分”的过程。只有被挤干“水分”的进度产能，才是最符合实际状况的生产能力。四种产能的关系如下图

7、所示。 企业的接单数量要依据进度产能来确定。除了进度产能之外，接单时还要考虑原材料和工艺的预备状况，以确保所接合同能如期完成。 合同签订后，我们就可以依据合同要求的品种、数量、交货时间和工艺编制生产计划了。生产计划的格式、内容、周期可以根据实际需要设计。 生产计划是企业计划管理中的一个环节，编制生产计划只是计划管理内容的一个部分。 案例 某公司是典型的多品种小批量生产模式，特地生产加工高精度的压缩机机体，加工的零件主要由客户供应图纸，需求量一般不超过10件。该公司的多品种小批量生产有三个特点：一是客户均为国际制冷行业的龙头企业，具有行业领先性；二是产品的生产方式都是小批量，具有生产模式的代表性

8、；三是设备的加工技术都达到国际领先水平，具有管理硬件的牢靠性。 该公司把生产计划分解为三部分，一是选购计划，二是产能计划，三是生产计划。 选购计划。以客户订单为依据，依据全年预估、月度预估、当前订单、最低库存、安全库存、实际库存、经济生产批量、铸件报废率和加工报废率等数据，在进行物料需求分析的基础上，制订出当月铸件毛坯选购计划和外协零件选购计划。 产能计划。计算出制约多品种小批量的生产规模的关键设备工序产能，依据“每台设备的每天工作时间月工作天数机床利用率设备台数”的算式得出的数值就是该工序的最大月生产能力。当产能负荷率超过100%时，说明生产负荷过大，需要将交货期后延；当产能负荷低于80%时，说明生产任务过少，产能闲置过多，需要多接订单。 生产计划。依据多品种小批量的特点，为关键工序编制周滚动生产计划，以依据客