基于利益相关者共同参与的预算治理研究

1、基于利益相关者共同参与的预算治理研究    国内外学者对预算的研究经历了从预算理论到预算实践再到预算理论的过程。其中，研究重点集中在如何设计协调平衡公司所有者和公司经营者以及员工之间性格冲突、个人价值观念差异以及信息沟通，报酬计划的预算体系问题的系统上，重点从公司内部控制角度进行分析，而国内的研究主要从企业预算管理现状、预算目标的财务指标设计、资本与财务预算研究、以及将信息技术纳入预算体系的重要性等方面进行预算编制基础、预算指标设定和预算结果评估等相关业务理论的研究。总之，针对预算管理的研究普遍被限定在传统企业边界之内，主要解决的是内部管理会计及其自身的

2、确认、计量与报告问题。 而从实际参与预算管理活动的各个过程的利益主体分析出发，预算管理是企业从外部经济资源的评价与预测开始，到企业内部资源的整合与调配再到企业外部环境的接受回馈，最后回到企业内部调整的整体过程。预算管理过程的管理控制对象包括了影响企业市场目标实现的顾客、债权人、股东、供货商、经营者、员工等传统企业边界内外部的利益相关者，是一个企业的利益相关者共同参与的过程。因此，单纯从企业内部控制角度分析和研究预算管理具有一定的片面性。本文将预算管理活动的研究边界扩大，将重点分析实际参与到预算管理过程中的企业各个利益相关者，建立基于利益相关者共同参与的预算管理体系，实现利益相关者预算治理机制。

3、利益相关者预算治理是指在企业的预算管理活动中，设计预算契约与制度以协调参与企业预算管理活动利益主体关系，建立通过预算管理实现公司治理的机制。一、企业的利益相关者与预算管理按照企业边界的划分，利益相关者可分为企业内部的利益相关者，主要包括股东、企业经营者、员工等和企业外部的利益相关者，包括债权人、供货商、政府等。但随着现代企业的空心化和模糊化的趋势，企业内外部的利益相关者的划分界限也逐渐模糊化，如在公司价值链和价值网治理中，供应商、客户等则可被认定为企业的内部利益相关者，共同参与企业的财务治理实践，企业对外部利益相关者的管理也越来越重要。因此，在现代企业预算治理研究中，将企业的内外部利益相关者共

4、同纳入预算管理体系中，研究在预算管理活动的预算编制、预算执行、预算分析、预算调控以及预算评价等环节中如何协调与控制、激励和约束各个利益相关者利益的财务关系，以实现利益相关者的共同合作，实现资源要素的最大增值效益。首先，在预算编制阶段。由于企业处在一个非理想化的经济环境中，直接参与企业经营实践的企业员工往往掌握了公司经营者和股东所不易了解的关于市场和公司自身资源情况的第一手信息，因此，为了使预算编制能切实使企业本身的资源与市场需求相契合，公司的经营者往往采取预算参与的形式使得公司员工参与到预算编制中来，从下到上或上下配合编制预算目标与预计资源分配方案；另外，由于企业的预算编制活动是企业对自身现实

5、和潜在能力的把握与外部战略目标与整合结果实现的权衡，因此，一方面，在公司内部，公司的目标常由股东和经营者博弈决定，而公司的员工对具体经营地的市场信息的把握更为准确，另一方面，在公司外部，公司服务的对象，不论是消费者还是中间商，都以自己的利益取向决定了公司的目标与战略的实现程度；而公司的债权人则从保障自己剩余索取权的角度出发通过放债规模决定企业经营活动的广度与深度。因此，从公司的预算目标编制过程和信息对称角度分析，预算编制是一个集员工、经营者、股东与顾客、供货商以及债权人共同参与的过程。其次，在预算执行与控制阶段。预算执行是将预计的企业资源投入市场并获得回报的过程，主要解决公司资源能否按预算有效

6、配置，企业的预算目标能否实现等问题。因此，预算执行活动的参与主体为企业内部的员工与经营者，公司外部的利益主体如银行等债权人以及供货商和顾客将对该过程进行监管，外部利益相关者监管的动力主要来自于企业与其间的预计的隐性承诺或契约，获得收益增值或避免损失。预算控制主要包括经营预算、资本支出预算和财务预算方面的成本与费用控制，预算控制涉及到预算执行阶段的各个活动，包括预算指标是否刚性、预算资源超支使用的惩罚与修正等。因此预算控制环节要求经营者整体统筹，各级管理者和员工共同参与。再次，预算分析与调控阶段。预算一经制定，将保持一定的执行刚性，不能随意更改。但遇到特殊情况时，如预算的执行单位，即执行的参与人

7、员在具体执行过程中遇到偏差，在进行分析被动时，则需要向预算管理委员会提出申请，进行预算调整。预算调整常与滚动预算相关，需要员工和各部门经营者定期对企业的预算目标实现情况进行掌握，并向股东汇报。而预算一旦被修改，企业就有可能因为追加信贷或延缓还贷以及追加供货或货款延付等行为对企业的供货商和债权人造成影响，因此企业的预算分析与调控阶段，也是企业内外部利益相关互动的过程。四、企业实施ERP项目的风险对策 以上分析了企业实施ERP项目时所面临的外部风险以及在对应外部环境时所产生的决策风险。既然知道了风险，就可以针对性地考虑风险对策。 从广义上来说，企业实施ERP项目所面临的一部分外部风险，如上述的社会

8、环境条件风险需要从国家和全社会的角度来考虑对策，例如，国家应该下大力气从政策、法规、基础设施的建设等方面改进企业应用和实施ERP的大环境，需要致力于清理调整一些陈旧的、不利于企业应用实施ERP的政策规定，明确相关的优惠扶持政策，催生国内龙头软件企业，整顿和规范咨询机构，加强对这些机构的培育和从业人员的培训。但是，更重要的是 ERP实施企业如何对应外部环境，分析外部环境，根据所处环境的具体特点来考虑如何防范和化解以上这些风险。 1软件选择风险的应对策略  企业在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么，想利用ERP解决的主要问题是什么

9、，企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别多大，在此基础上再考虑选择什么样的软件。这是需要企业自己把握的问题，因为在很多情况下，即使软件供应商或者咨询服务提供商看到了这些问题，他们为了不丢掉合同也不愿意主动地说。其次，企业在选型时既要立足于当前的需要，更要放眼未来。由于企业的管理方式受到一定的社会环境、企业内部人员素质和信息技术应用水平的影响，因此企业在选择软件时要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统是否适合。再次，了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，不能只关注其产品本身。企业需要把ERP软件的选择作为一次战略选择，未来的软

10、件厂商应该符合作为战略伙伴的条件，并且要有与实施企业进行战略合作的意愿，而不仅仅是将产品卖出了事。对于国外软件厂商，更需要了解其进入国内的时间，有无成功案例和升级准备以及提前公布新版本功能的信息。最后，企业有必要提防和避免该过程中的腐败行为。 2咨询公司选择风险的应对策略  对咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。一个建议是，即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司，也就是说，不能怕花钱。麦肯锡的一份分析报告显示，在一个 ERP实施项目中，企业所付出的总费用中，往往是咨询公司所得到的比软件公司所得到

11、的还要多，这从一个侧面说明了选择一个好的咨询公司的重要性及其价值所在。在具体选择上，企业应重点考察咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。在人员素质的考察上，尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。 3合作风险的应对策略  对于合作风险，最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业主体意识，坚决防范和尽早消除错位风险。 只有增强企业主体意识，企业才能在三方合作的项目实施过程中保证合作的方向，发挥合作中的主体作用，领导项目的实施，在项目中积极学习与转变，致力于自身能力的提高。只有坚持合作中的主体地位，才能充分调动合作方的积极性与热情，也只有坚持合作中的主体地位，

12、才能给合作方以压力和驱动力，更好地促进知识转移，保证实施企业的长远利益。企业必须正确把握咨询公司在ERP项目实施过程中的作用。咨询公司的专家在企业 ERP项目实施过程中的主要工作应该是辅助实施，主要职责是知识转移，即把咨询公司所掌握的 ERP理论，ERP系统的流程和操作，分析问题、解决问题的方法以及在这个领域的其它有关知识都通过ERP的实施过程，逐步转移到企业中，使企业自己的人员融会贯通，使企业能够在合理时间期限内摆脱对外部资源的依赖，达到最大限度的独立。 在有些情况下，错位风险会因为下列因素而减弱甚至消除：(1)合作方负责任地唤起了实施企业的主角意识；(2)在项目推进的过程中，实施企业不得不承担起责任，并逐渐意识到自己的角色；(3)在项目交付后，实施企业被逼着成长。但是，与其这样被动地化解风险，毋宁及早意识到风险并防范风险。 参考文献： 1 kanet，J.，and VSridharan，“The Value of Using Scheduling Information in Planning Materials Require ments”，Decision Sciences Vol29，No2(1998) 2 Turbide，DA“MRP：Still Number One!”IIE Solutio