企业发展战略管理的基本理念

1、浙江大学公司治理与战略管理MBA国家高等教育精品课程公司治理企业战略管理第一讲CH1绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。1.2中国企业发展中面临的管理问题造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名 不造实。这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品 特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策： 造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。）多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化

2、？规 模经济和经济规模？ 资本运营风险： 资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩 大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门 的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要 业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”） 募股与负债的风险： 国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。 当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益， 采取募股的策略。两权分离的风险： 所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控 制”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有 者的权益，如大量亏损和高额负债。投机风险： 投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或

3、操纵 市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现阶 段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企 业兼并中的投机；广告宣传的投机。异地化发展的风险： 为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力 和财力。异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”资 金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。 （对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼 并不如租赁、租赁不如下单”。）企业民主与独断风险： 三九集团的经验：“一人说了算”； 巨 人集团的失败：“高层缺乏制约”。何者为上？这也是乡镇 企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业

4、心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。）中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现 象、“陈金义”现象）；经验式管理（规模与能力）；员工 素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而 后两者则是战略问题。由此，弓I出企业战略的现实意义。1.3 FrameWOrk Of StrategiC ManagementThe key on StrategiC management: Change of VieWPOint“有思路才有出路，没有思路只有死路”。观念的 变革是企业变革的核心。EntrePreneUr is the heart and Vi

5、SiOn maker ofchange.（2）Core COntentS : business definition, COmPetitiVeinteraction, COmPetitiVe advantage.（3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。管理学习技能（转变观念 倾听接受思考运用 自我挑战）战略管理引论（管理、企业、战略、战略管理、用户概念）企业经营本质战略管理体系当前操作误区根本出路何在竞争战略优势 用户意识、企业使命、 优势基础、创造与持续业务发展战略环境因素、行业结构多角化目标、思路、经验教训、一体化与多角化市场互动战略人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位内部

6、配套管理组织结构（权力、信息、流程）管理制度（激励、决策）工作焦点（观念、态度、自我、用人）图1企业战略管理思路框架企业战略管理电子教案二CH2 企业发展战略管理理念2.1中学为体，洋为中用东方管理文化：以人为本、以德为先、内圣外王以人为本：滕增寿的 0、1原则；以德为先：凭良心做事、人格理论（三层次六阶段：惩罚与私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（环境约束）、 道德原则（自我价值观），以拣钱为例说明）内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下儒（孔子）：修己安人，以民为本道（老子）：道法自然，无为而治佛（释迦）：与人为善，因果报应墨（墨子）：兼爱利人法（韩非）：唯法为治

7、中西合璧：管理理念发展趋势一一兼收并蓄、不断创新学习型组织：扁平化结构、灵活应变、弹性团队Peter M. Senge （The Fifth DiSCiPline ）:学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中， 人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿 望，并持续学习任何共同学习。学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是指培养任何 实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。第一项修炼Personal MaStery :学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐 心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的意愿与

8、能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力。第二项修炼ImProVing Mental Models心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。第三项修炼 BUiIding Shared Vision :如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组 织中鼓舞人心，那它就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个 缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。第四项修炼 Teaming Learning :（ IQ） 120+120+120+=26? （WHY）当团体真正在学习的吋候，不仅整体产生出色成果，个体成长

9、速度也比其他的学习方式更快。财富杂志曾指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell ）企画主任德格说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”企业不能再只靠伟大的领导者一夫当关，运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企唯一不变的目标：四满意一一顾客、员工、股东、社会 管理最高境界：没有管理的管理、人人都是管理者，又是执 行者2.2调整观念、转变假设“三人行，必有我师”（顾客与上帝、彩电爆炸、领导与员工的 地位、竞争与合作）；吉川英治给井植薰的赠言：“除己之外皆 为师”。（1）白”。

10、转变假设：“关上你的心扉，世界将一片空（2）“第一条：顾客永远是对的！”“检 Xz 第一条：如果顾客是错的，请遵照第一条执行！”强调顾客第一的思想领带备忘录危机意识：（BILL GATES “我们只是比别人早了 30天”）“当企业面临困境时再去调整战略为时已晚了。”2.3 倾听接受、成事在己“兼听则明，偏听则暗，不听则浑”说得最多的，就是听得最少的； 克服心智模式。心智模式来自于烦恼和知识两个方面的障碍。烦恼的障碍包括物质和精神两个源。过于追求物质，就 忽略了精神。知识的障碍：以为自己什么都懂，结果是关上了思想的 门。“第一世界和第二世界的割裂。过于强调物质第一性， 而过于忽略第二世界的存在与

11、发生作用，就失去了精神 的追求。从来就没有救世主，创造新世界的只靠自己 独身闯天下的日子已经一去不复返了，信息是竞争的焦点。2.4 意识感悟、思考运用“图难于其易，为大于其细”思考来自观察。思考来自开放的思想。把思考贯彻于行动2.5 自我沟通、持续超越“无师自通，自我学习，不断提高”（三阶段：认识自我超越自我）把握自我阶段三阶段二提升自我?修炼自我意识?善于积极倾听?转换视角开放心超越自我?超越目标和愿景?以自我为目标阶段一认识自我?审视自我动机 ?静心思考自我图2 自我技能提升“三阶段”井植薰（“我与三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班时间精确到秒的程度。天长日久，门卫把他

12、当作标准时钟，有时甚至门卫一边看着井植薰，一边喃喃自语：“我的手表怎么慢了一分钟？”“欲善人，先律己”。公司的规章制度，最该遵守的是企业主、总经理。,但总经理一般也不要早到，早到了，大家会学你的样，有的人装腔作势提前企业战略管理电子教案三CH3 战略管理基本框架构建3.1企业的含义和存在的理由企业为什么能够得到回报？企业的业务是什么？应该是什么？为什么?结合企业的自身情况，明确：认清现状：符合实际、相互协同采取行动：上下同欲、积极投入确认结果：动态调整、灵活适用3.2管理的含义HarOId Koontz, HeinZ Weihrich:管理就是“让人做事以取得预期的成果”。让：独裁、民主、启发

13、、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？是否容许 自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？（如何做？）科学性：如何让人高效地做事？ 艺术性：如何让人愉快地做事？ 战略性：如何让人有效益地做事?战略管理的概念、结构战略管理：管理科学性 +艺术性+战略性=如何让人高效地愉快 做事以取得预期成果。战略管理的本质：战略管理的本质：在于阐明企业为什么能够得到回报？需 考虑 Dynamics/ Flexibility/ Integration.BuSineSS DefinitiOn Process: Can"

14、do! (OPPOrtUnity) Should do! (COnStraintS)f Be able to do! (POtentiaIS)StageS of StrategiC ManagementDeCiSion-making - ImPIementatiOn -EVaIUatiOn and ControlHierarChy and StruCture Of StrategiC ManagementHyPOtheSeS of StrategiC ManagementEnVirOnment analysis (SWoT) Organizational SPeCiaI mission Cor

15、e COmPetenCy企业战略管理电子教案四CH4战略使命目标4.1 VISSIONROLE-DEVELOPING DIRECTION AND MAlN BUSINESS TOPIC-COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION-ESTABLISHING CUSTOMER-ORlENTATlONEXPRESSION-CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY,SURVIVAL/ GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELFCONCEPT, CIS, CAREEREX

16、AMPLES OF BUSINESS DEFINITIONSNarrOW ScopeBroad ScopeRailroadsTran SPOrtati OnIn sura nceFinan cial SerViCeSTyPeWriterSOffiCe EqUiPme ntTeIeViSi OnTelecom muni Cati OnSEXAMPLES FoR VlSloN EXPRESSloNPARI0LD: PefeCt ing and market ing in Sta nt photography to SatiSfy the n eeds of more afflue nt U.S.

17、and WeSt EUrOPea n families for affect ion, frien dship, fond memories, and humor.McDonald ' s: SerVing a Iimited menu of hot, tasty food quickly in a clean, frien dly restaura nt for a good value to a broad base of fast-food CUStOmerS worldwide.4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVEComponents Of A ObjeCt

18、iVe Statement-desirable level of effort (challenging).-flexible.-measurable (operational).-COnSiStent in the long run and the short run.NatUre of Objective: SMART-Specific.-MeaSUrabIe-AttainabIe-ReaIiStiC-TimeEXamPIeS Of ObjeCtiVe StatementFinanCiaI ObjeCtiVeSStrategiC ObjeCtiVeSA bigger market Shar

19、eA higher industry rankHigher PrOdUCt qualitySUPeriOr CUStOmer SerViCeLower costs IeaderShiPTotal CUStOmer SatiSfaCtiOnFaSter revenue growthHigher dividendsWider PrOfit marginsBigger CaSh flowsHigher RolA rising stock PriCeFaSter earnings growthEXPanded growth opportunities企业战略管理电子教案五CH5业务发展战略选择5.1

20、EnVirOnment AnaIySiS5.1.1 FrameWOrk of environment analysisIntemal EnVironment Organi Zati Onal StrUCtUre Orga ni Zati Onal CUItUre StrategiC assets (resources)EXter nal EnVironment Gen eral environment: PESTN SPeCiaI en viro nment In dustrial StrUCtUre & attract iven essGoal: Stre ngth & We

21、ak(S&W)Goal: OPPOrt Un ity and Threat (O&T)5.1.2 EXternaI EnVirOnmentBarrierS to exit UniqUen ess of assets FiXed cost Internal StrategiC relati On Emoti Onal barriers Con Stra intsfromgover nment and SOCiety InduStry SeleCtiOnBarrierS to en try Scale econo mics PrOdUCt differe ntiate CaPita

22、I requireme nts Tran Sferred cost Place and Cha nnel DiSadVa ntage not related to scale GoVernmen tal policiesHighHighEntranCe barriersLowEXit BarrierSLowStabIe and high benefit (e.g. Teleom/Motor)RiSky and low benefit(e.g.Tianjin TaXi)StabIe and high benefit(e.g.HangZhOU taxi)RiSky and high benefit

23、(eg.地摊)POrter ModelIndUStriaI COmPetitiVe StrUCtUreSUPPIierSUSerS (CUStOmerS)SUbStitUtiOnPOtential incomerGroVe-PartnerS5.2 DiVerSifiCatiOn Strategy5.2.1多角化目标和思路追求增长：只重抓发展机会，不考虑新老业务相关； 分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑 其他方面的相关性；增强实力：加强核心能力与竞争优势，要求新旧业务在 多方面存在正相关；其他目标：加强控制权，跟风赶时髦，习惯性偏好等。讨论题：多角化过程中如何考虑新老业务间的关系？

24、（可行性、相关性）国内多角化失败的主要原因是什么？5.2.2相关性因素技术：如生产电机与家电、电子与资讯。原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管。市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等。文化：如生产的都是低价大量的产品。运行：如日常运行管理。5.2.3多角化利基考虑多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在:投资项目不要超过技术、原料、通路及文化四相关因素 所涵盖的范围；在组织管理方面，充分运用企业特长，制定最佳策略。 一些公司考虑“利基”因素后的多角化战略为：生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同生产饼干

25、但不做面包：尽管原料、销路、技术相似，但 口味、功能、购买及消费习惯等均有不同，送货时间要求 也不一样524多角化失败的经验选择合适的时机位强竞争地弱低高 冋不宜多角化不宜多角化潜在市业核心长率务的优先考虑多角化需权衡多角化利弊多角化时机选择多角化禁忌不贸然进入完全陌生的行业：如经营食品的行业进入电子业 同时经营多种不同领域的产品：如纺织、饮料、建筑、运输表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝 门窗、卫浴设备，表面上看来风险分散，其实都与建筑业有 关单一产品占总销售额比重太高：如彩色电视机占家电产品比 重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要 什

26、么国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济， 行业跨度过大多角化的战略思考：进得去、能取胜、有发展在当前市场上比对手做得更好的是什么？为在新市场上取得成功，必须具备什么优势？进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？多角化是否能为公司进一步发展打下基础？追求成长以及降低与分散经营风险：“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子内”；马克吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。）5.3纵向一体化战略思考纵向一体化讨论题以下面情况为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?摩托车销售企业向摩托生产发展（后向整

27、合）洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合）涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能 必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性、投 机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。买主与卖主数量很少；对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）交易十分频繁（2）可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突与多角化关系：是规模增长，还是专业精益？5.4 APPRoACHES To ENTER NEW INDUSTRY老子：天下万物生于有，有生于无企业战略管理电子教案六CH6 企业竞争优势战略6.1 竞争优势竞争优势基础企业核心能力； 竞

28、争优势根本用户导向理念； 竞争优势定位特色、取舍、整合； 竞争优势创造成本、歧异、集中 竞争优势持续资源、制度、创新6.2 竞争优势基础：企业核心能力竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同 为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞 争对手更好地创造用户所需的价值来实现。资源和战略性资产：智力、知识和专用资产；制度和社会认同：使命、理念、社会责任； 用户是根本：价值、美、用户满足核心能力：是组织特有的、具有途径依赖的、缄默的、难以模 仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 独特的技能和知识； 是组织长期积累和进化的产物； 往往难以用语言或文字表达的知识技能

29、； 核心能力的培育要从战略的眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和 技能的组合。核心能力的表现形式。核心能力的形成要结合组织的洞察力 和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创 造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业 界最好的产品或服务。企业技术创新能力： MICROSOF、T INTEL 企业市场营销能力： P&G、 HAIER 企业管理能力：邯郸钢铁公司 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。核心能力管理核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来 选择提出在一定时间内总裁只能选择 1-2 个核心能力加

30、以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心 能力。6.3 竞争优势根本：用户导向理念用户导向的基本理念 “用户需要什么？”“我能为用户提供什么？”人所欲， 施于人。企业与用户关系的界定顾客是上帝； 顾客永远是对的；第一，顾客总是对的；第二，如果顾客是错的，请遵照第一条执行；帮顾客排忧解难(急顾客之所急，忧顾客之所忧)；尽量让顾客满意。用户导向理念核心满足顾客价值无论什么场合要站在对方的立场考虑问题，要把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他是对 的；价值定位：质量、服务、成本、速度、创新等服务顾客：目前和潜在留住顾客：回头率和推荐率6.4 竞争优势定位：特色、取舍、整合创造特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事(Specialty)提供特殊产品或服务 (Variety)满足特殊顾客需要 (Needs)采取特殊途径满足顾客 (Access)有所取舍有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，必须权衡得失，结合特色作出选择；鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有 所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相 容）有