GECOMSA公司组织架构设计课件

1、析通科技信息咨询有限公司GECOMSA析通科技 2目录一、组织架构体系二、绩效考核体系 3指导原则战略导向统筹协调服务基层权责一体运行高效上下一致组织机构的变化需要以公司战略转型要求为输入，使组织机构更好的服务于战略目标明确职能部门和生产单位的组织定位，积极探索实行职能有机统一的大统筹、大协调、一体化的管理格局进一步规范职能部门与生产中心的管控模式，更好的为基层提供服务和支撑以快速响应客户需求为导向，建立客户化、集中化、专业化、一体化组织体系，提升组织效率以职责的科学配置为基础，做到职责明确、分工合理、权责一致，决策和执行相协调对上衔接董事会指导精神，对内区别不同区域市场发展要求，突出重点，循

2、序渐进，做到阶段性目标与长远目标相结合、全面推进与重点突破相结合，稳妥推进，统筹兼顾组织结构设计的指导原则 4整体的组织架构包含市场经营所需的各个环节运营机构综合管理.市场运营网络运营运营支撑运营管控整体的组织架构需包含整体运营所需的市场运营、网络运营、运营支撑、运营管控4大环节，以及整体公司管理的综合管理环节 5管理结构采用垂直职能管理、平行执行统筹的条块结合模式公司管理层市场线网络线支撑线123综合线4集团市场部集团网络部集团运维部集团综合部区管理层大区营销服务中心大区网络中心大区运维中心大区综合办A区营销中心A区综合办集团公司部门负责统筹管理，负责制定本部门集团性的管理制度和流程，负责整

3、体的统筹，承担全部门的业务目标，并制定具体工作任务下发给下级部门执行，并指导、监督下属部门完成省、区部门归口上级部门管理，负责执行上级部门制定的政策、方案，并承担上级部门下发的业务目标省管理层根据公司管理层下达的业绩要求，统筹协调各部门执行完成，并承担该单位的业绩要求省、区部门在执行时听从该级管理层统筹协调公司管理层 61、公司管理层关键职能战略规划 制定公司以及各业务线条未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务线条中心战略规划的严格质询，指导业务集团和业务中心的战略发展方向经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营

4、计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各部门领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作部门领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各部门经营/预算计划的严格质询和考核，指导各部门经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制) 优秀员工业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L资金管理 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金

5、供应的及时性和有效性，使全公司和各部门利益最大化 72、市场运营口组织架构需充分考虑以客户为中心以及全市场一盘棋的设计原则以客户为中心 市场策略的制定必须满足客户需求不同细分市场（政企、公众）客户需求是不一致的，因此市场策略必须差异化设计全市场一盘棋 用户同时具备多重身份，不同细分市场的策略必须统筹协调，如割裂将会造成相互之间的冲突，最终影响公司的整体经营 8国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构英国电信中国电信德国电信Sprint调整前调整后理论基础按地区为各类客户提供销售、服务及营运销售、营销和服务划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门通过更好地理解客户

6、需求和对客户需求的及时反应获取竞争优势 以业务为单位制定职能部门从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分一个市场统筹部门，两个以客户分类的战略业务单元(政企、公众客户)；一个共享服务部门；中心职能部门管理各地区的分支机构三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动电话部)建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为激烈的市场竞争做好准备各自为政的地区性结构销售、营销、产品管理以及支持服务都依据不同的市场进行划分把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资 9定政策下指标市场运营部组织架构马拉博/巴塔营销服务中心客户经理组自有渠道组社会渠道组客户服务组客户经理营

7、业厅代办点客服代表区域（主要负责销售执行）市场部业务管理室渠道管理室传播管理室经营管理室客户服务室营销管理室集团（主要负责营销策划）资源管理室销售主管 10营销与销售的责任划分集团市场部区域营销服务中心营销品牌管理对企业品牌进行统一管理，保证产品品牌与企业品牌的一致性对产品品牌进行管理，确保各品牌之间没有直接冲突不参与营销服务协调各地区对营销服务的需求制定对营销服务商的管理规范，保证各地录用合格的服务商制定对营销服务计划设计并监督制作有关宣传资料与广告主管当地营销活动的实施，如广告推出，产品推销会 资费设计根据客户需求与技术实验设计新产品/服务或资费的各项指标为产品单元内各产品/资费设定价格方

8、案反馈本地信息，与上级部门协调，协助制定当地资费选择的方案，并在允许范围内制定合理的价格销售根据客户需求制相应的销售策略保证为全国性客户提供等同的销售服务与各地分公司共同协定销售目标与相应的费用及奖励体制，确保分公司有动力在营利的前题下更好完成并超越销售目标在当地依照本地的定价与业务单元所制定的总体销售战略进行产品销售，包括建立直销队伍，直接面对大客户与有效的管理渠道进行对个人用户的销售与各业务单元协定产品/服务及资费在本地的销售目标 112.1集团市场部职能市场规划体系搭建营销策划根据公司总体战略目标，制定市场发展策略，规划市场举措，包括品牌、资费、渠道、传播、服务体系制定部门关键绩效指标及

9、工作目标，牵头组织进行市场经营类指标的分解、考核、跟踪监控建立和完善业务、市场营销、品牌、宣传、渠道、服务管理规范，指导、监督各区域分公司执行；负责牵头制定市场口及相关部门之间的流程工作计划并组织实施，进行跨部门流程实施的监督协调；根据市场发展策略负责组织制定年度/季度营销策划，包括宣传方案、资费方案、促销方案、渠道执行方案等负责市分公司面向目标客户群的营销统筹，负责所有产品的统一营销策划、执行管理和营销评估。指导、监控地区营销服务中心的方案执行 122.1.1营销管理室职能 负责制定业务产品发展策略和计划，制定产品管理和开发的规范制度与流程 负责新产品套餐的开发工作，包括新产品及套餐的创意、

10、包装和试营销，对技术支持人员的支撑 负责产品的生命周期管理，包括产品上线、产品绩效评估、产品完善和产品退出，负责产品库的整体管理 负责资费统筹管理，建立统一的资费体系，制定资费规划 负责全国价格和资费统筹管理，核定基础价格及浮动范围；负责对全国资费实施情况进行监控评估，及时调整，制订重大价格调整策略等组织开展公众市场/政企市场产品或客户细分市场、竞争对手的分析、研究和预测，分析市场的趋势、机会和需求协助或组织开展客户价值评估、客户关系评估、项目效益分析评估、比较竞争优势评估等工作协助收集、反馈用户对产品的满意度和需求根据市场分析结果制定公众市场/政企市场产品总体营销方案及营销实施方案，包括营销

11、时间、区域、对象、渠道、宣传等内容根据市场分析结果，给出资费、渠道、传播方案建议配置营销资源组织协调、统筹管理公司专项营销工作，组织相关部门协同完成相关工作产品管理公众客户营销统筹负责产品管理和营销管理的统筹工作，制定并发布两大客户群体的综合年度营销战略、年度营销计划，政企客户营销统筹 132.1.2渠道管理室职能根据营销战略规划，制定渠道发展中长期规划及年度计划，并审核各区公司在渠道人员、投资、成本、系统建设等方面的需求组织研究渠道发展策略和管理模式，组织开展各类渠道的持续优化负责销售渠道与产品、客户的匹配策略制定，制定实体渠道、直销渠道、社会渠道建设规划及年度计划组织制定渠道建设标准，渠道

12、建设和运营的相关管理制度及流程制定各类渠道激励制度、考核办法及目标值.建立实体渠道、社会渠道、直销渠道营销服务政策、规范、流程等相关制度统筹协调各客户群在渠道建设中遇到的重大问题承接落实营销计划，协助落实各渠道相关的营销活动，渠道策略的统筹实施和协调，重点对实体、直销、电子、代理等渠道进行能力提升、渠道协同，以及渠道业绩的评估 142.1.3传播管理室职能负责媒体投放和精确传播策略，组织实施组织广告宣传类年度供应商的评选及考核组织落实、跟进各媒介落实宣传工作建立、维系与电视台、电台、报社等媒体对口单位的关系，并保持沟通与联系协助开展媒体公关相关工作负责品牌体系建设。规范VI运用、业务名称等负责

13、统筹传播工作，组织广告宣传和精确传播，制定品牌年度和季度传播策略，组织公司传播计划，并组织对传播执行的监测与效果评估统筹管理本地广告资源及广告宣传费用，汇总和审核相关部门的传播需求，统筹协调各项目小组开展品牌传播工作。负责品牌管理系统的建设和日常管理工作统筹和协调业务宣传工作，牵头组织重大营销活动的宣传推广工作，组织广告宣传效果的评估工作 152.1.4业务管理室职能负责审核统一业务规则、规范，制定并下发相应管理制度负责基于客户感知，优化关键业务流程，做好客户接触管理负责业务规程、码号、账单、发票等业务管理工作负责业务的开通、保障、计费相关服务流程与网络运营部门的接口管理落实公司市场运营相关业

14、务系统的管理制度、业务规范及流程统筹市场运营相关业务系统的需求规划，并组织落实及需求实施收集、评估、审批和申报全市市场运营业务系统需求，跟踪重点系统建设落实工作落实需求实施成效的评估工作，为改进需求管理提出专业建议 162.1.5经营管理室职能负责组织市场总体规划和业务滚动规划工作，牵头组织编制市场总体发展战略制定本地市场经营总体目标，牵头组织制定、审核并统筹协调公司的经营业绩目标，直接营销成本及相关资源保证开展市场经营预算、考核、通报等相关工作，编制和管理年度、季度业务发展预算，协助完成年度经营预算，牵头协调、指导相关单位落实业务发展预测、经营预算及业务考核相关工作负责建立市场经营分析体系，

15、牵头制定管理办法和实施细则。牵头组织整体经营情况分析，编制每月市场经营分析报告。负责市场竞争动态跟踪和分析。负责全国基础性市场调查工作的组织实施工作。负责牵头组织业务和客户统计数据的稽核以及业务和客户整体情况的分析。 172.1.6资源管理室职能制定卡类业务总体营销政策、营销计划，统筹调配营销资源，并跟踪市场推进制定卡类业务价格策略和标准根据卡类业务各渠道销售政策、规范，组织各渠道协同营销落实移动号码资源的启用、分配等业务管理工作分析、提出并上报本地码号需求，负责号码回收工作落实优质号码的管理码号管理系统的业务资料及数据维护管理； 负责号码资源启用的网络、IT支撑需求管理工作建立公司终端管理流

16、程机制，统筹协调公司的终端选型、采购、物流配送等建立公司终端合作管理规范，负责与终端合作公司商务谈判、合作等工作承接落实终端营销计划，协助落实各渠道相关的终端营销活动， 182.1.7客服中心职能负责制定整体的服务管理制度和流程。制定公司服务策略，统筹服务质量管理、服务规划与服务标准，制定基础服务能力提升目标，构建服务管控体系，负责服务成本的运作管控服务规范制定服务过程把控制定客户服务考核指标、客户服务质量关键指标、阶段性服务目标。组织客户服务策略研究与质量分析，开展竞争对手客户服务策略跟踪与研究。负责服务质量评估与考核组织服务贯穿与质量监督。组织各类产品应用的客户感知测评与优化，对重大网络升

17、级、业务调整、产品上市、营销策划等方案从客户感知角度进行评估。从贯穿体验检查、客户投诉提炼问题，定位影响客户感知的关键环节和重点问题，提出整改意见和要求，并监督落实制定客户维系目标、考核指标，落实考核；规范客户群/渠道维系职责和流程，统筹客户群维系策略和方案。制定客户服务协议、客户信用管理等客户基础管理规则制定公司服务策略，统筹服务质量管理、服务规划与服务标准，制定基础服务能力提升目标，构建服务管控体系，负责服务成本的运作管控.统筹渠道服务管理。统筹渠道服务管理，负责各类渠道的质量管控，推进服务流程优化；制定各渠道客户体验和服务能力提升的关键任务和目标负责投诉管理：制定投诉管理办法、处理流程，

18、统一投诉系统的建设要求 192.2营销服务中心整体职能负责承担市场部下发的业务发展、收入等业绩考核指标根据市场部总体安排和部署，落实营销政策、组织实施营销推广活动、统筹管理销售资源、开展销售分析，支持销售工作的顺畅有序进行，促进公司业务发展通过落实、执行营销政策和营销实施方案，承接、制定本区营销计划，统筹调配营销资源，并跟踪市场推进情况策划、组织实施县级分公司营销推广活动，组织协调区域内各类渠道的协同销售服务，跟进、分析营销活动的成效，改进营销方案，并提出反馈建议组织落实公司客户服务质量规范要求，并监督落实协助开展与当地政府的关系维护工作落实与社会重点客户资源维护工作组织收集能促进公司市场发展

19、的社会公共信息协助市场销售相关的公共关系工作，提供良好的社会环境组织收集、整理、上报当地市场相关的数据、信息根据销售情况，落实销售分析，在市场部制定营销策略、政策时提供参考建议 202.2.1客户经理职能通过向所负责的政企、中高端客户开展产品销售及客户主动服务工作，完成销售目标，实现公司业务经营收入客户经理主管客户经理产品销售收集反馈所负责客户发展动态和竞争信息、产品需求，预测客户需求，挖掘商机开展所负责客户业务销售活动，执行派单协同其它渠道开展客户销售和服务工作客户服务开展当地客户服务活动，包括客户咨询、客户关怀，如生日、联谊等，巩固提升客户关系和客户满意度销售管理整体班组的日常、现场管理组

20、织落实销售计划及方案，过程跟进、评估实施效果组织收集本地客户情况、竞争对手等市场信息组织落实公司服务质量规范要求协助客户经理开展与重要客户的关系维护工作团队管理协调内外部关系，统筹调配与管理班组人、财、物、信息等资源承接公司经营考核指标，分解、制定员工考核指标、考核细则，并组织落实员工考核工作组织落实本团队建设与人才培养，组织业务知识和工作技能的学习与培训 21组织落实营业厅管理制度流程及规范贯彻营业厅服务标准、流程相关制度，并组织开展营业厅人员服务标准培训组织营业厅运营考核监督协助落实营业厅相关的营销活动管理营业厅的投诉处理自有渠道管理组营业厅经理营业员营业支撑人员 负责各类预受理业务后台处

21、理 管理各类终端及卡等有价物料 客户资料管理和归档及查询 负责核对各类营收数据 帐务稽核及工单审核营业厅日常运营管理营业厅现场管理，包括排班管理团队建设及管理，包括团队业务培训受理、办理客户各类业务需求、收费为客户提供引导和咨询、投诉受理及处理等服务开展业务及产品的主动销售工作业务宣传及演示2.2.2营业厅职能 22社会代理渠道的建设及拓展对重要客户进行开拓、沟通与管理，参与社会代理渠道谈判与签约定期反馈社会代理渠道市场竞争信息，参与制定社会代理渠道发展策略及计划社会渠道室组织对本地现有社会代理渠道的日常维护及管理，参与社会渠道代理考核处理代理商的业务佣金结算审查监督本地代理商的业务规范，参与

22、处理对本地代理商的客户投诉执行并组织落实销售和市场推广方案，反馈市场信息组织开展社会渠道代理的业务培训，提供销售指导2.2.3社会渠道室社会渠道拓展社会渠道日常管理 232.2.4客服经理职能根据公司对业务及服务的规范要求，承担语音方式的各类客户服务，包括各业务的信息咨询、业务受理、用户投诉处理、报障处理、满意度调查等客服主管客服代表呼入服务负责通过电话接入方式，为本地网各类政企、公客用户提供电信全业务、全产品的咨询、业务受理与预受理、业务流程查询、电信费用查询、投诉处理等服务负责收集系统信息、服务信息及客户接触信息，以协助上级管理部门研究分析客户信息负责在服务过程中对各类离网用户进行挽留，对

23、他网用户进行策反呼出工作承担各类客户电话呼出工作，包括各业务的业务宣传、客户回访、电话促销、客户服务等按业务及服务规范及要求，记录、汇总、转办呼出客户及需求的相关信息负责本区域客户服务运营管理工作，提升客户服务质量负责人员排班管理和服务质量管控工作负责客户代表的培训、辅导、考核、激励、职业生涯塑造、挽留工作协调处理疑难、越级等重要服务及投诉，有权要求处理部门优先处理重要投诉，如发生重大服务问题按相关规定及时升级处理投诉数据管理、归类、统计、分析工作，对服务中发现的热点难点问题及其他有可能造成越级投诉的服务质量隐患，及时上报相关单位 243、网络运营部组织架构网络部网管维护室工程建设室网络优化室

24、网络服务室互联互通室 254、运营支撑部组织架构运营支撑部采购管理室业务支撑中心基建统筹室物流配送室BSSOSS 265、运营管控部组织架构运营管控部发展战略室内审法务纪检监察 276、综合管理部组织架构综合管理部人力资源中心行政服务中心财务中心工会总经理办人力资源室行政服务室财务室集团区域 28财务口对市场运营关键因素预算管理的责任描述集团财务区域财务预算制定及分配根据公司年度资金预算，与各分公司核定资金需求量根据各分公司资金使用情况与需求预测，定期调整其资金需求量根据分公司资金的需求情况，将资金分配到分公司根据本地运营计划，与总部协调核定年度资金需求量定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需

25、求预测的调整预算使用及监管汇总各分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据结果重新调整资金需求量定期向总部汇报资金使用情况 29目录一、组织架构体系二、绩效考核体系 30对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行

26、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面KPI是推动公司价值创造的驱动因素定义作用 31业绩管理应与公司的战略及组织转型联系起来阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识 战略目标 组织架构

27、岗位职能 业绩考核 32服务用量平均成本服务成本收入坏帐实行收入移动产品x营销成本广告宣传其它ARPU用户数ARPMMOU网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+XX宽带产品+根据公司运营价值驱动因素分解制定KPI+ 33制定KPI需考虑财务、经营、人力及战略财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略/策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营提供客户对公司经

28、营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点 34通过衡量主要业务部门对关键价值驱动因素影响来设定部门KPI岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标（否决性）总经理市场部网络部制定、实施整体经营战略直接拥有、制年度经营、预算计划负责各项业务活动负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺

29、的资源与服务收入收入增长率固定设备支出企业管理支出 贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响很大中等无 35KPI类别权重比例财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理市场部门网络部门职能部门（人力资源/综合部）p总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小关键业绩指标(举例)公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售增长广告促销成本营销人才培养部门费用控制 36具体KPI权重设定经验成功经验指标数控制在5-10个之间每个

30、KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度 37业绩合同示例业绩合同 (2012年) 总经理*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同

31、有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055万元万元万元总裁 38公司运营类指标运营收入= (1-当年坏帐率）运营应收税前利润=运营收入-运营支出EBITDA=税前利润+折旧费用+摊销费用+资产减值及报废+其他业务利润总资产回报率：客户满意度：包括投诉处理服务改善程度、服务人员综合业

32、务素质、客户满意度调查网络运行质量：包括网络话音质量投诉比、工单处理情况、数据准确性、网络关键运行指标、网络质量现场测试市场占有率：可进一步细分成业务（移动、上网）及客户群（政企、公众）客户占有率用户人均收入用户离网率财务类经营类%10021期末总资产期初总资产净利润ROA%100累计平均客户数本年累计离网客户数累计离网率) 1(月份数本年各月末客户数之和上年末客户数到达数累计平均客户数 39市场部门运营类指标运营收入= (1-当年坏帐率）运营应收税前利润=运营收入-运营支出客户满意度：包括投诉处理服务改善程度、服务人员综合业务素质、客户满意度调查市场占有率：可进一步细分成业务（移动、上网）及

33、客户群（政企、公众）客户占有率用户人均收入用户离网率财务类经营类%100累计平均客户数本年累计离网客户数累计离网率) 1(月份数本年各月末客户数之和上年末客户数到达数累计平均客户数 40公众及政企中心指标公众/政企中心指标指标描述细分市场经营指标细分市场业务收入、客户数、市场占有率等经营指标细分市场业务客户满意度、投诉率等服务指标细分市场规划质量细分市场经营战略、经营目标、主要业务规划的科学性和有效性细分市场营销策略的有效性营销策略符合公司政策及整体经营战略业务收入提升，市场经营环境良好细分市场营销组织的有效性营销执行符合公司时间、数量、质量等方面的要求客户满意度、忠诚度高，符合公司要求细分市

34、场营销政策及资源落实有效性制定营销政策的及时性、有效性资源管理有序，投入产出高 41各处室过程指标（营销管理室、渠道管理室）营销管理室指标指标描述经营指标业务收入、客户数、市场占有率等经营指标营销成本投入产出比公司销售资源的投入产出收益率营销策略的有效性营销策略符合公司政策及整体经营战略业务收入提升，市场经营环境良好营销组织的有效性营销执行符合公司时间、数量、质量等方面的要求客户满意度、忠诚度高，符合公司要求营销政策及资源落实有效性制定营销政策的及时性、有效性资源管理有序，投入产出高营销预算管理预算报表编制的及时性年度预算完成率渠道管理室指标指标描述渠道建设有效性推出的渠道建设办法、措施及时到

35、位，指导性强，成效明显渠道的覆盖率与其它运营商相比，渠道总量的市场覆盖率渠道管控事项完成率按照时间、成本、质量等要求，有效推进所负责工作的开展，各项业务指标及计划任务的完成率渠道管理质量按时完成规范的制定，具可操作性，时效性，质量达到公司要求渠道承接、渠道投诉处理等渠道管理及时有效客户满意度内外部客户对渠道服务的满意程度 42各处室过程指标（传播管理室、业务管理室）业务管理室指标指标描述业务系统需求管理成效业务系统需求管理符合公司经营导向业务系统资源实现全局效益业务系统开发投入产出效益内外部客户满意度内部提供系统需求的及时性、有效性外部客户对产品、服务等方面的满意度业务处理流程时效性业务处理流

36、程符合公司业务运营需要，具有合理性、高效性、可控性。传播管理室指标指标描述业务收入各产品的业务收入完成进度媒体合作度维护与媒体的良好关系，形成良好合作伙伴关系品牌知名度与美誉度品牌在市场上的知名度和客户对品牌的认可程度 43各处室过程指标（经营管理室、资源管理室）资源管理室指标指标描述码号资源管理质量本地码号资源的启用、调整等业务管理工作的及时性和准确性移动号码资源分配的合理性码号管理系统数据质量 码号管理系统数据资料的完整性和准确性终端管理质量终端选型的市场反馈合理性终端库存的合理性终端成本收益率配合营销的终端成本与收益回报比经营管理室指标指标描述报表及时率及准确性统计报表制作、上报的及时性

37、统计报表数据、内容的准确性市场经营分析报告满意度市场经营分析的质量，为营销策划提供有力支撑经营预算质量市场经营预算符合集团、公司相关要求经营预算满足经营活动需求经营预算的可控性市场规划质量市场经营战略、经营目标、主要业务规划的科学性和有效性组织各客户群和分公司制定经营目标和相关资源支持的科学性 44客服中心指标客服中心指标指标描述服务业务运营质量有效协调客服运营相关工作，各项工作开展高效、有序提出客服运营提升建议的专业性业务脚本内容规范、准确，符合国家及公司相关规定根据业务变化及时调整呼叫策略和业务脚本服务业务流程规范及时有效完成客服业务流程的制定，质量达到市公司要求服务运营分析质量热线服务运营的专业性、时效性，为决策提供有力支撑知识库运营分析的