项目计划管理课件(V20)

1、项目计划管理2014年10月内容 第一部分项目与项目管理 第二部分项目计划的制订 第三部分项目的过程管理项目与项目管理项目的概念项目特点Specifications of a Project a) 具体的起始时间 b) 具体的终止日期 c) 严格定义的最终目标 d) 只发生一次 e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划 f) 有具体的结果 g) 随时都具有的风险性项目化工作项目化工作是许多行业企业的管理模式和工作方式。在越来越多的企业，项目化工作逐渐成为开展业务和解决问题的主要工作方式。产品型经营模式与项目型经营模式问题的项目化解决机制业务工作项目化部门工作与项目工作项目工作是

2、部门工作和职位工作的具体内容项目角色是职位工作的具体形式部门是专业项目的发起者和组织者部门是跨部门项目的参与者、支持者和项目成果的应用者项目的类型项目类型多种多样经营类项目与操作类项目任务类项目与解决问题类项目业务类项目与管理类项目部门内部项目与跨部门项目项目工作无所不在销售项目研发项目投资项目品质改进项目成本控制项目管理改进项目工程建设项目接待项目培训项目招聘项目练习一 请结合你所在组织或职位的工作，列出你认为可以通过项目形式完成的工作和解决的问题项目运作的基本方式发起发起关注关注发明发明推广推广完成项目前期的准备;确定项目的目标、范围、收益;建立项目组织与初步工作计划收集问题，诊断现状；并

3、同行业或内部的最佳实践比较，找出差距；确定改进目标及方案；详细设计未来的业务流程、组织和IT系统；选择性地进行测试；推行及固化优化后的流程、组织和系统；管理问题；建立例行管理组织；各阶段的目标及主要活动：流程优化项目管理的特殊点初始阶段只有一个方向性的目标；需要解决的问题涉及流程、组织和IT工具等多个方面的内容，范围在项目启动时只有粗略的界定；项目团队横跨多个职能部门，很难保障统一的工作时间投入，并且较难保持稳定；影响项目按计划完成的干扰因素较多；项目管理的目的保保障障项项目目目目标标的的最最终终实实现现。1.准确定义项目目标及范围，避免与预期成果发生重大差异；2.准确预计所需的工作时间，并适

4、当计划安排，避免短缺和冲突；3.及时处理项目运作中的风险及问题，保障项目按计划完成；项目管理的主要职责建立并管理项目团队，获得工作量投入承诺；牵引团队首先准确定义项目目标和范围；明确贡献点，制定并落实工作计划，合理分配工作任务，保障项目进度和质量；建立各个组织层面的交流渠道，加强沟通和协调，取得领导的支持；建立项目变更管理程序，及时处理重大风险及问题；项目管理的三角关系项目管理的三角关系The trial Angle RelationshipTimeCostQualityScope in PMI项目管理的基本程序1.明确目标和范围2.组成团队3.使项目获得批准4.制定计划及建立控制程序1.指导

5、团队方向和运作2.管理和跟踪项目程序3.监控质量4.报告项目最终结果项目管理的最佳实践框架制定管理决策制定管理决策工作描述及说明工作描述及说明时间进度/成本/绩效追踪时间进度/成本/绩效追踪目标目标网络计划安排网络计划安排报告报告主计划及详细计划主计划及详细计划预算及资源分配预算及资源分配项目级项目级公司级公司级SPEC SOW SPEC SOW WBSWBSPert / CPM现状描述现状描述盈利表盈利表$Time工作授权工作授权反馈反馈VVVVVVVVPayoff tablesPayoff tablesPayoff tablesPayoff tablesVVVVVVVV$Time团队ITG

6、antt项目管理的主要内容多项目的管道管理需求管理需求管理高层领导指令 业务部门提出的需求 审计/审核中发现的问题 文件投入处提出的需求 流程优化机构发现的问题 发起关注发明推行效果评估评审点SOW评审 方案评审转产评审发起评审计划与进度管理质量管理发起会方式评审项目目标、范围、计划关闭评审会评审项目转产条件审计项目实际效果在每个阶段评审点，项目都可能变更或撤销项目管理的角色与责任项目管理的角色与责任赞助人（sponsor)项目经理（manager or leader）参与者（Members）职能部门经理（manager in Dept.）利益关系人(stakeholder)项目化工作分类管理

7、策略重大事项项目制管理（立项管理与流程化管理）阶段性工作项目化管理（沟通确认会、思路与计划、报告、评审与应用通知）日常性工作项目式管理（以项目管理的思维方式与管理要点进行任务管理）项目分级改进与操作管理系统建设项目子系统建设与新产品开发项目全局性系统建设与战略性产品开发一类项目二类项目三类项目项目准备与项目立项 项目准备的管理要素 问题关注与需求分析 项目定义与项目范围 项目规划与分析论证 项目立项的管理要素 规划评审 立项审批 项目授权项目的组织与实施 成立项目组 制订项目计划 明确工作分工与工作规则 落实项目资源 开展项目工作 管理项目进度、质量、成本和风险项目经理Project Mana

8、ger技术质量技术质量Technical Quality领导者领导者/决策者决策者Leader/Decision Maker计划者计划者/分析家分析家Planner/Analyst组织者组织者/协调者协调者Organizer/Coordinator管理者管理者/评估人评估人Manager/Appraiser项目风险管理进度风险质量风险变更风险外部风险预算风险q 风险管理框架分析项目以识别风险的来源风险识别 风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略反应 执行风险策略 继续监测新的项目风险控制风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复风险管理的过程项目质量管理项目

9、质量管理工作包与模块交付评审阶段性质量分析与评估质量问题的解决机制项目考核项目关闭管理项目关闭管理要素项目总体交付评审验收项目成果转移项目成果应用辅导计划项目总结分组讨论：根据上面讲授的知识，分析过往项目和当前项目中存在哪些需要改进的问题点。这些问题点导致了项目管理的哪些后果？项目计划管理为什么要进行项目计划管理项目计划是经营计划的一部分，要确保经营目标的实现项目工作是需要成本投入与资源占用的工作，需要提高效率，保证结果项目需要通过明确的细分工作任务推进和完成，需要通过过程进度管理总体结果项目需要有合理的策略与规划，并通过计划落实到具体的工作中项目管理有时是复杂的工作，容易出现偏差，需要进行过

10、程监控项目计划管理的内容项目总体规划或项目方案项目实施计划项目过程（计划实施）控制结项项目规划的内容 项目定义 项目目标与产出 项目范围与边界 项目策略与项目实施路线 项目总体计划与阶段性成果 项目组织方案 项目质量管理方案 项目预算与成本管理方案 项目风险预测与控制方案 项目交付清单 项目评审验收安排项目定义确定项目需求项目价值与成果定义项目范围与边界定义时空业务领域针对问题项目基本属性定义赞助人利益关系人项目性质项目目的与成果项目价值描述可视化交付符合SMART原则质量评审标准练习二在上次练习中列出的可采取项目化工作的事项中，选择一个你感兴趣的：1、向小组长报告你确定的项目名称2、对你的项

11、目进行定义3、列出项目的可视化交付成果或清单项目策略与项目实施路径确定项目最大价值确定项目最优方法确定最小风险措施确定项目预期成果的最大可靠性总体计划与阶段性成果项目必须设立分层阶段性任务与成果，以确保计划的有序推进。阶段性设置方式：日历时间：年、季度、月、周项目节点：子项目、模块、工作包阶段性成果应满足的条件关注阶段性成果，不是阶段性工作成果应以可视化交付为评审验收对象项目组织方案项目组织方案项目负责人项目工作规则项目报告与问题反馈机制项目考核与激励办法成员构成与工作投入项目计划确定最终目标确定阶段性目标确定工作分解结构（WBS）确定单项工作包单项工作包的时间与成本估算l 最终目标定义、工作

12、分解结构和单项工作包资源估算是项目计划的关键。最终目标定义、工作分解结构和单项工作包资源估算是项目计划的关键。l 未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。l 单项工作包为不可再分的工作。单项工作包为不可再分的工作。工作分解结构WBS表（工作分解表）工作包工作包Work Package工作周期工作周期Timing所需资源所需资源Resource质量标准质量标准Quality Standard责任人责任人ResponsiblePersonWBS 1WBS 2WBS 3WBS 4工作分解结构的注意事项分解到工作或成果不可分割一个工作包最

13、好由一个人负责工作包的交付成果符合明确可测定原则结构层次不宜过多工作包以一周为单位或以不长于80小时为的时间为单位过多层次与无法从内部获得资源时实行外包工作包资源的常用估算方法专家估算法类比估算法项目过程安排关键路径CPM（Critical Path Method）定义：完成项目各项工作使用的最长时间的路和径，即完成整项目所需的时间。ABCDEF2天2天3天4天3天4天1天2天圆圈为活动节点两个节点之间为工作和工作进度箭头所指方向为工作流向。为每个工作包进行时间安排ES工期工期DurationEF编号编号Number of CodeLS浮动时间浮动时间FloatingLFESEF编号编号Num

14、ber of Code工期工期Duration浮动时间浮动时间FloatingLSLFABES: Early Start (最最早开始早开始时间时间) EF: Early Finish (最最早结束早结束时间时间)LS: Late Start (最最晚开始晚开始时间时间) LF: Late Finish（最最晚结束晚结束时间）时间）关键路径的特点 关键路径是所有工作（无论是否重要）按计划执行的一个监控表和跟踪图 关键路径是在网络图中时间上最长的路径 网络中最长的路径表明项目所需的最短工时编制项目总体工作计划表编制项目总体工作计划表序号任务名称工期其始时间完成时间六月七月八月九月十月十一月1关注

15、阶段52d99/06/2699/08/161.1完成评估准备工作5d99/06/2699/06/301.2收集业务策略信息3d99/07/0199/07/031.3评估业务流程现状15d99/07/0499/07/181.4评估组织和IT现状15d99/07/1099/07/241.5分析最佳实践，找出差距，确定切入点10d99/07/2599/08/101.6举行阶段汇报6d99/08/1199/08/162发明阶段67d99/08/1799/10/242.1修订改进方案框架5d99/08/1799/08/212.2设计新流程16d99/08/2299/09/072.3设计新的组织结构，提出

16、IT需求30d99/09/0899/10/082.4试运行并完善方案16d99/10/0999/10/243推广阶段30d99/10/2599/11/253.1推行新的流程16d99/10/2599/11/103.2检查/监控，管理问题15d99/11/1199/11/25建议的决策评审点建议的决策评审点小组作业请各小组的组长，组织本小组成员：1、从小组成员上次练习的模拟项目中选择一个2、共同讨论，对该项目进行工作分解3、根据工作分解，确定工作包名称4、列出项目实施的关键路径项目分阶段实施计划项目分阶段实施计划任务任务IDID任务描述任务描述任务任务前提前提任务交付件任务交付件工工期期其始时间

17、其始时间完成时间完成时间责任人责任人检查点检查点里程碑里程碑A11召开项目计划会议NONE项目工作计划书5d99/06/2699/06/29XXXA12创建交流工具A11简报和网页3d99/06/3099/06/30XXXA13访谈XXX主管，收集策略信息NONE业务环境、业务策略和对成功的共识3d99/07/0199/07/03XXX评审A141跟踪全流程，收集指标及问题信息A13流程描述及定义图10d99/07/0499/07/13XXXA142汇总及分析问题A141现有流程问题列表5d99/07/1499/07/18XXX评审A15评估目前组织与流程的配合情况A141组织结构、职责划分关

18、系7d99/07/1099/07/16XXX评审QA检查A16评估目前信息系统的支持情况A141现有应用系统、接口、IT资源8d99/07/1799/07/24XXX评审QA检查A171收集并分析最佳实践，找出差距A142A15A16最佳实践、差距10d99/07/2599/08/10XXXA172确定优化切入点，设定目标A171优化切入点，目标（量化描述）5d99/08/1199/08/15XXXA18制定改进方案框架A172改进方案框架3d99/08/1699/08/18XXX评审A19召开阶段评审会A18纪要2d99/08/1999/08/20XXX阶段汇报项目计划的编制与评审流程计划编

19、制项目负责人计划沟通（利益关系人、赞助人、职能部门负责人）项目负责人计划评审（主管上级、利益关系人、赞助人、职能部门负责人）项目负责人计划审批（主管上级）项目过程管理项目过程管理的内容进度、质量与成本管理项目风险管理发现问题，控制偏差利益相关人沟通与协调项目团队管理过程管理的主要方法周例会滚动工作计划专项沟通外部协调专题会议阶段性小结保障保障进度和质量进度和质量影响项目进度的常见问题：目标、范围的变更任务工作量估算不足不必要的等待追求“完美”机械僵化的执行四段论把沟通、培训深入项目工作中把沟通、培训深入项目工作中沟通、培训、宣传活动内容沟通、培训、宣传活动内容1 12 23 34 45 56

20、67 78 89 91010培训访谈、流程定义及评估工具访谈研发等系统主管，沟通的策略信息编写案例宣传文章，取得公司支持设立咨询电话，向流程调研对象解释调查目的和内容发布项目进度简报，向相关部门主管通报信息LOVEM图工具培训 进 行 第 一 阶 段 最 终 汇 报 根据项目阶段工作计划中各任务对于沟通、培训、宣传的需求，制定沟通、培训、宣传计划。管理团队管理团队放松对贡献点和交付质量的管理，将导放松对贡献点和交付质量的管理，将导致一个涣散的项目组织致一个涣散的项目组织召集开会，经常大部分人请假！只有项目经理或少数几个人做事！成员不知道在项目中要做些什么，为什么要通知他来开会！项目几个星期都没

21、有任何活动，不知道还做不做！项目例会和阶段性汇报评审会是项目例会和阶段性汇报评审会是跟踪项跟踪项目进度的基本方法目进度的基本方法通过两会，回顾目标达成度，检查计划执行情况，发现并通过两会，回顾目标达成度，检查计划执行情况，发现并及时解决问题及时解决问题通过项目例会关注任务进度、资源投入等情况；通过阶段汇报评审会及时获得成果评审，问题决策和资源支持；根据计划执行情况，及时调整和修正项目计划根据计划执行情况，及时调整和修正项目计划评估状况和问题对项目工作计划的影响；在不影响项目目标、范围的前提下，完成对项目计划的调整；在影响项目目标、范围时，执行项目变更程序；怎样开好怎样开好项目例会项目例会会议时间：定期（每周或每两周）。参加人员：项目实施组全体成员。主持人：项目组组长。会议议题：项目组成员Time sheet跟踪；总结前期工作；提出问题，协商解决方案，无法解决的问题给出建议，提请评审组决策和支持；安排、明确下阶段工作计划和任务；会议交付件：前期工作总结、下阶段工作计划、问题及建议。周工作总结及计划模板周工作总结及计划模板项目周工作报告的主要内容：1、本周工作总结； 2、下周工作计划； 3、存在的问题和困难；本周工作总结模板：任务ID任务描述完成情况下周工作计划模板：任务ID任务描述责任人周一周二周三周四周