国际化时代 企业如何盘活人力资源[1]

1、国际化时代 企业如何盘活人力资源？编者按：提升国家竞争力需要强大的企业竞争力，企业竞争力需要强大的人才竞争力，人才竞争力需要强大的雇主品牌。只有盘活人力资源，才能发挥企业整体品牌、战略的作用，实现企业的长远发展目标。人力资源是第一资源，建立全球领先的人力资源管理战略不仅是一门技术，知识经济时代的竞争是人才的竞争 主持人：今天我们对话的主题是如何建立全球领先的人力资源管理战略，这是一个久论不衰的话题。今天我们请到的嘉宾都是从事人力资源研究和管理的专家。首先各位嘉宾谈一下自己的体会。先请大连万达集团股份有限公司人力资源部总经理肖广瑞阐述一下观点。 肖广瑞：我认为人力资源的重要性日渐凸显，这是人力资

2、源的发展趋势。为什么这么说？大家知道，现在是知识经济时代，知识经济时代一个很重要的特征就是市场竞争的焦点已经从资金和产品的竞争转移到智力资源，也就是人才资源的竞争上，人力资源的良好开发与管理，将极大地提升我们内部的流程，优化我们的内部流程，从而使我们的企业竞争力得到提升。从这个意义上说，人力资源工作已经成为促进企业发展的战略性的因素，这是从理论上来讲的。 发达国家的实践也证明了这一点，发达国家的实践从上世纪的五十年代到今天走过了三个阶段：第一阶段是单纯的人事管理，在这个阶段人只被单纯地看作档案来管理；第二个阶段是单纯的人力资源管理，在这个阶段人力资源被看成资源，还没有被提升到战略的高度；第三个

3、阶段就是人力资源被提升到战略的高度，人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来，人力资源的重要性日渐凸显出来。主持人：请黎建强教授谈谈自己的看法。 黎建强：在座的大部分都是人力资源的领导，如果谈战略，第一，我们一定会问自己一个问题，究竟我们有没有人力资源管理远景，也就是说5年以后我们希望我们的团队是怎么样的团队，那个团队不是今天的团队，因为有很多员工是在5年后才能成为真正的人才，因此也就要求我们必须从今天开始培养；第二，如果我们有人力资源管理远景，但有没有提出开发规划，如何根据我们的人力资源管理远景来开发我们的团队；第三，我们有没有站到员工的立场上去想，就是站在员工的立场去想一想究竟怎么

4、配合，因为每一个员工都有自己的远景，都有自己的规划，究竟哪样的规划、哪样的远景才真正具有切合点；第四，我们生活在一个面临国际化挑战的环境，究竟我们的远景有没有把国际化的市场加在里面；第五，我们有没有把终身学习这样一个态度、心态建立在我们的团队文化里。人力资源战略建立在企业发展战略基础上 主持人：谢主任，您是如何理解人力资源管理战略的？谢敏茜：澳洋集团是一个跨地区、跨行业的大型民营企业，从集团的发展来说，在迈入21世纪时已进入高速发展的裂变时期，集团人力资源部门的工作从那时开始，就已进入人力资源战略规范整合期。经过四五年时间的磨合，我们集团经历了所有民营企业发展过程中所遇到的问题，集团经过深入分

5、析和探讨，做出了一系列的改革。 简单地说：首先，我们从战略的高度来定位人力资源，使人力资源的战略方向成为所有员工都能够认可、认定的前进方向；其次，我们大面积调整了组织架构，实行合理集权和分权机制；第三，我们制订了薪酬和绩效的考核体系，应该说这是一个难点也是集团人力资源战略要实施的重要部分，目前这一目标处在逐渐完善和发展的过程中；第四，我们做了全员培训计划，其中最大的亮点是我们制定了场内技术评定体系，把每一个员工，不管是技术方面的，还是业务方面的，全部纳入每个人的职业生涯的管理范畴。 狄浅：我个人认为，中国人力资源管理在理念和理论方面是不落后的，但与国际上领先的人力资源管理战略还是有一定距离。人

6、力资源管理要与在人力资源理论、理念方面构成的人力资源战略相适应，要给予其支撑的人力资源体系、工具及方法。虽然改革开放这么多年，我们从以美国为首的西方国家学习了一些先进的管理理论和体系，但是这个体系和中国文化、中国实际并没有很好的结合，这是我们与国际上领先的人力资源管理战略还有一定距离的原因。 大家可能已注意到，现在国内人力资源管理同质化程度非常高，很多方法、工具大家都在用。但是在不同的企业、不同的环境下，其产生的效果有很大的差异。虽然大家都在用同样的方法，为什么效果有很大的差别？我想主要原因就是和我们具体的环境，包括我们的文化、企业的发展阶段以及企业行业的特点没有有效的结合和融合。这是我们人力

7、资源界，特别是我们这些从事实际工作的人面对的最大挑战。 虽然我们面临很多的困难，但是我相信我们终有一天能够建立领先型的、与国际同步的的人力资源战略和标准。    主持人：有请青岛海天大酒店有限公司人力资源经理竺琼峰，竺先生在人力资源管理方面积累了丰富的经验，我们听听他的观点。 竺琼峰：人力资源战略是建立在企业的发展战略基础之上的，没有企业的发展战略，企业人力资源战略就如同残疾。我们在招聘人员时都会遇到需要人员和市场所供给人员的匹配问题，在此过程中经常有一种困惑，就是空缺的岗位很多，但是供给使用的人却很少。    市场中有很多人在找工作，如何解决

8、人力资源发展与人员的匹配问题？作为企业来讲，完全可以通过自己内部的一些调整来达到这一目的，比如加强企业在职人员的培养，完善企业内部人员的晋升制度，通过培训，将一名基层管理人员培育为中层、高层管理者。但有一点必须注意，就是人力资源战略必须符合企业发展目标。人力资源管理战略定位是全球性的 主持人：感谢五位嘉宾的精彩发言。在企业人力资源管理上，美国管理模式、欧洲管理模式在世界都是比较流行或者受推崇的，实际上美国模式的广泛传播是随着美国经济的飞速发展而兴起的，日本、欧洲等等也是一样。中国经济的发展近几年来一直处于飞速增长期，取得的成绩是有目共睹的，所以说西方人士认为21世纪的经济是中国人的经济。那么，

9、21世纪的管理是不是属于中国的管理？中国的管理会不会像美国、日本的管理模式一样，成为被广泛传播和推崇的对象呢？ 黎建强：我认为，我们应该有一个宽广的胸怀，人力资源管理战略的定位应该是全球性的，因为现在的营销环境已经没有国界，既然没有国界，我们应该不局限在中国的公司，应该把中国的人力资源管理战略融会贯通之后，再把国外的人力资源管理战略融会贯通，寻找出一套全球化的、适合我们面对21世纪竞争的管理方法。肖广瑞：我接着黎教授的话说，为什么中国式人力资源管理不能领先全球呢？中国式人力资源管理我个人理解应该是中国式的标准、西方的理念。为什么说要采用西方的理念呢？因为用管理中国人的方式去管理美国人、日本人是

10、不行的，因为管理是一门实践学科，实践是需要土壤的。再说中国的文化背景，如果我们脱离文化背景谈管理肯定是空谈。 另外，西方的理念主要是做事的习惯，比如说西方人一丝不苟，这些东西都是值得我们学习的，所以我认为中国式的管理应该是中国标准、西方理念。 第一，以流程为基础，打破以职能为基础的体系；第二，以目标为导向，打碎以控制为导向的体系；第三，建立以责任为核心，放弃以权利为核心的习惯。前面狄总监也谈到这个问题，为什么一些好的管理方式，包括一些管理工具，在一些企业有效，在另外一些企业就失灵呢？就是因为这些好的、先进的方法、方式没有和企业的特点结合起来。为什么有些“空降兵”到企业以后就不灵了呢？就是因为没

11、有和企业的具体情况结合起来，所以我觉得中国式人力资源管理一定要和中国的国情结合起来。 狄浅：我个人认为，21世纪的中国人力资源管理一定是中国式的管理，因为管理是在文化基础上延伸出来的，比如说目前我们实施的人力资源管理模式，实际上是在一定的假设条件下设计的管理办法和工具。 在企业里，制度、政策的制定和出台，实际上都是在一定的假设条件下进行的。假如说A企业是以人性恶为假设条件，那么它的制度、政策都会围绕防范自己的员工来设计的，表现在管理过程中，领导既关注员工工作的结果，也关注员工工作的过程，虽然可能有计划、有预算，但这些显然都是无效的条文，在工作过程中员工时时都需要请示，这样的人力资源管理实际上是

12、隐含在假设背景条件下的条款。而在B企业，以人性善为假设条件，领导关注的只是结果，至于员工怎么干关系不大。这样的人力资源管理实际上背后同样隐含着假设条件。    沟通是人力资源管理战略的切入点 主持人：三位嘉宾要表达的核心观点是，如果要建立全球领先的人力资源管理战略或者是理念，首先应该是各种理念的一种融合，人力资源管理工作应该是一个具体问题具体分析的工作；第二，在中国的土地上，人力资源管理战略应该建立在中国的文化基础之上。几位嘉宾都具有丰富的人力资源管理实践经验，或者说有相关的咨询管理工作经验，在实践方面肯定有很深的体会，那么如果要建立全球领先的人力资源管理战略或者

13、理念，目前我们在实践工作过程中，大家认为最大的障碍是什么？肖广瑞：目前面临最大的问题就是不确定性成为一种常态，面对这种不确定性的常态，如何做好管理这是一个最重要的问题。一些企业制定了许多人力资源管理战略，但在推行这一战略的时候，发现周边的环境已经发生了根本性的改变。比如说企业想通过裁员和流通重组来改进企业的发展模式，但这一做法往往很难达到企业想要的结果。“种瓜得瓜，种豆得豆”的时代已经一去不复返了，我们应该回归到企业管理的最基本的层面，这样企业才能打持久战。 黎建强：我认为最大的挑战应该是在沟通。首先是与外界的沟通。我们是否清楚地了解我们的营销环境是怎样变化的，包括不确定因素和确定因素；原来企

14、业的定位在哪里，哪些东西需要我们不断地与外界沟通，从而定出一个很清楚的战略方针。第二是跟员工的沟通。现在我们很多公司并没有很好地发挥每一个员工的潜能，也就是说没有把资源最优化，这是因为沟通出了问题。沟通是双方的，企业有没有渠道让员工说出他们的期望是什么，将来的计划是什么，5年以后的计划又是什么。同时企业有没有渠道告诉员工，我们公司的远景、我们的计划、我们的战略是怎么样的，看看两方面的想法是不是匹配，找出差距最少的，企业就成功了。 谢敏茜：黎教授讲的观点其实在我们的实际工作中是一个经常出现的问题。在实际工作中，沟通是一个方面，更重要的是企业要了解员工内心的真实想法，了解他们的需求，然后才能最大限

15、度地发挥员工的潜能。员工潜能的发挥，对于企业整体各项制度，包括战略制定的影响将起到不可估量的作用。如果企业在整个发展过程中，用比较科学、发展的观点，用率先发展的观点来看待周围一切事物，我想创造一个和谐的企业环境是应该能够做到的。 竺琼峰：我说一下我的观点。一是关于认同性。一个企业制定的目标往往可能是高管或者某一些人提出的目标，这个目标应该能够得到全体员工的认同。要想达到全体员工认同，首先企业要有一个明确的价值观，企业的发展关系到每一个员工的发展，要让员工看到企业的发展，同时让员工认识到在企业发展中自己也会得到发展。二是不确定性。一个战略制定出来，在今后的执行中存在太多的不确定因素，如何根据不确

16、定因素做出适时调整，及时拿出一套有效的措施来应对变化，这是非常重要的。 狄浅：我个人认为最大的挑战是人力资源管理战略到底应建立在什么样的基础上。如果要实际对员工进行调查，我相信很多员工都不清楚公司的战略，也就是说公司战略本身的确定以及战略的传达是不够的。再就是明确战略目标和战略以后，怎样使企业实现成功，这时需要什么样的组织能力。我想这是对我们人力资源实际工作者一个最大的挑战。 建立企业全面风险管理制度 主持人：不确定性、沟通、员工内心的需求、全体员工的认同、战略的制定以及战略的实施等等，几位嘉宾从人力资源管理的全球性、人力资源战略的制定等方面进行了精彩的阐述。但在这个过程中，很多企业都面临这样

17、一个问题：企业的战略形式有很多种，怎么样找到适合企业自己的战略？人力资源管理者应该扮演的角色是什么？还有一点，企业面临很多产品，如何才能了解这些产品今后的发展趋势，企业的人力资源应该怎样配置？ 黎建强：实际上在国外有很多企业现在已经开始推广一种管理，就是所谓的企业全面风险管理。在2008年前，ISO将会出台一套ISO企业风险管理标准，我们国家也在筹备之中，英国和美国的大家可以在网上找到。前面的问题可以从风险管理的角度来看待，由于其不确定性，我们在制定战略的时候，可以从风险的层面去探讨，究竟我们能承担多大的风险能力。现在很多公司都在往这方面发展，这是现代企业实施企业全面管理的方向。 竺琼峰：如何建立领先的战略，我认为有以下几个方面：第一，企业要将发展放到领先的位置，包括企业的产品和服务，只有这样企业的人力资源战略才能匹配企业的战略；第二，企业在人员组织、开发、培训方面要具备一定的前瞻性，才能适应全球领先的想法；第三，企业员工素质的提升，是不是具备学习型团队，包括管理团队、员工是不是都自觉地提升自己的业务水平。再有，在管理上是应该国际化。 主持人：因为时间原因，今天的对话就进行到这里。如何建立全球领先的人力资源管