面条-组织架构

1、 企划部是公司的参谋部。 主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和协调战略目标与规划，供总经理及其他部门参考。 新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争状况等。 编制新开店投资预算，估算投资回收期和投资收益率，交财务部审核以申请店面开发资金。 制定店面建设、装修、设计统一标准，依此建设新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。 店面营业设备的采购和安装。 制定店面营业设备的使用和保养制度，并监督和不定期检查执行情况。 店面及店面营业设备的维修和保养。 店面经营业绩的考核制度的制定和执行。 店长工作

2、绩效的考核与人事变动的建议。 店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的监督与考核。 将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分解后下达任务，指导店长执行与实现。 店面经营指导，包括商品陈列、广告设置、店员培训。 推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营状况。 分店、分区域促销计划的制定和执行。 商品采购制度的制定域执行。 制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采购计划。 制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。 定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。 公司统一促销策略的制定，统一促销活动

3、的策划。执行、推动及效果评价。 商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。 物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，对各分店的商品配送服务等。 资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。 审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。 经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业成本控制工作的监督。 总店与分店财务核算制度的制定与执行。 公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴纳等。 提供会计财务报表。 开展内部审计。 公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定与执行。 劳动人事合同和档案管理。 人

4、力资源的开发。 公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。 公司后勤服务。 保持和促进良好公共关系。 接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或上报总经理责成有关人员或部门处理。 公司安全制度的制定与执行。 公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。 公司管理信息系统的开发和维护。 系统地进行人员培训。 商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需要，为提高商品管理水平。 定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专题市场调研活动。 保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气等有关信息，进行加工处理，做出分析报告，供有

5、关决策参考。 岗位说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，是对员工进行聘用、监督和评价的工具。部门名称部门名称工作目标工作目标部门岗位与编制部门岗位与编制工作职责工作职责职位名称 所属部门直接上级 直接下属内部联系单位 外部联系单位一、任职资格 学历、专业 工作经验 专业知识和技能 品德、素质 计算机、外语水平二、工作目标三、工作职责 直营连锁经营的总部 特许连锁经营的总部 自由连锁经营的总部总部及所属主要职能部门各分店各分店配送中心配送中心供货商供货商部门名称部门名称职责与权限职责与权限开发部开发部新开分店的商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面的新开分店的商圈、市

6、场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面的调查、分析与评估；新开分店的装修工程的设计、招标、审核、监督、验收等；调查、分析与评估；新开分店的装修工程的设计、招标、审核、监督、验收等；连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究等。连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究等。采供部采供部采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及

7、销售信息的基础上保证采购品种、数量、结究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。构、进货时间的稳定性与合理性。营运部营运部对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理。集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理。销售部销售部对各分店的店堂、陈列、商品配置的设计与管理；对广告宣传、促销策略、顾客对各分店的店堂、陈列、商品配置的设计与管理；对广告宣传、促销策略、顾客服务等工作的策划、实

8、施与管理；对各分店所经营商品的种类、数量、结构、补服务等工作的策划、实施与管理；对各分店所经营商品的种类、数量、结构、补货等方面的监督与管理。货等方面的监督与管理。财务部财务部本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业

9、贷款、投资、财务运行等的分析与决策。贷款、投资、财务运行等的分析与决策。管理部管理部负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训等。制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训等。返回返回 新开分店的商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面的调查、分析与评估；新开分店的装修工程的设计、招标、审核、监督、验收等；连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究等。 采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制

10、定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。 对各分店的店堂、陈列、商品配置的设计与管理；对广告宣传、促销策略、顾客服务等工作的策划、实施与管理；对各分店所经营商品的种类、数量、结构、补货等方面的监督与管理。 本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策。 负

11、责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训等。部门名称部门名称职责与权限职责与权限开发部开发部连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面的调研、分析业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面的调研、分析与监督等。与监督等。采供部采供部采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格

12、的管理、制定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。（同直营连锁）结构、进货时间的稳定性与合理性。（同直营连锁）营运部营运部对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理，集配

13、等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理，包括对特许加盟包括对特许加盟分店日常所需商品的配送。（分店日常所需商品的配送。（基本同直营连锁）基本同直营连锁）销售部销售部对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、顾客服务等工作对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、顾客服务等工作的策划、实施与监督管理。的策划、实施与监督管理。 （同直营连锁）（同直营连锁）财务部财务部本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的

14、核算与管统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策；收取加盟分店的相关费用收取加盟分店的相关费用。管理部管理部负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训；的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员

15、工招聘与培训；与加盟与加盟企业签订合同；为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面的书面文件并进企业签订合同；为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面的书面文件并进行相关培训；负责对加盟店日常经营管理的检查与监督等。行相关培训；负责对加盟店日常经营管理的检查与监督等。 连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面的调研、分析与监督等。 采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基

16、础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。（同直营连锁） 对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理，包括对特许加盟分店日常所需商品的配送。（基本同直营连锁） 对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、顾客服务等工作的策划、实施与监督管理。 （同直营连锁） 本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等的

17、分析与决策；收取加盟分店的相关费用。 负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训；与加盟企业签订合同；为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面的书面文件并进行相关培训；负责对加盟店日常经营管理的检查与监督等。部门名称部门名称职责与权限职责与权限管理部管理部负责制定自由连锁经营体系的店名、店貌、采购、配送、操作、价负责制定自由连锁经营体系的店名、店貌、采购、配送、操作、价格、销售、服务和管理的规范化制度与条例；负责制定自由加盟合格、销售、服务和管理的规范化制度与条例；负责制定自由加盟合同的内容条款；检查与监督各

18、自由连锁加盟分店的经营管理工作。同的内容条款；检查与监督各自由连锁加盟分店的经营管理工作。开发部开发部负责自由连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；按自由加盟负责自由连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；按自由加盟合同要求，对申请企业进行考察、分析、评估及审定；提供门店装合同要求，对申请企业进行考察、分析、评估及审定；提供门店装修的技术规范。修的技术规范。采供部采供部按合同规定和各加盟分店的要求，负责与供货商进行统一的商品采按合同规定和各加盟分店的要求，负责与供货商进行统一的商品采购谈判、采购、运输、配送、结算等。购谈判、采购、运输、配送、结算等。销售部销售部按合同规定，研究和制定自由连锁

19、体系的宣传和营销战略、策略，按合同规定，研究和制定自由连锁体系的宣传和营销战略、策略，并负责广告、促销、顾客服务等工作的策划与实施。并负责广告、促销、顾客服务等工作的策划与实施。返回返回 直线型组织分工，总经理需精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。 但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。 中型连锁企业在组织结构上一般分为两层： 上层是总部管理整体事业的组织系统 下层是门店。 该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置中央厨房。 如果

20、连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。 门店的多少或是否设置取决于公司的经营规模。 如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。 在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。 大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。 一般采用多层次或事业部组织结构。 采用三级组织模式。即“总部区域管理门店”的组织模式。 连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。 区域管

21、理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。 区域管理部是总部的派出机构，不具备法人资格。仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。 如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。 多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。 多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。 事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。 多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。最高最高管理层管理层面条门店连面条门店连锁总部锁总部A面条面条B面

22、条面条C面条面条开发部开发部人事部人事部特色食品特色食品连锁总部连锁总部A特色食品特色食品B特色食品特色食品C特色食品特色食品开发部开发部人事部人事部（1）管理层级的问题 管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应变化。 这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量的中层管理人员； 管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多，以致于无法发挥有效协调的功能； 影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。 从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中

23、间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。（2）管理幅度的问题 管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与管理层级成反比。 管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。 管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。 适宜的管理幅度是515人。 一般认为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。（3）组织调整与稳定的问题 大型连

24、锁企业组织结构容易出现两个问题 一是“大企业病”的问题，即组织僵化、官僚作风严重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。 二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失去连锁企业的本质特征。 组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战略的调整而做出相应的变化，以保持对外界环境和组织目标的适应性。 领导的责任就是营造一个稳定性和适应性有机结合企业组织结构。 门店是连锁总部各项政策的执行单位，用一句话来说，就是不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。 门店的主要职能是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。所以说，门店是连锁总部各项政策的执行者。具体职能如下： 门店环境管理：主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。 商品管理：主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。 现金管理：包括收银管理和进货票据管理。 信息管理：主要包括门店经营信息管理、客户投诉与建议管理、竞争者信息管理等。1）店长的职能 店长是一个门店的核心人物，他要对门店的运作进行统筹安排，对门店的运行负责。 店长是一家门店的代