销售计划准确性

1、 精选公文范文销售计划准确性篇一：041销售预测计划管理规定 湖南深思电工实业有限公司销售预测计划管理规定 SIASE/QIII-GL-041-20091目的为规范公司销售预测计划运 营流程，使公司生产计划、物料采购计 划等工作有效展开特制定此管理制度。2范围适用于公司销售预测计划管理过程。3职责计划课：负责销售数据分析及生产 预估计划、物料采购计划的编制与变更。 采购课：负责原材料、广告品等物资的 采购。市场部：负责季度滚动、月度营销计划的编 制与变更。负责广告品、促销品物资需 求计划的提出。销售部:负责季度滚动、月度销售 预测计划表的编制与变更。总经理：负责营销计划、物料采购计划的批准。4

2、 定义：无5内容营销计划管理营销计划分为季度滚动营销计划和 月度营销计划。编制营销计划的作用与 意义经营预测的基础；资源配置的依据（人员、设备、材 料、产能）；准时交货的保证；提高营销人员把控市场与客户能力 的手段。营销计划的基本要求前瞻性：客户的订单量有较大变化 或市场开发有较大变化时，需要在滚动 计划中体现出来，必要时提交专题报告， 提请制造部、生管部评估人、机、料、 法等的对应情况。可达成性：计划具有现实可行性市场部依据市场销售情况、本年经 营计划每月3日提出季度营销计划并编 制季度营销计划表，由营销总监审核、 总经理批准后生效，并于每月 3日更新 一次。以利于计划课统筹均衡物料采购 及

3、生产安排。市场部需于每月3日前依市场销售 情况、营销方案、年度目标等提出次月 月度营销计划表由营销总监审核、 总经理批准后生效。月度营销计划书含 销售目标、销售分析、营销计划、运营 风险控制等内容；其中销售目标、销售 分析、营销计划由市场部填写，运营风 险控制栏目由总经理结合公司生产能 力、运营规划及销售目标批示生产与销 售总体方案。其中新品上市目标销售金 额需单独注明（必要时提供单件均价）； 如有某些系列促销时，需指出促销系列之 月促销金额。经总经理批准后的季度营销计划 表、月度营销计划表由销售内勤 COPY分发至计划课。预测分析作业经总经理批准后的季度营销计划 表、月度营销计划表，转销售内

4、勤做 成销售预测计划表。产品销售预测 分为以下两种分析模式：营销计划书中有促销计划时，依各系 列产品促销金额乘以各规格产品在系列 中的占的销售比例，得出各规格产品促销 金额再除以单价，就可得出各规格产品预 测数量.营销计划中如无促销计划时，由总目 标销售金额乘以各系列比例得出各系列 产品销售金额后，由各系列产品销售金额 乘以各产品在系列中的销售比例，最后再 用各规格产品销售金额除以单价，就可得 出各规格产品预测数量。比例值的计算与更新产品系列比例由上年度各系列产品 当月销售金额除以当月总销售金额得出 单月销售比例，以同等手法经统计12个 月数据后得出的平均比例值。产品规格比例由上年度各规格产品

5、 当月销售金额除以当月本系列产品销售 金额得出单月销售比例，以同等手法经统 计12个月数据后得出的平均比例值。产品系列比例与产品规格比例需每 月核算分析一次。 新上市产品比例值的 计算与更新产品系列比例三个月内由市场部直 接单独核算预测金额，三个月后转入正常 系列比例值预测分析。产品规格比例六 个月内参照同类产品各规格比例核算.六 个月后转入正常规格比例值预测分析。 例第七个月根据第六个月实际比例核算， 第八个月根据第七月实际比例核算，第九 个月根据第七八两月平均值，第十个月根 据七八九三个月平均值，依此类推直到 12个月数据统计完成，转入正常比例核 算.产品预测作业销售内勤人员收到季度营销计

6、划 表、月度营销计划表，确认各产品比 例正确后，由公式自动算出各规格产品销 售预测数量。预测数量核算出来后，内勤人员需及 时对季节性产品如调速、调温及其它淡 旺季节性产品之预测数量做知当调整， 以使销售预测计划表更具准确性。 月度销售预测计划分发作业销售内勤需在每月5日前，需将销 售预测计划表分发至计划课。月度销售预测计划的后续处理计划课收到销售预测计划表后 需跟据库存情况、产能情况及销售预测 计划提出次月生产方案并编制生产预 估计划表。当次月销售数量大于现有产 能时，需提出解决方案（包括提前建立 库存、额外加班、委外加工等处理措施）； 当次月销售数量小于现有产能时，需提 出库存低减及生产人员

7、出勤编排方案。计划课物料计划员需于每月7日前, 编制物料采购计划表经计划课长审 核,总经理批准后交采购课采购。采购课需于15日前，依物料采购计 划表做好物料的询价议价经总经理审 批后，编制采购订单传真给供应商，以便 交货。广告品、促销品的销售计划与采购 计划管理除写真、彩绘布外的其它广告品由 计划课以ROP计划的方式，做好物资的 库存与采购计划管理。非定制类的促销用品由市场部提前7精选公文范文 精选公文范文15天以联络单的形式提出需求计划 交计划课处理；需定制类的促销用品由 市场部提前25天以联络单的形式提 出需求计划交计划课处理。展板、美术钉等由计划课以ROP计 划作业的物料，由计划课于每月

8、25日前 编制物料采购计划表，经部门经理审 核、总经理批准后交采购课处理；计划 课接到促销类物料需求申请后，由计划 课编制物料采购计划表经课长审核、总经理批准后交采购课。管理产品退市的6相关文件:无7相关SIASE/QIV-557 季SIASE/QIV-317 月度产品退市需由市场部提前六个月制 定退市方案，分发至各相关部门分头处 理。产品退市前六个月的系列比例由市 场部单独列出。记录联络单 度营销计划表 营销计划表SIASE/QIV-308生产预估计划表SIASE/QIV-318 销售预测计划表SIASE/QIV-309物精选公文范文7 精选公文范文料采购计划表SIASE/QIV-310 8

9、附件附件一销售预测计划流程篇二：销售计划管理与考核制度1目的及范围目的：为使公司生产、采购、销售 等经营活动按照计划和流程有序进行， 有效使用资金、发挥产能，以满足客户 需求，实现公司经营目标，防止产品出 现短缺或者积压，特制订本制度。范围：本制度适用于销售、制造、 采购部门对销售、生产、采购计划的制 定、实施和管理。2职责总经理：负责本制度的批准与发布；营销部门主管：负责销售计划的编 制、评审、下达、协调、检查落实与考 核；制造、采购部门根据销售计划（包 括工程、外贸订单）制定生产、采购计 划并组织实施，提交订单取消（调减） 引起的材料、半成品滞存明细表；财务部门负责资金占用率指标的制 定、

10、资金占用率计算和考核；成品超储 精选公文范文15精选公文范文费用的计算和考核；成品仓库统计出入库产品情况，计 算超储产品明细及超储时间；人力资源部负责各项考核的检查监 超自3管理内容和方法计划编制营销部门负责编制月度销售计 划。销售计划制定的依据及需考虑的因 素：1）公司年度销售计划的月度分计 划2）各大区域销售经理提供的下月销 售预测3）当月和上一年度同期销售业绩以 及对整个行业销售趋势分析4）产品库存数5）计划下达日期至月底销售预测数6）车间上月生产计划完成数和未完 成数7）计算公式：下月生产计划数二下月销售需求计划-计划下达日期产品库存数+计划下达 日期至月底销售预测数-车间本月生产 计

11、划未完成数+最低合理库存数注：1）本月生产计划未完成的继续 完成，不再累加在下月计划中；2）最低合理库存数由销售部门根据 各型号产品销售旺季的时段不同、年度 销量不同，结合生产能力和备库需要， 分别设定不同的的最低库存数。编制月度销售计划时应注明品牌、 型号及数量，必要时可分为上、中、下 旬需求计划，以方便制造部门编制周计划；销售计 划编制时应考虑现有的库存情况，库存 量大的品种、型号应相应减少下月的生 产计划；做好与制造部门生产计划的衔 接与协调。对于设定最低库存数的产品型号， 销售部门应注意库存变化情况，当低于 最低库存数的，应及时下达销售需求计 划补充库存，制造部门生产计划编制人 员要随

12、时跟踪产品库存变化情况，发现 精选公文范文产品库存数低于最低库存数，应及时提 醒销售部门追加计划。工程、外贸采用订单评审方式下达， 按订单评审程序经相关部门评审下达后 由采购、制造部门组织物料采购和产品 生产。工程订单由工程业务人员书面提 出，经营销公司总经理批准下达，纳入 总销售需求计划。工程订单下达后要求 在8天内投入生产，订单完工期视该订 单总台量、产能、交期紧迫性由销售、 制造部门协商确定。工程、外贸订单下达后，营销服务 中心跟单员应对每个订单从订单评审、 物料采购、生产组织各环节进行跟踪、 发现导致订单延误的因素及时沟通和报 告，需要协调的事项报告营销公司总经 理或其授权人员协调处理

13、，防止出现处 理不及时影响订单交货。编制计划时间和确认方法编制完成的月度销售计划于每月15 日经评审定稿交制造部门、采购部门， 以便制定月度生产计划和采购计划；制精选公文范文造部门根据销售计划编制月度和周生产 计划，组织生产；采购部门根据生产计 划编制采购计划，并将采购计划分解至 各供应商，及时组织材料，保证生产的 顺利进行。为了提高销售计划的准确性，对于 各大区域销售经理提报的需求计划，营 销部门要制定考核要求，对计划准确率 进行排名考核。销售计划与生产计划的衔接与实施在销售旺季，如果销售需求超出实 际生产能力，营销部门按以下基本原则 进行产品型号之间、订单之间的调整协 调：1）利润率高的产

14、品优先于利润低的 产品；2）回款快的订单优先于回款慢的订 单，现金回款优先承兑汇票回款；3）交期要求紧迫的订单优先于交期 要求不紧迫的订单，特别是延期交货会 导致信用证到期作废、客户取消订单甚 至提出赔偿要求的订单；#精选公文范文 精选公文范文4）没有库存或者库存少的产品优先 于库存多的产品，及时发货的产品优先 于生产库存产品；5）销售季节性强的产品优先于常年 可以销售的产品；3,计划协调人由营销公司总经理或 者授权具有一定资质的人员承担，计划 协调人应根据上述原则，结合采购物料、生产能力综 合平衡确定，协调人具有销售计划调整 的最终决定权。制造部门按照调整后的 计划组织生产，对于生产计划在不

15、同生 产基地（电器、冰熊）生产的协调，由 电器制造部门生产计划协调人与营销部 门主管和冰箱、冰熊制造部门主管协商 确定。为了确保在销售旺季能满足市场需 求，营销部门可以制定淡季备库计划， 经总经理批准后执行。销售计划的调整、变更销售计划需临时调整、变更的，销售部门应提前一周提出，及时与制造、精选公文范文21采购部门沟通，制造、采购部门根据调 整、变更后的计划安排生产、采购计划；1）,交货计划提前，申请人应书面 提交报告说明理由，经制造部门生产计 划协调人确认，营销公司总经理或其授 权人员批准方可实施。2）,生产的产品型号规格或者订单 交货时间顺序调整（以周计划方式调整）3）,销售需求计划增加，

16、以追加计 划方式进行，制造、采购部门根据产能 和供应商供货能力评审确定；4）,计划调减（取消订单中的部分 产品型号、数量）以下达计划变更单方 式进行，调减前先对车间在制品和仓库 库存材料进行评审（制造部门和材料仓 库提交清单明细），防止出现在制品和仓 库库存材料积压，对于国内销售的季节 性产品计划调减，提出人要出具书面报 告说明理由，经营销公司总经理或其授 权人员批准方可实施。防止因计划调减 出现在制品和仓库库存材料（包括供应 商已经生产完工的材料配件数量）长时 精选公文范文间积压或者报废；因计划调减造成的资 金占用、在制品报废损失，对责任部门（人）按考核条款考核。5）,工程、外贸产品以订单形

17、式下 发评审，因产能不足需要调减其它生产 计划才能满足该订单生产时，应经营销 公司总经理或其授权人员批准，明确调 减的其它产品型号或者延后生产的订 单。订单的取消如果因各种原因要取消订单，提出 部门（人）应提交订单取消申请报告， 说明取消原因，经总经理批准后方可执 行。订单的取消，分下列几种情况处置:1）订单下达后还没有组织生产、下 达采购计划（或者采购计划下达后供应 商还没有生产），生产、采购部门在订单 取消申请报告上签字确认，可以直接取 消订单，对责任部门（人）不作考核；2）订单下达后已经采购了物料，还没有组织生产，由采购部门提交采购物精选公文范文 精选公文范文 料清单明细及金额，对无法用

18、于其它产品的材料配件单列 出，经技术、制造部门评审，3）订单下达后已经组织生产的，制 造部门提交半成品和零部件明细表，采 购部门提交已采购物料和供应商已经生 产完工的物料清单明细，成品仓库提交 完工产品明细，经制造、采购、技术、 营销部门评审：4）订单已经完工的，成品仓库提交 完工产品明细，由营销、制造、技术部 门进行评审；5）除第一项外，取消订单评审由营 销部门组织，通过会议方式（或者网上 OA系统）评审，采购、制造、技术（需 要时财务、人力资源部门加入）参加， 参加评审部门按职能不同提供相应的资 料，评审后应形成意见，如：已经采购 入库（包括未采购入库供应商已经完工） 的物料（区分可通用和

19、不可通用的）处 理方案，已经生产的零部件、半成品、 成品的处理方案，损失价值评估计算， 精选公文范文23 精选公文范文责任确认和考核；6）除第一项外，订单取消必须经 过总经理批准。7）如果订单取消属于主观原因的， 应对责任人按考核要求进行考核，考核 要求见考核计划准确性考核1）编制国内销售需求计划时，必须 注重市场和竞争对手的动向，掌握经销 商的库存情况，在充分调查研究的基础 上制订计划，销售区域月度计划准确率 要求达到85%以上，公司销售总计划准 确率达到80%以上；计划准确率考核由 营销部门制定并执行，报人力资源部备 案。月度销售计划的达成率纳入绩效考 核。由人力资源部门考核销售部主管，

20、销售部门主管考核大区经理，实行逐级 考核；具体考核方案在制定销售年度考 核方案时予以明确。2）工程、外贸按订单考核，准确率 要求达到95%以上；因公司其它部门原一.、17精选公又范又 精选公文范文因（质量问题、延期交货）等退单的， 由公司其它责任部门承担，因业务员、 客户原因退单的，根据取消订单所造成 的实际损失的20%考核，因盲目多报计 划造成成品积压，责任人承担资金占用 费、仓储费和因此翻包、降价等造成的 损失，具体考核按条规定。超计划采购造成积物料压，按照资 金占用率指标考核部门主管和责任人， 超计划采购部分的资金不纳入付款计 划，因没有需求使物料滞存造成报废的， 按照损失价值的20%考

21、核责任人。超计划生产造成半成品、零部件及 产品积压，按照资金占用率指标考核部 门主管和责任人，造成报废的，按照损失价值的 20% 考核责任人（纳入物料消耗考核的，不 重复考核）。完工产品没有及时发货造成库存积 压，按照资金占用率指标和超储成品仓 储费用考核部门主管和责任人，1）销售淡季（淡季是指当年10月 至次年2月，不含在此期间旺销的季节 性产品）营销总公司制定并经总经理批 准的国内销售备库计划，不纳入资金占 用考核；2）产品库存时间限制：外贸、工程 订单：订单全部完工后10天内发货（分 批发货的，按每批订单发货时间分别确 定）；国内销售计划需求（淡季备库计划 除外）：按照月度需求计划完工后

22、10天 内发货。3）资金占用考核：扣罚额=月度资 金占用额注艮行同期贷款利率（每月由财 务计算考核数据）4）超储成品仓储费用考核：按照500 升以上元/每台*天，500升以上元/每台* 天考核。因主观原因（合同签订失误、与客 户沟通不畅、物料采购延误、采购资金 支付延误及安排不当、生产组织交期延 误等原因，由评审会议评审确定）导致 订单取消（调减），造成产品、物料积压 占用资金，按照资金占用考核办法进行一.、27精选公又范又精选公文范文考核；造成翻包改单产生物料、工时浪 费损失或者材料、零件、半成品报废， 按照损失价值的20%考核部门主管和责 任人。,对于外贸、工程订单因交货期延 后，业务人员

23、应向客户说明并取得谅解， 争取客户不取消订单。因客户要求取消（调减）订单，业 务部门应按合同约定要求客户支付违约 金，对于客户支付违约金弥补了公司造 成的损失，对责任人免于考核。违约金 尚不能弥补公司损失的，实际损失部分 按20%考核责任人（非主观原因除外）。如果考核扣罚额较大，当月扣罚时 应保留其最低基本生活费（1000元），其 余在以后的月度中及年度奖励中扣除， 如果当事人辞职的应一次性扣除。销售计划、订单等文件的管理各大区销售经理的月度销售计划由 销售文员对口收集，交营销部门主管； 营销部门编制的月度销售计划由营销部 门主管负责保存，制造、采购部门留存 精选公文范文备查；工程、外贸订单经

24、评审后交营销 部门备份，纳入月度销售需求计划管理; 工程、外贸部门自存，制造、采购、技 术、品保部门留存备查并执行。本规定由人力资源部起草并解释。4引用文件篇三：计划准确率计划准确率”作为考核指标值得商日期:2007-8-22计划准确性对于任何一家公司都是 很重要的，尤其是快速消费品行业，尽 管达不到100%准确，但作为一项追求的 目标是非常有必要的，但把计划准确率”作为考核指标却是值得商榷的。下面 以N公司的绩效指标设计为例进行分 析。N公司是一家从事床上用品经营的 民营企业，营销模式是代理和直营，其 营销系统包括商务部、销售部、市场部, 商务部负责计划制定和订单处理，销售 部负责渠道开发和

25、维护，市场部负责品 精选公文范文 牌建设和新产品推广方案的设计。在制定商务部的考核指标时，客户 方有人提出以计划准确率”指标来考核 商务部计划的准确性，并给出计算方法： 计划准确率=实际的销售量/计划预测的 销售量。在讨论中，笔者提出了不同意 见，认为计划准确率不能客观、准确地 反映其计划工作的优劣，计划准确率高 并不代表计划准确性一定高。开始时，客户提出以销售额为依据 计算计划准确率指标，即计划准确率=实 际销售额/计划预测的销售额，按照这个 计算公式，计划准确率一方面受实际销 售额的影响，另一方面又受到预测销售 额的影响。因为销售额由销售量和销售 价格决定，销售价格是计划部门无法控 制的，

26、因此，作为计划部门一般是无法 控制实际销售额的，它只能影响计划销 售额。从理论上讲，企业在制定年度销 售计划时，会要求计划部门根据市场趋 势、市场反馈的信息及历史数据制定计 划提交最高管理层审批，但实际上，企精选公文范文 精选公文范文业的最高管理层除根据计划部门提供的 计划建议外，更多地考虑战略要求、股 东的期望等，最终的计划会高出计划部 门提出的计划，甚至高出很多，因此计 划部门对于计划销售额的影响力也是非 常有限的。这样就导致用两个计划部门 无法控制或影响力有限的指标来考核计 划部门，这显然是不客观的、也是不公 平的。另外，如果坚持要考核计划部门， 还会产生所谓的含谋搏弈”，即计划部 门联

27、合市场、销售等部门共同游说最高 管理层降低计划，这显然违背了发挥绩 效管理导向功能的原则。以销售额为依据计算计划准确率的 提议被否定后，又有人提出以销售量为 依据计算计划准确率，这种变通是否可 行呢？为了回答这个问题，我们先回顾 设立这个指标的目的，该公司由于计划 管理薄弱，多年来造成大量的库存积压， 既有成品积压，也有原材料的积压，为 从根本上解决这个问题，必须通过提高 计划的准确性以在控制合理库存的同时 精选公文范文33 精选公文范文又保证及时向客户提供足够的产品或服 务。那么以计划准确率作为考核指标能 否实现这个目的呢？我们举一个例子， 假定公司有三种产品，计划部门的计划 是1号产品一一

28、100件，2号产品一一200 件，3号产品一一300件，总的计划是600 件，但实际需求可能是1号产品一 一300 件，2号产品一一200件，3号产品 100件，总的需求也是600件。对比 发现，1号产品计划比实际需求少 200 件，3号产品计划比实际需求多出 200 件，在产能足够的情况下，尽管 1号产 品计划有缺口，但经过努力最终满足了 实际需求，按照前述计划准确率的计算 公式，总的计划准确率达到100%,但任 何人都明白这样的结果是不符合公司设 立这一指标初衷的，因为虽然计划准确 率的目标是达到了，但1号产品有200 件缺货，3号产品有200件积压。那么问 题出在哪里呢？有人说是应该以单

29、品计 划准确率替代总的计划准确率，客观地 讲这样的替换有一定道理，但仍然不能一.、35精选公又范又精选公文范文解决根本问题，因为同样会发生 含谋搏 弈”，计划部门为达到目标要求，当客户要求的产品没有现货 时，计划部门很可能会引导客户购买有 现货的产品，这种行为虽然可以控制库 存，但由于不符合客户的实际需求，损 害客户的利益，最终损害公司的长远利 益。所以无论是考核总体计划准确率还 是考核单品的计划准确率都很难实现公 司设立这一指标的最初目的 一一控制合 理库存并及时提供市场所需要的产品或 服务。从设立计划准确率指标的地分析， 我们发现最好的办法就是直接考核单品 缺货率和库存量两个指标，库存量指

30、标 比较容易考核，数据收集比较容易；而 单品缺货率指标需要有信息系统支持， 但由于该公司信息系统建设相对滞后， 无法支持这些信息的获取，很难收集相 关的信息数据，导致在目前的条件下很 难对这个指标进行考核。那么单独考核 库存量指标是否可以呢？只要稍做分 精选公文范文37 精选公文范文 析，即可发现这样做的不合理性，同样 会发生含谋搏弈”，因为受到这一指标 的约束，计划部门会努力游说最高管理 层降低计划数量（金额）而导致缺货。 所以单独考核库存量指标是没有意义 的，达不到保证供货的目的，必须寻找 一个能够对库存量指标进行约束的指 标。那么应该用什么指标来约束呢？根据该公司的部门职能分工，商务 中心有两项关键职能一一计划和订单处 理，计划是根据市场信息和市场趋势及 历史数据分解制定每月的生产计划，该 计划为滚动计划，即每月底制定后两个 月的计划，到下月底时先修订次月计划 并提出再下月的计划，以尽可能确保计 划的准确性。订单处理包括接受客户的 订单并根据客户订单结合公司的市场策 略和品牌定位为客户提供配货指导，同 时处理此前的积压品。根据该公司的实 践经验和床上用品的销售特点，配货指 导的合理性对于客户的销售业绩会产生 很大的影响，按照该公司营销副总的说 精选公