华纳公司薪酬体系设计复习过程

1、目录第一篇一 A 公司现 状 分 析（ 一 ） 企业简 介（ 二 ） 企业管 理 体 制二 A 公司人 力 资 源状况（ 一 ） 企业组 织 结 构 企业人力 资 源 结 构（ 二 ） 企业人 力 资 源 状况分析第二篇公司薪酬管理体系设计总则（一)设计目的（二)设计原则（三)设计流程二公司薪酬管理制度三公司薪酬设计内容（一)工作分析（二)岗位评价四公司薪酬的构成（一)基本工资（二)薪酬工资（三)奖励薪酬（四)福利五薪酬方案的实施及管理第一篇一 公司现状分析（一）企业简介华纳公司是一家集精密模具设计，制造及注塑成型的专业厂商，公司专注于汽车及消费电子塑胶零部件，提供世界 水平的模具开发及注塑成

2、型服务。公司位于美丽的苏州木渎金桥开发区，距离绕城高速东山出口咫尺之遥，交通极为便利。公司拥有先进的精密模具加工及注塑成型设备， 公司已经通过IS09000质量体系认证，为了更好的服务于汽车行业，公司正积极地按 TS16949标准执行质量体系，借助公司核心的模具与产品研发力量，在充分了解客户需求的基础上将客户的产品可能出现的失 效控制在设计阶段，为国内外著名消费电子及汽车相关企业提供优质的模具，产品及相关的配套服务。（二）企业管理体制公司目前采取总经理负责制，下面设各个职能部门分别管理，岗位分为管理类、技术类、市场类、生产类。与大多 数小型企业一样，公司目前公司结构较简单，结构也不复杂。二 公

3、司人力资源状况（一）企业组织结构（总经理人力资财务部 生产部市场部 设计部 品质部 工程部后勤部 源部（二）企业人力资源结构公司现有职工100人，公司的岗位可以划分为管理类、技术类、市场类、生产类等。其中管理类包括总经理、各部门经理以及财务部、人力资源部的人员；技术类包括项目部门的人员、设计部成员；管理部门人员学历较高，基本上是本科生以上，约 5人，占公司员工总数的 5%公司的部门主管共 6人，占员工总数的 6%总体上看，该公司是一个 知识化、专业化的公司。（三）企业人力资源状况分析公司的人力资源结构资料中我们可以看出，公司目前员工规模不大，员工流动性高，因此需要有较有竞争性的薪资政策来留住这

4、些员工，同时需要给予其较为满意的长期激励与发展。公司人力资源结构图如下：具体人员分配如下表:部门人员配置总经理人力资源部财务部生产部PMC部质保部工程部后勤部第二篇一 公司薪酬管理体系设计总则（ 一 ） 设计目的 为了改善现有人力资源状况和薪酬体系存在的缺陷，使薪酬体系适应公司的发展战略和经营目标，促进企业经济 效益的提高，结合薪酬发展的最新趋势，薪酬体系设计的主要目标有 :为企业战略目标的实现提供支撑。 以可变薪酬体系为主导， 提高薪酬与企业战略和经营目标的关联度， 引导员工的 个人目标与组织目标达成一致。以工作分析、岗位评价为基础，薪酬政策向岗位价值高的重点管理岗位倾斜，吸引、留住作为企业

5、价值创造主体的 核心人才，提高薪酬的激励性。根据公平理论，保证薪酬水平在劳动力市场上具有较强的竞争优势，吸引优秀人才加盟，提高薪酬的公平性，减少 人员流失。以薪酬考核结果为依据， 加强薪酬体系与薪酬考核的关联性， 对于员工的薪酬及时给予合理的报酬， 进一步强化员 工的薪酬，改善薪酬体系的评价性和公平性，发挥薪酬体系的激励功能，增强员工对薪酬的满意度。以人力资源规划为指导，合理控制人力资源成本，保证企业的产品竞争力。（ 二） 设计原则1、公平原则 根据公平理论，设计薪酬系统首先考虑的是公平，只有在公平的基础上，才能使员工产生认同感和满意感，才能 发挥薪酬的激励作用，进而提高职工的忠诚度。员工对公

6、平的感受体现在： 内部公平，员工将自己的薪酬水平与企业内相似岗位薪酬水平相比较而获得的公平感。华纳模具有限公司通过 工作分析与岗位评价，用不同的薪酬水平去体现企业中各个岗位之间的相对价值差异，从而解决内部公平问题。 外部公平，员工将自己的薪酬水平与其它的企业相似岗位薪酬水平相比较而获得的公平感。对本地区和本行业 进行薪资调查获取有关薪酬信息，考虑劳动力市场上的薪酬水平，确定本企业有竞争力的薪酬策略，吸引高层次人才， 留住企业所需的优秀职工，从而解决外部公平问题。 自我公平，员工将自己的劳动付出与所得相比较获得的公平感。完善薪酬考核体系，将员工的薪酬和工作薪酬 考核结果挂钩，体现多劳多得、少劳少

7、得、不劳不得，进一步解决自我公平问题。2、竞争原则 为实现企业的战略目标，真正拥有具有竞争力的高素质人才，华纳模具有限公司必须制订一套对人才具有吸引力 且在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制订的薪酬水平太低，就无法在人才竞争中处于优势地位，甚至造成企 业内既有优秀人才的流失。3、激励原则科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久、最根本的激励，因此，在薪酬设计时，要充分考虑薪酬（投入 ）与激励效果 （产出 ）之间的比例关系，使薪酬支付获得最大的激励效果。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应拉开一定的差距，从而不断地激励员工提高工作责任心、工作积极性，掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。4、

8、经济原则企业薪酬制度的主要目的是为了充分挖掘员工的潜能，吸引和留住企业的有用人才，实现企业人力资源价值最大 化。因此，在薪酬设计时，必须充分考虑企业的经营状况和实际支付能力，人力成本的增长幅度应低于总利润的增长 幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。5、合法原则薪酬设计必须符合国家法律和政策。如国家有关最低工资的规定，有关职工加班加点的工资支付标准和方式，有关休假、保险和福利等规定要求。6、战略原则在薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，一方面通过薪酬设计反映企业的战略；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中

9、7、灵活原则企业在不同的发展阶段和外部环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的弹性和灵活性。8可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。（三）设计流程1首先制定薪酬策略和原则，然后对公司组织架构中的职位进行信息收集，完成工作分析；其次，对本公司职位的相对价值进行评价，进行职位薪酬分等，再确定薪酬结构；然后在薪酬调查的基础上，进行本公司的薪酬定位；最后，跟踪薪酬体系的实施和意见反馈情况以便下一步对薪酬体系进行完善和修正。如下图所示:

10、二、公司薪酬管理制、公司薪酬体系结构图工作分析薪酬调查职位评价薪酬结构设计职位分等及定薪厂外部调查1-J薪酬方案的实施与调整内部调查r1. 薪酬结构高层管理人员薪酬=岗位工资+绩效工资（月）+绩效工资（年）+奖金+福利。其它员工薪酬=基本工资+ 绩效工资（月）+奖金+福利。各类工资的计算方法和依据A. 基本工资：通过职位要素计点法得出各岗位的薪酬点数根据各岗位的薪酬点数得出职位薪酬等级结构根据评价点数和市场薪酬水平计算出市场水平总点数工资结合职位评价点数和市场薪酬水平得出职位基本工资基本工资=总点数工资X（职位评价点数 /总点数）B. 可变工资：可变工资是根据员工个人在职位上的综合表现，支付给

11、员工的报酬。可变工资根据公司经济效益和员工绩效考核结果发放。C. 奖金：奖金按时间长短来，可分为短期（月度、年终）和长期（工龄），按层级来，可分为个人奖励和团队奖励，另外还设置“优秀员工奖” “优秀团队奖” “先进个人奖”等。D. 福利：根据国家、当地政府有关劳动、人事政策和公司规章制度，公司按照不同的福利对象，有着不同的福利项目，其 目标是给员工提供优良的福利条件为吸引和留住优秀人才。2. 薪酬调整薪酬调整包括整体调整和与个别调整两种方式。薪酬调整周期与调整幅度由公司人力资源部根据股份公司经济效 益与发展情况决定。具体调整办法见后面说明。3. 当员工职位发生变动时，薪酬根据变动后的职位确定员

12、工岗位工资。4. 本制度解释权、修订权归公司人力资源部，本制度未尽事宜由公司人力资源部负责说明5. 各事业部可以本制度为指导，制定薪酬管理实施细则。6. 本制度自年 月日正式实施。二 公司薪酬设计内容（一）工作分析小组成员通过对相关资料对华纳模具有限公司不同职位的工作进行了分析，形成职位工作分析表，图表如下：（二）岗位评价通过用计点法对华纳模具有限公司的18个职位进行岗位评价，18个部门分别是总经理、人力资源部经理、人事专员、出纳、生产部经理、PMC部经理、市场部经理、市场部人员、工程部经理、工程部技术人员、生产部技术人员、采购员、仓库管理员、质保人员、技术员、司机、门卫、后勤人员。其主要步骤

13、如下：确定薪酬因素：根据有限公司的实际情况和特点，主要选取了知识、技能，工作职责、工作条件这四个因素。确定总权重：根据本行业其他的研究证明结合本公司的具体情况，确定薪酬要素的重要性程度，并对各要素进行 了权重分配，其具体分配是知识占20%技能40%工作职责35%,工作条件5%确定子因素：整个子因素的确定，主要是基于既要涵盖所有职位的特点，同时又要突出该公司关键职位特点的原 则来制定的，具体因素见下表格。确定子因素权重： 其主要是根据每个子因素在薪酬因素中所占的比重来确定的。如决策这一因素体现战略指导的 作用，其重要性是显而易见，所以它的权重较高，而成本控制的相对责任较小，其权重相应较少。根据这

14、一原则， 确定了每一个子因素的权重。确定评价等级数及相应点数：根据整个行业的市场薪酬水平和华纳模具公司实际薪酬构成情况确定了八个薪酬等级以及与其相对应的点数。确定各个职位点数值：因为每个子因素对每个职位的作用不同，通过分析对各个职位的各个因素进行等级评分，并得出各个职位的总得分。注：本计点法采用的总点数为1000点。薪酬因素子因素子因素定义知识学历水平指员工所具有的学识经历的高低。工作经验相关行业的工作经验，包括以前做过什么，现在正在做什么。技能操作能力指具有本职工作所需的操作技能，能很顺利的完成本职工作。领导能力指管理者整合资源，计划、实施、组织、控制公司目标的能力。创新能力指个体运用已有的

15、基础知识和可利用的材料，并掌握相关学科的 前沿知识，产生某种新颖、独特有社会价值或者个人价值的思想、 观点、方法和产品的能力。沟通能力指了解对方、把握对方心里、聆听、语言表达、掌握合适的沟通 场合和沟通方式的能力、包括外部沟通和内部沟通。工作职责指导监督对职责范围内的工作进行监督和控制，并且承担责任。成本控制对所在岗位工作成本的控制。决策对本职工作所具有的决策影响范围，权限大小。工作条件工作环境工作场所的物质环境，办公地方是否舒适、优雅，危险性的高低。工作复杂性岗位工作的操作复杂性和难易程度F面分别为薪酬因素与点数分配表，以及各典型职位评分表。薪酬因素总权重（%）子因素权重（%）点数级数等级1

16、2345知识20学历水平88051632486480工作经验12120524487296120技能40操作能力151005306090120150领导能力10100520406080100创新能力55051020304050沟通能力10100520406080100工作职责35指导监督10150520406080100成本控制10100520406080100决策151505306090120150工作条件5工作环境3305612182430工作复杂度220548121620合计1000薪酬因素总权重（%）子因素子因素权 重（%）职位点数总经理人力资源 部经理人力资源 专员财务部经 理会计出纳

17、知识20学历水平8806448644832工作经验121207248724848技能40操作能力15906060909090领导能力101008040804040创新能力5403020302020沟通能力1010010080804040工作职责35指导监督101008060804040成本控制10806040806060:决策151509060906060工作条件5工作环境3121212121212工作复杂 度2201681688合计100892664476694466450薪酬因素总权重（%）子因素子因素权 重（%）职位点数生产部经 理生产部技 术人员PMC部经理采购员仓库保管 员营业部经

18、理知识20学历水平8644864323264工作经验12967296724896技能40操作能力159012090606090:领导能力10804080404080创新能力5302030201040沟通能力108040606040100工作职责35指导监督10804080404080成本控制1010080100804060决策1512060906030120工作条件5工作环境3123012242418工作复杂 度216161212816合计100768566714500372764薪酬因素总权重（%）子因素子因素权 重（%）职位点数营业人员质保部经 理质保人员工程部经 理工程部技 术人员司机、

19、门 卫、后勤 人员知识20学历水平8486448646416工作经验12729672967248技能40操作能力159090909012060:领导能力:10608040804020创新能力5403020404010沟通能力10808060806040工作职责35指导监督10408040804020成本控制106080601008040决策156090601206030工作条件5工作环境3241812182430工作复杂 度2121612161612合计100586724514784616326职位等级点数配置职位等级点数配置表等 级点数相关职位1324-395仓库管理员（372）司机、门卫、

20、后勤人员（324）2396-467会计（466）出纳（450）3468-539质保部人员（514）采购人员（500）人力资源专员（476）4540-611营销人员（586）生产部技术人员（566）5612-683人力资源部经理（664） 工程技术人员（616）6684-755质保部经理（724） PM（经理（714）财务部经理（694）7756-827工程部经理（784）生产部经理（768）营业部经理（764）8828-899总经理（892）每个等级的平均点数：W=（892-324）-（8-1）/8=71点数总经理892工程部经理784生产部经理768营业部经理764质保部 经理724PMC经

21、理714财务部经理769664£技616营销人员586生产部技 术人员566质保部 人员514采购人 员500人力资源专员476会计466出纳450仓库管理员372-一-二三四五六七八职位等级下面是根据职 位等级点数配 置表制作的职 位等级分布表：从上面的职位等级分布表中可清晰的看出，仓库管理员、司机、门卫、后勤人员处于最低级第一等级，会计、出纳处于第二等级，质保人员、采购人员、人力资源专员处于第三等级，营销人员、生产部技术人员处于第四等级，人力资源部经理和工程部技术人员处于第五等级，质保部经理、PMC经理、财务部经理处于第六等级，工程部经理、市场部经理处于第七等级，总经理出去最高第

22、八等级。三 华纳模具公司薪酬的构成公司的薪酬构成为（以月为单位）： 员工薪酬=基本工资+可变工资+奖金+福利 基本工资：通过职位要素计点法得出各岗位的薪酬点数根据各岗位的薪酬点数得出职位薪酬等级结构根据评价点数和市场薪酬水平计算出市场水平总点数工资结合职位评价点数和市场薪酬水平得出职位基本工资基本工资=总点数工资X（职位评价点数 /总点数）其表格如下：基本工资与工作评价对照表职位名称工作评价点数总点数总点数工资基本工资（元）总经理8921000人力资源部经理6641000财务部经理6941000生产部经理7681000PM（部经理7141000市场部经理7641000质保部经理7241000工

23、程部经理7861000人力资源专员4761000会计4661000出纳4501000生产部技术人员5661000采购员5001000仓库管理员1000市场人员5861000质保人员5141000工程部技术人员6161000司机、门卫、后勤人员3241000、绩效工资（一）月度绩效考核结果主要用来确定主管级以下各岗位的实际绩效工资:精品文档1、岗位绩效工资由员工所在岗位确定月度绩效工资=绩效工资X个人月度绩效考核系数X部门月度绩效考核系数个人考核系数和考核结果的对应关系为下表所示:年度考核成绩月度评定个人月度考核系数部门月度考核系数95分以上优1.21.285-95 分良1.11.175-85

24、分中1.01.075分以下基本合格0.90.965分以下差0.80.8年终奖金员工的利益关系，激励员工和公司的共同成长，在公司盈利的前提下，根据利益分享原则，年末公司从税前利润提取一定的比例对所有员工（工龄1年以上在册员工）给予奖金激励；计算过程如下：年终奖金=最高奖励金额（岗位X 7% X综合考评系数考核系数和考核结果的对应关系为下表所示：个人绩效组织绩效优良中基本合格差优1.11.00.90.8-良1.00.90.80.7-中0.90.80.70.6-基本合格0.80.70.60.5-差-以下员工不享受年终奖金：1）年终考核不合格 2）旷工累计达3天3）病假时间超过2个月以上 4）辞职辞退

25、员工精品文档（一）福利职位与福利项目对照表福利职务、住房养 老失业医 疗工伤工作餐节 日 津 贴健 康 体 检带 薪 休 假汽 车在职 培训防 暑 费出差 补贴总经理人力资源部 经理人力资源专员财务部经理会计、出纳业务员技术部经理技术员采购部经理采购员福利种类、适用范围及标准精品文档福利名称适用范围福利标准体检在公司工作1年以上的员工公司每年为员工体检补贴200元人民币节日津贴端午节通过试用期之后的正式员工（妇女节只对女性员工补贴）100元中秋节100元春节200元三八妇女节100元防暑降温费（7、8、9月）经常户外工作的员工40元/月出差补贴因工作需要外出的员工只报销车费、住宿费。单次最咼不超过5000元人民币在职培训企业正式员工培训期间工资照发，书本费报销。培训成绩优异者