人力资源管理-MBA案例分析说课材料

1、人力资源管理 MBA 案例分析神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司， 该公司依靠政府背景和五位 高素质核心员工的努力，年业务量以 200的速度增长。现今，该投资公司业已 一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。 该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而 成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。 但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕 业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时， 老师所提醒过的， 在公 司高速发展时期， 加快人力资源开发的必要。 因此，杜克先生决定委派一位得力 干将比尔先生一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。比尔先生是一个精明， 学识渊

2、博的年轻人， 得知被任命为神通公司人力资源 部的总经理时， 比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。 杜克先生 答应每年将公司营业额的 1作为人力资源部的运行经费， 并认为人力资源部的 员工，选择一般的公司内部职员即可担当， 不必花费太多的时间选择。 而比尔则 认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言， 是一个极其重要的核心部门， 糟 糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。 如果现在公司招聘了一批低素质的人， 过 一段时间他们会渗透到公司的各个部门， 再过一段时间他们又要为公司招进素质 更低的人。 所以，人力资源部门必须要着力加强。 比尔因此建议杜克总裁将人力 资源部门的运行费用从 1提高

3、到 5；同时，比尔还认为公司必须改变目前在 招聘工作中的随意性和主观性， 比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关 知识，还专门请教了以前的几位恩师， 最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面 试新员工的方案。 财务主管凯尔文极力反对这套方案， 认为这将大大提高目前公 司的招聘成本。而比尔则坚持认为执行这套方案， 将给公司带来无法估量的收益。 杜克先生则处于矛盾之中， 于是决定在下周召开高层管理会议， 讨论比尔先生的 方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。二、方案首先，比尔认为， 公司的业务发展很快， 提升内部员工应该是填补空缺职务 的首选，这种策略的引人之处在于：（1）为事业发展创

4、造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用； 当然，提升内部员工也有不足之处， 那些几乎完全依靠内部提升的公司容易 自满而检查不到漏洞， 过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩， 没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。因此，比尔认为 60的晋升机会从内部提升，而 40的职位从外部招聘， 则可能达到令人满意的效果。比尔决定从以下途径寻找潜在人力资源：（1）大学招聘委员会；（2）学校；（3）专业团体；（4）政府机构；（5）人力资源中介机构；其次，关于发布招聘信息。 比尔认为神通公司信誉很高， 尽管无

5、需做招聘广 告便不断有人找上门来， 但为了吸引最具才华的人才加入， 比尔决定定期发布招 聘广告，并且精心设计了求职登记表，希望借此建立公司自己的备选人才库。1选拔面试。 比尔决定采用四轮面试法。 第一轮是人力资源部的初步筛选， 备有结构化面试和非结构化面试两种方式； 第二轮是在初步筛选后， 再由人力资 源部门组织进行能力倾向和心理测试； 第三轮是由业务部门进行相关业务的考察 和专业知识技能测试；第四轮是由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参与， 选出个人需求与公司需求最配合的人选。2初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双 向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩，相关培

6、训，相关工作经历，兴趣 爱好，对有关职责的期望等直观信息； 同时，也使应聘人员对公司目前情况及公 司对应聘者的未来希望有个大致的了解。比尔设计出以下几种常见的问题：（1）你离开大学后主要从事过什么工作；（2）你认为你在工作中的主要成就是什么；（3）哪些事你认为做的不太好， 而这些事可能是指向你进一步发展的机会；（4）你在你自己的工作中学到什么；（5）你认为工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意；（6）你在工作中期待的是哪些东西；（7）你对将来是怎么想的，从现在起 510 年里你想干什么岗位；面试结束后， 人力资源部要对每位应聘人员进行评价， 以确定下一轮应试人员的名单。比尔罗列的具体操作是；（

7、1） 就应聘者的外表，明显的兴趣，经验 / 背景，合理的期望，职务能力， 教育/培训，是否马上能上任，过去雇佣的稳定性等项目从低（ 1 分）到高（ 10 分）打分；（2） 就职务应考虑的优缺点，如以前职务的态度，对前任上级的态度，对 有关职责的期望， 对生涯或职业期望等作具体评议。 所有应聘者提供的书面材料 也供评价参考。3专业技能测试。比尔认为在专业技能测试过程中，进行“模拟测验”是 行之有效的一个办法。 其具体做法是， 应聘者以小组为单位， 根据工作中常常碰 到的问题， 由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。 整个过 程由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进行， 一般历

8、时 2 天左右，最后 对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。 “模拟测试”的最大特点是应聘 者的“智商”和“情商”都集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 企业避免在选择管理人员时“感情用事” 。“模拟测验”基本上由三个环节组成：一是文件处理练习。 秘书给每一个应聘人员一个在每个经理人员或高级管理 人员那里都能见到的文件筐， 文件筐里有典型的难题， 一般例行问题和经理们从 休假回来工作时常见的指示， 应聘人员必须在规定的时间里处理这些问题以表现 他们在实际工作中处理类似问题的能力；二是无领导小组讨论。 应聘人员被分成一个小组一起讨论几个业务上的具体 问题，在会议进行过程中， 评价人

9、员仔细观察每一个参加者和其他人员是如何作 用的，以考评被测试者的能力和态度，包括说服人的能力、领导能力、组织决策 能力、时间应用能力、创造力和容忍力及敏感度、诚实、自信等品性；三是紧张演习， 主要是测试应聘人员应付压力的素质和能力。 它由一系列苛 刻的问题组成， 以火烧眉毛的进程， 不友好的方式推出， 其紧张情景通常是应聘 职务可能涉及的场景。4. 能力倾向和心理测试。 比尔从公司外聘 3 名心理专家从事这项工作， 通过 该项测试， 可以进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征， 包括人的基本 智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧，针对性 很强。比尔认为能力倾向和心

10、理测试， 能够较全面， 客观地反映被测评者是否具 有胜任管理岗位的基本素质倾向。3 名心理学家提供了一系列标准化的测试方法，如 16 种人格因素问卷 (16PF)，明苏达多项人格测验(MMP)，管理者行为风险测验，寇德职业 与兴趣表，适应能力测验，温得立人事测验 ，魏斯曼人事分类测验 ，罗 夏克测验 等等，比尔认为应该进行至少两项的管理能力和心理测试， 然后按其 加权平均计值。5.最高层参与决定人选。 最后一轮面试实际上是以上三轮面试结果的最后确 定。比尔认为最高主管的参与至关重要。 最高主管将就各个岗位和职业发展方向 作出进一步的说明， 与求职者进一步进行双向沟通， 以确保员工能够在指定的时 间投入工作。上述四轮面试计划，将耗费一个半月左右的时间，再加上前期的准备工作， 整个一轮选拔人才的时间有可能是 3 个月，按照比尔的估计，一年将举行 23 次的招聘面试， 那么，仅招聘和选拔将耗用大半年的时间， 再加上日常的工作分 析，绩效评估等等工作， 若要进行全面的人力资源管理， 比尔迫切地需要人手和 经费的支持。杜克先生也开始有些困惑：公司对人