我国大型商场实现利润最大化途径探析

1、我国大型商场实现利润最大化途径探析 摘 要 本文对我国大型商场的现状及发展趋势进行了分析,深刻剖析了许多大型商场不能实现利润最大化的宏观和微观二个层面的原因;针对商场利润源因素,提出了大型商场实现利润最大化目标的具体对策措施。 关键词 大型商场 利润最大化 影响因素 途径 一、现状和趋势 一摘 要 本文对我国大型商场的现状及发展趋势进行了分析,深刻剖析了许多大型商场不能实现利润最大化的宏观和微观二个层面的原因;针对商场利润源因素,提出了大型商场实现利润最大化目标的具体对策措施。 关键词 大型商场 利润最大化 影响因素 途径 一、现状和趋势 一是随着城市化发展,城市建设向中心城市周边扩散,购物分

2、流已成趋势;二是市场分割、重组和竞争加剧,越来越多的大商场经营被动,经济效益不尽人意,甚至亏损;三是连锁店、专营店、仓储式商场、邮购、电话购物、电视商场、直销等国外几十年才发展起来的各种业态形式在我国几年时间内相继出现,发展速度惊人,导致购买力分流;四是零售市场进一步对外开放,世界著名零售业巨头纷纷抢滩登陆,其雄厚的财力和先进的管理模式和经营策略,对国内幼稚的零售市场和零售企业形成强烈冲击,在时尚、品位等方面抢走了一大批消费者;五是从1995年开始,许多大型百货商店工作重心由营销战术的运用转向企业发展战略的研究,商品品种的多少,购物环境的优劣,微笑服务的有无等商业要素,本身已无法最终决定商业企

3、业未来的命运;六是少数大型零售企业已经走上规模经营之路,以规模赢得市场突破口。 二、成因剖析 如今各大型商场由于各自的相互竞争和内部管理出现很多严重的负面问题而导致商场经营困难,利润不能实现最大化。究其原因有: 1.宏观层面 首先,大型零售商业网点数量的增长超出了购买力增长的需求,一哄而上,盲目跟进,缺乏统筹规划,布局不合理,业态单一,盲目建设现象严重。其次是千店一面,严重趋同,缺乏经营特色。企业之间很难拉开档次,形成经营梯度,最终导致多家企业之间展开过度竞争。第三是经营不善。陈旧的经营观念和已有的经营方式已无法适应全新市场化竞争需要。第四,外资商业的进入对我国的零售业造成了一定的冲击,特别是

4、大型零售企业面临严重的竞争压力。 2.微观层面 (1)内部管理松驰,利润流失过多地流入到个人腰包里 主要表现在业务员在进货时见利忘义,谁给回扣多,就进谁的货,不管什么商品型号、规格、质量、销量和价格。有的商品明明没有销路,但在高回扣的诱惑下大量购进,结果压在商场的仓库里长期占压资金。 (2)经营结构雷同,缺乏自身特色 我国大中型商场大多是一种综合性的商场,经营品种大多是食品、服装、家电、文具、鞋帽等,普遍存在着“大而全”、“中而全”现象,缺乏自身特色,没有差异性,甚至目标市场定位也如出一辙,基本上是以中档为主导,高低档辅助之。这种同一脸谱式的商品拼盘,缺乏对消费者的强烈吸引力,因而光顾的消费者

5、较少,销售受到很大影响。 (3)竞争谋略单一,降价倾销丧利 我国目前大中型商场往往竞争谋略单一,仅仅靠价洛竞争求得市场的维持和扩大,没有注意运用非价格竞争手段打击对手,保护自身,以求得企业的生存和发展。明显地,企业的利润将大大减少,甚至会出现负利润。这样,虽然有时候会挤垮竞争对手,但自身也往往深受重创,元气大丧,甚至会两败俱伤。 (4)流动资金匾乏,经营难以为继 目前,由于大中型商业企业负债率高,迫于还贷需要,挤占流动资金现象较为普遍,加之市场竞争日趋激化,内部管理松驰,以及银行不予贷款等原因,入不敷出,造成流动资金相对数和绝对数都日益短缺,个别企业已经到了无法运转的境地。 (5)各自独立作战

6、,缺乏集团优势 我国目前大中型商场都是独立经营,没有形成宠大的商业集团。这样,在竞争中形成不了集团优势。在进货上,适销对路的商品不一定能及时组织;在销货上,市场范围不一定十分广阔;在成本上,支出不一定能降到最低;在人才上,使用不一定能发挥其最大潜能;在财力上,安排不一定能最优;在物力上,组合不一定能最佳。其结果非常明显,在尖锐复杂的市场竞争中无法处于最佳状态,经济效益无法达到最优态势。 三、实现利润最大化的应变策略 1.商场采取的经营策略是关键 (1)制定正确的经营战略 对于大商场来说,首先要搞清自身的市场定位,突出特色经营和优质服务,同时还要主动出击,注意吸收现代商业形式的优点,扩大规模,提

7、高自身竞争力,这样大型商场就有在新一轮竞争中重新“火爆”起来的可能。其次,综观西方零售业态的发展变化趋势:从简单到复杂,由低级到高级,从单体到复合体,由单纯买卖到多功能化。作为企业要跳出单体商场,向资本化、连锁化、集团化方向发展,形成规模化经营。一方面,稳步发展连锁经营网络,建立独立的统一配货中心,以大面积的市场网络和销售渠道为筹码吸引厂家的合作,争取价格优势,加快周转速度,向其他中小商场,集体消费供货,减轻零售单体运行的压力。另一方面,调整与生产企业的简单供销合作关系,选准企业品种,销售要突出品牌化优势,建立“品牌销售代理制”等。第三,作为经营者要注重研究确立中长期发展规划,注重信息情报分析

8、与管理。信息是资金,是资源。 (2)“规避趋同” 第一,作为大型零售商场本身应对经营战略进行调整,以特色经营杀出重围。具体包括:一是锁定消费,以特色形成自己固定的消费群,经营重点由传统抓货源向抓客源转移。顾客满意的企业经营战略,是当今管理潮流中的热点之一。企业应注意建立自己的顾客系统,顾客是重要的竞争资源,企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理,做到像了解公司商品一样了解顾客,像了解库存变化一样了解顾客的变化。例如:将顾客消费信息输入电脑,提供顾客优惠卡,顾客每多一次消费,就能得到更多优惠,力求通过宣传使90%的顾客成为回头客。二是抓全面质量管理,把质量的概念由商品服务扩充到品种、款式、环境

9、、交通、信誉、价格、品牌等各个环节,这是一种商业价值观的革命。三是经营商品结构由追求品种多,大路货多向品牌化、专题化、系列化方向转移;由追求全能第一转向单项或多项第一。将这一经营策略作为今后大中型商场的发展方向。 第二,发展独具代表性的特色经营。包括单项商品专营的特色,引导时尚的特色,购物环境的特色,楼层布局的特色,商品陈列的特色,人与物动态组合的特色,营销手段的特色等。 第三,采取周到细致的售前、售中、售后服务,留住每一个顾客,形成自己较稳定的顾客群。 第四,营造温馨愉悦的购物环境。从布局到灯光、道具、色彩等充分考虑到顾客进店追求“休闲购物”的心理状态。 第五,提供丰富多彩的商品品种。作为购物中心,应由几个独成系统的综合商店和多个专营商店组成。 第六,提供功能齐全的配套服务。在顾客购物的同时提供多项服务内容,如:餐饮、美容、健身、娱乐、儿童乐园等。 (3)变挑战为机遇 将国外优秀企业引入中国,也就是引进了竞争和挑战,我国商业企业应认识到机遇与挑战并存的事实,从根本上转变经营理念和管理制度。加快企业改制步伐,建立现代企业制度,并按现代企业的要求,进行试运转或运转。进行资产重组、并购,关注企业内部的整合,把基础夯实,孕育发展后劲。加快商业从业人员职业素养和文化素质的提高,用优良的业务技能,高水平的服务质量,适宜的经营方式、方法