第六章公司战略与风险管理

1、第六章战略控制第六章战略控制v第一节 战略控制的过程v第二节 战略控制方法v第三节 变革管理第六章，近两年考试分值较高，题型也较为丰富。1、考情分析、考情分析主要阐述了战略控制的过程、战略控制的方法以及变革管理内容。复习时按照战略控制和变革管理两大主线进行。v导言导言2、基本内容框架、基本内容框架v1.战略失效的含义、原因及其类型v2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题）v3.预算的类型与预算控制的目的v4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益相关者观）（选择题）v5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用v6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式3、主要考点主要考点第一节战略控制的过程第一

2、节战略控制的过程4战略失效与战略控制1235企业经营业绩的衡量（一）战略失效v含义 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。v类型 早期失效战略实施初期 偶然失效偶然因素出现的影响 晚期失效战略实施一段时间后1.战略失效与战略控制（掌握）战略失效与战略控制（掌握）v原因 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； 企业外部

3、环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。（二）战略控制v战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略得以实现。v战略控制与预算控制之间的差异战略控制战略控制预算控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为（三）战略控制系统v战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素步骤正式监控：正式监控：（1）执行策略检查；（2）根

4、据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标）；（3）设定目标的实现层次，不需要专门定量；（4）对战略过程的正式监控；（5）奖励。非正式监控：非正式监控：增强灵活性；减少官僚主义、并促进开放性的交流。考虑因素（1）链接性。（2）多样性。（3）风险。（4）变化。（5）竞争优势。v战略控制与关键性成功要素含义关键性成功要素：对于企业的成功至关重要的少数关键目标意义（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；（2）关键性成功要素可以转化为定期报告的关键性业绩指标；（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；（

5、4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。v衡量企业业绩的重要性（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分；（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。2.企业经营业绩的衡量（理解）企业经营业绩的衡量（理解）v对衡量企业业绩的不同观点股东观 企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。 这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑： （1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；（2）会计科目是用来

6、记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上； 在实务中进行衡量存在困难，主要表现在：（1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公司价值。（2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？（3）企业如果没有股东，则市场价值法就没有意义了。利益相关者观 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如何处理等等？v关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。活动活动关键业绩指标关键业绩指标市场营销销售数量；毛利率

7、；市场份额生产利用能力；质量标准物流利用能力；服务水平新的生产发展投诉率；回购率广告计划成本水平管理信息报告时限；信息准确度v比较业绩（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好水平等）进行比较。（2）趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化【例题1单选题】甲公司是一家大型钢铁企业集团，因铁矿石资源短缺、物流成本高等因素影响，今后相当长一个时期，该企业将处于微利甚至亏损局面，面临更大压力和考验。2009年，该公司决定加大非钢产业发展，提升集团整体利润。该公司决定建设万头养猪场，进入养猪业。由于生猪养殖具有典型的周期性，2010年，受市场价格波动、疫病频发等问

8、题困扰，养猪产业亏损严重。根据以上信息可以判断，该集团战略没有达到预期效果，出现的战略失效类型属于（）。A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.中期失效正确答案A答案解析v例题解析例题解析类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后【例题2多选题】下列各项中，体现企业业绩衡量股东观的有（）。A.企业应基于股东的利益而存在B.应该把股东回报率作为企业业绩的指标C.股东回报率的计算以会计数据为基础D.股东回报率的计算以市场价值为基础 正确答案ABD答案解析股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将

9、会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。这是基于市场的方法。v本节主要知识点为战略失效，战略控制。从近三年的考试情况看，本节并未涉及考题。v复习时建议主要掌握的知识点为战略失效、战略控制与预算控制的区别、衡量企业业绩的不同观点（股东观和利益相关者观），将基本知识点掌握，应对选择题即可。本节小结本节小结第二节战略控制方法第二节战略控制方法4预算与预算控制1235平衡计分卡的业绩衡量方法22企业业绩衡量指标2统计分析与专题报告（略）4（一）预算的含义与目的v含义 预算就是财务计划。预算就是主要用数字编

10、制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。v短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。1.预算与预算控制（掌握）预算与预算控制（掌握）（二）预算的类型预算类型预算类型含义含义优点优点缺点缺点增量预算新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。（1）预算是稳定的，且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成

11、本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。预算类型预算类型含义含义优点优点缺点缺点零基预算在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。（一）财务衡量指标2.企业业绩衡量指标（熟悉）企业业绩衡量指标（熟悉）指标类别指标类别指标名称指标名称计算公式计算公式

12、盈利能力和回报率指标毛利率（营业收入-销售成本）/营业收入销售毛利销售收入-销售成本资本报酬率息税前利润/占用的资本100%股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数市净率=每股市价/每股净资产股息率每股股利/每股市价100%市盈率每股市价/每股盈余100%指标类别指标类别指标名称指标名称计算公式计算公式流动性指标流动比率流动资产/流动负债100%速动比率（流动资产-存货）/流动负债100%存货周转期（存货365）/销售成本应收账款周转期（应收账款借方余额365）/销售收入应付账款周转期（应付账款贷方余额365）/购买成本负债和杠杆作用指标负债率有息负债/股东权

13、益现金流量比率经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）（二）非财务指标评价的领域评价的领域业绩计量业绩计量服务质量诉讼数量、客户等待时间人力资源员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间市场营销效力销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量v提出者：卡普兰和诺顿v克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习。v平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。平衡计分卡的业绩衡量方法（掌握）平衡计分卡的业绩衡量方法（掌握）财务角度 主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标顾客角度（1）典型的客户角度是：定义目

14、标市场和扩大关键细分市场的市场份额（2）采用的指标： 滞后指标：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率 领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象内部流程角度 进行业务流程再造对促进组织改进十分重要； 选择目标时应以企业战略和价值定位为依据； 高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题：（1）要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？（2）要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？创新与学习角度 平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。 高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题

15、：（1）经理 （和员工） 要提高哪些关键能力才能改进核心流程？（2）如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化？（3）应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？v平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。v平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略。v平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织。例子：一家寿司店的平衡计分卡。快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。该公司决定采用平衡计分卡来计量来年

16、的绩效。其平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个计量方法如下： 1） 财务角度财务角度收入的增长 顾客订单的增加2） 顾客角度顾客角度订单到交货所需的时间 产品新鲜度（按照食品包装处理的天数计量）3） 内部业务流程角度内部业务流程角度处理单个订单的时间产品可得性信息更新到网站上的速度4） 创新与学习角度创新与学习角度 新品种数量 雇员网络能力评估【例题3单选题】甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9

17、月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年ll月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制（）。 【2010】A.增量预算 B.零基预算 C.动态预算 D.静态预算 正确答案B答案解析该题目中的乙化肥厂属于全新的公司没有之前的预算基础可以利用，所以编制零基预算。v例题解析例题解析【例题4多选题】面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部门制订实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符

18、，丁公司管理层可以采用的评价方法有（）。【2009】A.SWOT分析 B.预算控制 C.平衡计分卡的业绩衡量D.蒙特卡罗模拟法 正确答案BC答案解析企业进行业绩衡量时可以采用预算控制和平衡计分卡的衡量方式，因此正确答案为BC。SWOT分析法主要用于企业环境分析，蒙特卡罗模拟法用于企业汇率风险VaR计算（参见教材第十章汇率风险的内容）v本节内容主要介绍了四种战略控制的方法，从历年考试来看，选择题、简答题均有涉及，主要的出题点分布于预算控制。v 复习时主要的知识点建议以预算、平衡计分卡为主。本节小结本节小结知识点时间题型战略控制方法2009多选一道预算控制2009多选一道，简答一道2010单选一道

19、统计分析报告2009多选一道第三节变革管理第三节变革管理4 战略变革的必要性1235战略变革模式22战略变革的时机选择2战略变革的实现41.战略变革的必要性（熟悉）战略变革的必要性（熟悉）企业变化的动因（1）环境的变化；（2）在技术和工作方法方面的变化；（3）产品和服务方面的变化；（4）管理及工作关系的变化；（5）组织结构和规模的变化；（6）并购后需进行的变化。2.战略变革的时机选择（掌握）战略变革的时机选择（掌握）提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。（有远见的企业应该选择第一种） 反应性变革企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。危

20、机性变革企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。v变革类型3.战略变革模式（掌握）战略变革模式（掌握）v变革过程变革的三个阶段例子：例子： 一家售卖烧饼的老字号，一直以来都是以传统的方式运作。最近， 这家老字号的接班人方先生，希望扩张饼铺，由一家主店经营模式转型为连锁店的经营方式，利用企业化的管理，主动销售的政策去争取最大的生意额。但是，方先生担心这次改革会遇到阻力，特别是来自几个创业元老的阻力。为此，方先生应在变革中适当管理人员的行为。阶段阶段内容描述内容描述分析分析解体阶段主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。四项要求：有一

21、个导火索；有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；外部人的介入；权力结构的轮换。执行 PEST分析，以确定来自外部环境的各种威胁的本质，比如可能威胁公司未来业绩的市场竞争。应向创业元老强调这些问题及其后果，并就公司在不实施变革的情况下的市场表现预测与之进行沟通。变革阶段涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。需要引入新的工作做法。某些程序可能需要重新设计。需要对所有老员工以及新入职员工开展培训。应当努力改变组织文化，并建立强大的销售团队。重新巩固阶段巩固或加固新的行为。变革过程中应尽可能确保计划之中的变革成为规范。应制定奖励制度，比如销售佣金制度，以促

22、进变革的成功。应开展继续教育，定期为员工提供培训或召开会议以提高他们的销售技巧。v变革模式的支持者 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么； 指定一个代理人来掌握变革； 变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持； 变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。4.战略变革的实现（理解）战略变革的实现（理解）v抵制变革 文化障碍；企业文化的惯性导致障碍。 私人障碍 习惯； 变革对个人收入的影响可能相当大； 对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣； 选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，而忽略管理层对于变革的要求。 例子：例子： 某铝业公司最近刚刚任命的首席执行官决心对公司实施变革以提高竞争力。他明确表示，他认为目前公司的经营业绩是低于可接受的水平的。他指出公司正面对成本太高，生产率又太低的问题。市场上对铝的需求在不断增长，特别是在出口市场上。该首席执行官认为，公司应当利用这一有利环境。为此，他认为应当对公司的工作条件实施变革。而且，要想从交易中获取利润，还需要降低某些拟出口市场的进口关税。代表该公司工人的工会得到工人拥护，并已向工人承诺将保护他们的工资水平和工作条件不受影响。 在上述情形中，该铝业公司中支持变革的力量和阻力的来源概括如下：支