华为的人力资源管理体系（2k60415打印版）课件

1、 HR Jim Wu 2006年04月目录一、华为发展的基本历程一、华为发展的基本历程二、华为的二、华为的HRHR管理体系管理体系三、华为三、华为HRHR管理的二个基础平台管理的二个基础平台四、华为四、华为HRHR管理的三大核心模块管理的三大核心模块五、华为招聘的特点五、华为招聘的特点一、华为发展的基本历程“华为因为无知，才走上通信产业的，当初只知道华为因为无知，才走上通信产业的，当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大，市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大，” 任正非 ，目前的形势与我们的任务,1995任正非：任正非：1944年生于贵州安顺。1968年毕业于重庆建筑工程学院

2、。1968年参军；1982年转业；19821987，任深圳南油集团下属电子公司副经理。 1987年创立华为公司，注册资金2万元，主要代理小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。n 华为现任CEO一、华为发展的基本历程一、华为发展的基本历程一、华为发展的基本历程n 2005年华为的人力资源结构管理及其它人员10%技术研究及开发人员45%生产人员10%市场营销和服务人员35%员工总数员工总数 30,000多人多人85%大学以上大学以上学历学历一、华为发展的基本历程目录一、华为发展的基本历程一、华为发展的基本历程二、华为的二、华为的HRHR管理体系管理体系三、华为三、华为HR

3、HR管理的二个基础平台管理的二个基础平台四、华为四、华为HRHR管理的三大核心模块管理的三大核心模块五、华为招聘的特点五、华为招聘的特点n 华为人力资源管理的三大原则 原则原则二、华为的HR管理体系价值分配价值分配价值评价价值评价价值创造价值创造要素、牵引要素、牵引依据、改进依据、改进回报、激励回报、激励n 华为人力资源管理的价值链二、华为的HR管理体系机机 制制 创创 造造 价值观管理价值观管理人力资源开发人力资源开发二、华为的HR管理体系n 价值观基础：价值观基础： 员工员工资本资本 员工员工-成本成本n管理中地位：管理中地位： 企业战略管理企业战略管理 行政事务管理行政事务管理n管理着眼

4、点：管理着眼点： 潜力开发和发展潜力开发和发展 合理安排与使用合理安排与使用n与部门的关系：帮助与服务与部门的关系：帮助与服务 监督与控制监督与控制n 华为如何区别人力资源管理与传统的人事管理 二、华为的HR管理体系“人力资本增值的目标优先于财务资本增值人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。的目标。” 华为基本法,1998二、华为的HR管理体系组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招招聘聘与与调调配配薪酬政策与制度薪酬政策与制度人力资本增值人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略战略与与文化文化流程流程与与组织组织人力人力资源资源

5、政策政策与与制度制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训培训绩效管理绩效管理职位职位/岗位管理岗位管理员工职业化能力管理员工职业化能力管理二、华为的HR管理体系目录一、华为发展的基本历程一、华为发展的基本历程二、华为的二、华为的HRHR管理体系管理体系三、华为三、华为HRHR管理的二个基础平台管理的二个基础平台四、华为四、华为HRHR管理的三大核心模块管理的三大核心模块五、华为招聘的特点五、华为招聘的特点在人力资源管理系统中，在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，建立其他各人力资源子系统的平台。

6、只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。其他各项工作才有依据。岗位分析岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划人员规划三、华为HR管理的二个基础平台n 华为的岗位管理 岗位定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。公司部门部门部门岗位1岗位X岗位4岗位3岗位2三、华为HR管理的二个基础平台应负责任衡量标准岗位范围汇报关系任职条件基础信息岗位目的三、华为HR管理的二个基础平台n 岗位分析的基本方法岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从组织从组织、流

7、程入手、流程入手方法方法2 2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q三、华为HR管理的二个基础平台n 岗位分析的三个基本原则岗位岗位q 针对“岗位”，而非针对“人”q 着重那些那些应该做的工作, 而非目前正在做的q 分析岗位的职责，而非岗位的任务明细三、华为HR管理的二个基础平台 问题：问题：基于岗位的人力资源管理的不足？三、华为HR管理的二个基础平台 “萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；n 华为的任职资格管理三、华为HR管理的二个基础平台n 案例：华为从“集体辞职”到“内部创业”三、华为HR管理的二个基础平台n 案例：IBM协助下的华为员工职

8、业化进程“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做将事情一做再做” IBM华为顾问团，1999年三、华为HR管理的二个基础平台 问题：问题：中国企业为什么推行任职资格管理？三、华为HR管理的二个基础平台职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系n 员工职业（能力）发展的二大体系三、华为HR管理的二个基础平台n 企业内部的职业发展任职资格管理体系华为任职资格体系华为任职资格体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证三、华为

9、HR管理的二个基础平台n 华为的五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道三、华为HR管理的二个基础平台n 华为的岗位族划分三、华为HR管理的二个基础平台DE/F ellow资深专家/顾问Progcousel engineer专家Adv engineer高级工程师Staff engineer工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁Department manager部门经理Function manager团队经理n 举例：华为营销人员的资格等级三、华为

10、HR管理的二个基础平台n 资格等级的划分三、华为HR管理的二个基础平台n 等级标准的确定方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入投入过程过程产出产出绩效产生过程绩效产生过程能能 力力行行 为为结结 果果三、华为HR管理的二个基础平台n 举例：行为语言与非行为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下

11、属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍以以“关注结果关注结果”为例为例三、华为HR管理的二个基础平台 演练：演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同” 案例：案例：用行为语言进行“责任心”分级三、华为HR管理的二个基础平台n 任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项三、华为HR管理的二个基础平台n 行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层

12、第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23三、华为HR管理的二个基础平台n 举例：华为三级管理者行为模块的提取资源的有效利用团队建设职业素养和工作态度流程执行任务管理任务管理三、华为HR管理的二个基础平台n 举例：华为各级管理者的行为模块级别级别对象对象模块模块1模块模块2模块模块3模块模块4模块模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度三、华为HR管理的二个基础平台岗位管理岗位管理招聘怎样选

13、用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工任职资格任职资格报酬怎样回报 n 华为HR管理基础平台的作用三、华为HR管理的二个基础平台目录一、华为发展的基本历程一、华为发展的基本历程二、华为的二、华为的HRHR管理体系管理体系三、华为三、华为HRHR管理的二个基础平台管理的二个基础平台四、华为四、华为HRHR管理的三大核心模块管理的三大核心模块五、华为招聘的特点五、华为招聘的特点四、华为HR管理的三大核心模块绩效考核（优化）绩效管理（升华）（9 95 5年年底底- - - -9 98 8年年4 4月月）（9 98 8年年4 4月月- - - -2

14、 20 00 00 0）（2 20 00 00 0- -至至今今） 将考核作为一个过程 考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点 目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平 将考核作为绩效评价的工具 考核内容以绩效为中心 目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；人事考核（普及） 将考核作为目标导向，考核是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。n 华为绩效管理的三个阶段n 阶段一存在的主要问题n绩效考核与能力/态度考核混为一体，无法区分n对

15、“人的工作”的考核容易演化为对“人的感觉”的考核n没有数据系统的支持，基本采取非“量化”的评判方式n高职位高绩效，低职位低绩效的事件经常发生n组织绩效与部门绩效、个人绩效没有良好的连接四、华为HR管理的三大核心模块n 阶段二存在的主要问题n过于关注结果，造成对过程管理的忽视，目标体系 与计划体系没有良好的对接n考核评价没有与组织建设和员工发展结合，主管只重业务，在员工激励、培养培训、团队建设方面投入不够n考核单向进行，主管缺乏与下属的讨论与沟通n没有财务预算，经理们没有对人力资源成本负责四、华为HR管理的三大核心模块四、华为HR管理的三大核心模块企企 业业 战战 略略公司业务重点与KPI部门业

16、务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效目标体系绩效考核体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理程序绩效管理组织绩效管理组织与责任体系与责任体系企业战略目标n 华为绩效管理的体系架构平衡记分卡-Balanced Score Card外部导向法-标杆基准法（Benchmarking）内部导向法-基于企业愿景与战略的关键成功因素法（Key Success Factors）n 华为公司目标设计的三个基本方法四、华为HR管理的三大核心模块员员 工工 绩绩 效效 评评 价价 反反 馈馈 表表技技 能能 表表 现现

17、：被 考 核 者在 考 评 期 内 表 现 出来 的技 能情 况 和 需 要 改 进 的 地 方 。技 能 表 现 ：改 进 点 ： 绩 效 评 价 者 签 名 ： 日 期：事 件 4事 件 3事 件 2事 件 1关关 键键 事事 件件记记 录录 ： 对对 于于 评评 价价 为为 “ 杰杰 出出 ” 或或 “ 需需 改改 进进 ” 者者 ， 必必 须须 填填 写写 关关 键键 事事 件件 。 关 键 事 件 是 对 个 人 绩 效 、 部 门 绩 效 、 组 织 绩 效 有 直 接 和 重 要 的 、 积 极 或消 极影 响 的 关 键 活 动 ， 一 般 包 括 时 间 、 对 象 、 活

18、动等 要 项 。团 队 协 作执 行 措 施 -杰 出 -良 好 -正 常 -需 改 进结 果 目 标绩 效 考 评 等 级权 重对 各 项 承 诺 完 成 情 况 的评 价承 诺 内 容评评 价价 栏栏 ：对 照 被 考 核 者 的个个 人人 绩绩 效效 承承 诺诺 内 容 ， 评 价 其 在 考 核 期 内 相相 关关 承承 诺诺的 达 成 情 况 绩 效 评 价 者 角 色投 入 时 间 段 投 入 程 度 （ X%） 角 色（ 项 目 或 团 队 ） 工 号被 考 核 者姓 名四、华为HR管理的三大核心模块n 举例：华为办事处产品经理PBC结果目标承诺W60服务客户满意度： 目标完成率

19、90以上：目标完成率权重 目标完成率90以下：目标完成率权重权重/5，最低0分。20初验完成率 10工程质量系数 10客户问题解决率20服务销售专项目标完成率20安装维护效率10高培实习质量10执行措施承诺E30工程质量保证体系运作：以办事处产品线工程管理业务运作指导书以及相关流程为审计依据，并得出规范符合度。10增值服务产品挖掘：挖掘增值服务收费机会点，并及时提供给公司产品线。目标：采纳2条/每季度。少1条，扣5分10员工培养10。团队承诺T 10%配合区域经理完成一次xx地区电信恳谈会。30周边满意度70员工自评直线主管分流相关意见1相关意见2相关意见3直线主管评价上级委员会评审过程提交结

20、果反馈n 案例：华为个人绩效考核的基本流程四、华为HR管理的三大核心模块定义评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5n 华为评价等级划分比例与划分原则四、华为HR管理的三大

21、核心模块战略理念战略理念方方 法法战略目标战略目标薪酬框架外部竞争性市场定义 调查研究 政策法规内部结构内部公平性工作分析 岗位价值 员工能力激励计划员工贡献 绩效评价 绩效薪酬 长期激励系统运行公司管理计划 预算 监控 沟通 n 华为如何将战略与薪酬体系连接四、华为HR管理的三大核心模块n 华为薪酬体系设计四项基本原则n 外部竞争性：外部竞争性：面对日趋激烈的市场竞争环境，薪酬体系设计需要同时考虑外部面向优秀人才的吸引力，以及内部人才的市场公平性n 内部激励性：内部激励性：“岗位价值、胜任能力、岗位贡献（绩效）岗位价值、胜任能力、岗位贡献（绩效）”决决定薪酬的基本水平。定薪酬的基本水平。充分

22、体现差别劳动和差别贡献： 岗位价值、胜任能力岗位价值、胜任能力决定静态薪酬水平 岗位贡献（绩效）岗位贡献（绩效）决定浮动薪酬水平n 高管薪酬与企业经营收益及风险紧密联系。高管薪酬与企业经营收益及风险紧密联系。以股权/期权等形式结成利益共同体n 薪酬总额与企业效益挂钩：薪酬总额与企业效益挂钩：根据企业的经营效益确定总体薪酬水平，实现对薪酬总额的有效控制四、华为HR管理的三大核心模块Perquisites特殊待遇特殊待遇Qualified and Supplemental Benefits法定福利和非固定福利法定福利和非固定福利Long-Term Incentives 长期奖励计划（股权长期奖励计

23、划（股权/ /期权期权/ /分红权等）分红权等）Bonus绩效奖金绩效奖金Base Salary工资工资Total Compensation全面薪酬全面薪酬n 华为的全面薪酬体系四、华为HR管理的三大核心模块评价要素分配形式目的员工的事业认同员工为企业持续贡献的能力股票/期权工资绩效奖金福利公司的扩张与持续发展组织的成长公司当前效益的增长员工保留薪酬等级岗位价值胜任能力国家政策及社会生活水平岗位对公司的基本价值岗位对公司的基本价值员工当前岗位上的直接成就岗位对公司成长的贡献n 华为的薪酬构成及目的四、华为HR管理的三大核心模块四、华为HR管理的三大核心模块n 华为股权结构存在的主要问题n 20

24、03年股权调整的主要内容和目的n 华为激励机制的变革思路n 华为激励机制存在的问题和变革策略问题：问题：培训、学习、发展问题：问题：培训是福利、激励、投资？四、华为HR管理的三大核心模块n 华为的培训体系培训理念n 华为培训体系设计分类设计HW公司培训体系新员工培训管理者培训业务技术培训客户培训新员工培训中心培训一营培训二营培训三营培训四营行政干部培训中心营销干部培训中心研发干部部培训处供应链干部部培训中心客户培训中心四、华为HR管理的三大核心模块n 华为培训体系设计进阶设计新员工培训技术上岗培训专业上岗培训营销上岗培训管理三级管理四级管理五级管理类专业类业务基层主体骨干专家硬件二级技术支援生

25、产技术研发技术软件一级软件二级硬件一级技术类硬件二级培训与员工职业发展结合培训与员工职业发展结合四、华为HR管理的三大核心模块n 华为根据任职资格要求设计的培训课程体系培训对象培训对象任职资格行为单元与培训内容任职资格行为单元与培训内容五级五级（领导者）（领导者）任职资格任职资格行为单元行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式 战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级四级（管理者）（管理者）任职资格任职资格行为单元行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级三级（监督者）（监督者）任职资格任职资格行为单元行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者