企业战略和运作策略

1、2021/4/21第第2 2章章 企业战略和运作策略企业战略和运作策略 2021/4/22本章内容第一节 现代企业所处的环境第二节 企业战略和战略管理第三节 生产运作策略课后案例分析2021/4/23第一节 现代企业所处的环境q一、现代企业在产品竞争方面的特点q产品生命周期明显缩短q产品品种日益增多q产品成本结构发生变化q产品交货期缩短2021/4/242021/4/252021/4/26二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%

2、，占全球技术贸易额80%2021/4/27在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大2021/4/28三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间2021/4/29基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源2021/4/210四、先进制造技术的发展先进制造技术advanced manufacturing techno

3、logy, AMT先进制造技术的构成硬件组成软件组成2021/4/2111、硬件组成核心部分：计算机辅助制造数控机床计算机数控直接数控工业机器人自动导向车2021/4/2122、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划2021/4/2133、AMT的集成系统（computer-aided manufacturing,CAM）三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统2021/4/214第二节 企业战略和战略管理q战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。 战略“

4、泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” 。2021/4/215一、企业战略Do the thing right 如何做好一件事，职能管理Do the right thing 做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理2021/4/216战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展2021/4/217企业战略的三个层次2021/4/218二、战略管理过程2021/4/219外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、企业外部环境分析2021/4/220一、外部环

5、境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境企业外部微观环境2021/4/221（一）宏观环境、政治法律因素国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要2021/4/222、政治法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求2021/4/223、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在经济政策国际上的经济政治联盟2021/4/224、技术因素引起时

6、代变革的发明蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光打印机）对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？2021/4/225、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素2021/4/226波特的五种竞争力模型n（二）行业环境与竞争环境2021/4/227 什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动 或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞

7、争对手最 强烈和最有效的报复?未来目标未来目标企业各层级和各方面的现行战略现行战略对手现在是如何竞争假设假设关于自身和行业的的能力能力实力与不足2021/4/228五种力量分析的改进改进 -考虑互补企业的影响 -更多地考虑政府管制的影响2021/4/229四、内部分析产业组织理论 企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的2021/4/230资源基础理论： 企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力2021/4/231企业内部环境 企业能够加以控制的因素2021/4/232企业内部分析的目的掌握企业内部

8、目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。2021/4/233企业核心能力的来源之二：运作水平企业核心能力的来源之二：运作水平l l 迅速迅速推出新产品推出新产品的能力（惠普公司）；的能力（惠普公司）；l l 经营方式与组织创新经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力以满足顾客需要的能力(麦当劳公司麦当劳公司)l l 整合信息技术整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其产生，如电子数据扫描技术，使其产生 效用的能力（宝效用的能力（宝洁公司）；洁公司）；l l 后勤管理后勤管理能力（沃尔玛公司）；能力（沃尔玛公司）；l l 重新设计核心商业过程

9、重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）；的能力（摩托罗拉公司）；l l 吸引和招聘优秀雇员吸引和招聘优秀雇员的能力（列维的能力（列维斯特劳斯公司）；斯特劳斯公司）；核心能力的转换成核心竞争力的过程核心能力的转换成核心竞争力的过程生产和服务资料生产和服务资料2021/4/234价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源两大类活动：基本活动支持性活动2021/4/235一条典型的制造企业价值链支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动价值链的构成上面每一项活

10、动又可以进一步分解，如：生产运作热处理机械加工组装调试质量检验价值链系统上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润 供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方/用户的用户的价值链价值链价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售2021/4/239五、战略选择2021/4/240（一）公司战略稳定发展战略发展战略集

11、中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略2021/4/241公司层战略稳定战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。成长战略一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。防御战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。2021/4/242公司层战略（大战略）公司层战略（大战略）- 2.成长战略成长战略核心能力企业内扩张1)加强型战略加强型战略 - 通过扩大组织的原有业务来增长市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发2)一体化方式一体化方式纵向一体化纵向一体化 后向一体化后向一体化 - 成为自己的供应商 前向一

12、体化前向一体化 - 成为自己的分销商横向一体化横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长3）多元化方式）多元化方式同心多元化同心多元化 -企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长横向多元化横向多元化 -企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化混合多元化-企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。如通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长2021/4/243一体化战略（制造企业为例）2021/4/244公司战略（大战略）公司战略（大战略）- 3.防御战略防御战略紧缩紧缩 - 用于处理组织的劣势，这种

13、劣势导致绩效的下降 有助于: 稳定经营 激活组织的资源和能力 准备再次竞争2021/4/245企业为实现其有形资产价值而将公企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。司资产全部或分块出售。清算清算战略战略企业出售分部、分公司或任一部分，企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。剥离剥离战略战略通过减少成本和资产对企业进行重通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。独特的竞争能力。收缩收缩战略战略

14、防御防御战略战略 定义定义战略战略分类分类2021/4/246事业层战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位战略事业单位 - 业务独立，制定自己的战略u竞争优势竞争优势来自组织的核心能力不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势一旦创造必须维持 Prentice Hall, 20022021/4/247（二）经营战略波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略事业层战略2021/4/248企业选择产业内一种或一组企业选择产业内一种或一组细分市场细分市场，并量体裁衣地为他们服务而不是为其它并量体裁衣地为他们服务而不是为其它细分市场服务。细分市场服务。(案例案例) 目标目标集聚

15、集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内产业内独树一帜独树一帜,以满足顾客的要求。以满足顾客的要求。(案例案例) 特色特色优势优势企业强调以企业强调以低单位成本价格低单位成本价格为用户提供为用户提供标准化产品标准化产品，其目标是要成为其产业中，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。的低成本生产厂商。(案例案例) 成本成本领先领先基本基本战略战略 定义定义战略战略分类分类2021/4/249快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化能够可靠的按照计划交货2021/4/250目标集聚战略的吸引力目标集聚战略的吸引

16、力 80%的利润来源于20%的顾客。目标集聚战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集聚战略；不被主要竞争厂商所擅长或所重视 目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者2021/4/251第三节生产运作策略生产运作的总体战略产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略2021/4/252一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略20

17、21/4/253二、产品或服务的选择、开发和设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异2021/4/2541.1.新产品选择新产品选择 新产品选择方法新产品选择方法 (1)(1)分级加权法分级加权法 首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素

18、的积分累加起来得出一个方案最后的总最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取舍。舍。2021/4/255(B) 分 级主 要 考 虑 因 素(A)权 重很 好40好30尚 可20不 好10坏0(A)(B)销 售0.208竞 争 能 力0.052专 利 保 护0.052技 术 成 功 的 机 会0.103材 料 (有 无 、 好 坏 ， 及 时 供 应 )0.103附 加 价 值0.103与 主 要

19、业 务 的 相 似 性0.206对 现 有 产 品 的 影 响0.202总 计1.00292021/4/256 (2) (2)成本效益分析法成本效益分析法 式中式中 V- V-产品价值指数；产品价值指数； O- O-技术成功的机会（技术成功的机会（0-100-10的适当等级）；的适当等级）； C- C-商业成功的机会（商业成功的机会（0-100-10的适当等级）；的适当等级）； Q- Q-年销售量年销售量 P- P-单位产品的利润单位产品的利润 L- L-产品寿命，年产品寿命，年 T- T-产品总成本产品总成本 新产品选择方法新产品选择方法2021/4/2572.2.产品整顿与产品组合产品整顿

20、与产品组合 产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性势：多样化、系列化和关联性1)产品产品寿命周期法寿命周期法2)产品系列平衡法产品系列平衡法2021/4/258如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？理论制定生产进出策略？2021/4/259 产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。具体的工作步骤如下：具体的工作步骤如下： 1给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标

21、准。如表 2-2所示: 2根据每种产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见图2-3所示。 3.按照每种产品分别计算市场引力和企业实力总分。 4.根据产品市场引力和企业实力总分的情况，确定划分大、中、小的标准。见表2-3所示。 5.根据每个产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见表2-4所示。 6确定对策。在确定了产品的象限位置后，就可按不同象限的特点，采取不同的对策。 2)产品系列平衡法产品系列平衡法2021/4/260市场引力企业实力项目分数项目分数1产品资金利润率30以上153015以下 10511市场占有率50以上3050103

22、0I0以下 107512销售利润年投入期成长期成熟期衰退期107512生产能力 大较大小 10513市场容宽大中小 10513技术能力强较强弱 10514产品对国民经济的影响程度大中小 10514销售能力大较大小 1051表表2-2 产品市场引力和企业势力各因素打分标准表产品市场引力和企业势力各因素打分标准表 2021/4/261表表2-3 2-3 市场引力和企业实力类别标准表市场引力和企业实力类别标准表市场引力市场引力企业实力企业实力分数标准分数标准类别类别分数标准分数标准类别类别30分以上分以上1530分分15分以下分以下大大中中小小30分以上分以上1530分分15分以下分以下大大中中小小

23、 表表 2-4 产品系列分布象限图产品系列分布象限图企业实力企业实力市场引力市场引力大大中中小小大大中中小小2021/4/2623.3.选择竞争重点选择竞争重点 1 1 成本成本 2 2 质量质量 3 3 交货速度交货速度 4 4 制造柔性制造柔性 项目内容成本质量时间柔性成本高设计质量恒定的质量快速交货按时交货新产品开发速度顾客化产品产品柔性2021/4/263 成本成本 质量质量 可靠性可靠性 柔性柔性 VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM产品产品1 1目前值目前值 42 44 17 15 25 26 16 1542 44 17 1

24、5 25 26 16 15期望值期望值 28 46 24 16 31 26 17 1228 46 24 16 31 26 17 12 增减增减 -14 2 7 1 6 0 1 -3-14 2 7 1 6 0 1 -3产品产品2 2目前值目前值 26 20 37 43 24 22 13 1526 20 37 43 24 22 13 15期望值期望值 26 30 36 38 26 20 12 1226 30 36 38 26 20 12 12 增减增减 0 10 -1 -5 2 -2 -l -30 10 -1 -5 2 -2 -l -3产品产品3 3目前值目前值 34 36 27 28 23 19

25、 16 1734 36 27 28 23 19 16 17期望值期望值 34 38 29 24 24 20 13 1834 38 29 24 24 20 13 18 增减增减 0 2 2 -4 1 1 -3 10 2 2 -4 1 1 -3 1产品产品4 4目前值目前值 24 34 30 22 19 17 27 2724 34 30 22 19 17 27 27期望值期望值 39 44 20 25 23 15 18 1639 44 20 25 23 15 18 16 增减增减 15 10 -10 3 4 -2 -9 -1115 10 -10 3 4 -2 -9 -11产品产品5 5目前值目前值 45 37 21 14 18 31 16 1845 37 21 14 18 31 16 18期望值期望值 22 31 24 13 35 35 19 2122 31 24 13 35 35 19 21 增减增减 23 -6 3 -1 17 4 3 23 -6 3 -1 17 4 3 3 3表表: :副副总总经经理理和和制制造造经经理理对对竞竞争争重重点点优优先先级级的的估估价价及及期期望望2021/4/264（二）产