建筑企业领导体制与管理组织课件

1、建筑企业领导体制与管理组织-建筑企业管建筑企业管理理建筑企业领导体制与管理组织-2一、企业领导体制的概念一、企业领导体制的概念企业领导体制企业领导体制是指企业领导层中各个方面的职责分工、权力是指企业领导层中各个方面的职责分工、权力划分、相互关系和工作机构设置的规定的总和，是企业所有者、划分、相互关系和工作机构设置的规定的总和，是企业所有者、经营者和劳动者之间组织协调系统的根本制度。经营者和劳动者之间组织协调系统的根本制度。它既是保证企业它既是保证企业经营目标、经营方针和经营战略有效实施的内在机能，又是一定经营目标、经营方针和经营战略有效实施的内在机能，又是一定法人产权关系在企业内部的必要体现。

2、法人产权关系在企业内部的必要体现。 企业领导体制是一个十分复杂但又是一个必须解决好的问题。企业领导体制是一个十分复杂但又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步相联系，要与生产力水平和一方面它同生产力的发展和科技进步相联系，要与生产力水平和企业规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，要企业规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，要受社会政治制度、经济体制和企业形式的制约。所以，一个企业受社会政治制度、经济体制和企业形式的制约。所以，一个企业具体实行什么样的领导体制，应从上述两个方面并结合实际加以具体实行什么样的领导体制，应从上述两个方面并结合实际加以考虑和确

3、定。考虑和确定。建筑企业领导体制与管理组织-3在公司制企业中，领导体制的内容应包括：股东在公司制企业中，领导体制的内容应包括：股东(大大)会作会作为最高权力机构、董事会作为常设决策机构、高级管理人员组为最高权力机构、董事会作为常设决策机构、高级管理人员组成工作班子作为执行机构、监事会作为监督机构的四个方面。成工作班子作为执行机构、监事会作为监督机构的四个方面。（1）组成：公司制企业的领导体制是由股东）组成：公司制企业的领导体制是由股东(大大)会、董事会、会、董事会、高级管理人员、监事会组成的法人治理结构。高级管理人员、监事会组成的法人治理结构。法人治理结构明确划分股东法人治理结构明确划分股东(

4、大大)会、董事会和经理人员各自的权会、董事会和经理人员各自的权力和责任范围，形成相互间的制衡关系，如图力和责任范围，形成相互间的制衡关系，如图31所示。（所示。（2）相互关系：相互关系： 股东股东(大大)会与董事会之间是信任托管关系，会与董事会之间是信任托管关系，董事会与经理人员之间是委托代理关系，董事会与经理人员之间是委托代理关系，监事会与董事会成员和经理人员是监督关系。监事会与董事会成员和经理人员是监督关系。 建筑企业领导体制与管理组织-4图31公司治理结构之间关系建筑企业领导体制与管理组织-5(一一)股东股东(大大)会会1、股东、股东(大大)会由全体股东或股东代表组成，股东会由全体股东或

5、股东代表组成，股东(大大)会是公司会是公司的权力机构。的权力机构。股东股东(大大)会是资产所有者的代表，以维护股东权益为宗旨，会是资产所有者的代表，以维护股东权益为宗旨，保持着对公司的最终控制权。它从资产关系上对公司的董事会保持着对公司的最终控制权。它从资产关系上对公司的董事会形成必要的制约。形成必要的制约。同时股东同时股东(大大)会无权干预公司的经营活动，由此其权力也会无权干预公司的经营活动，由此其权力也受到制约。受到制约。股东股东(大大)会会议分为定期会议和临时会议。会会议分为定期会议和临时会议。由董事会负责召集，董事长主持，董事长不能履行职务或者由董事会负责召集，董事长主持，董事长不能履

6、行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。 建筑企业领导体制与管理组织-62、股东、股东(大大)会行使下列职权：会行使下列职权：(1)决定公司的经营方针和投资计划；决定公司的经营方针和投资计划；(2)选举和更换由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监选举和更换由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；事的报酬事项；(3)审议批准董事会的报告；审议批准董事会的报告；(4)审议批准监事会或监事的报告；审议

7、批准监事会或监事的报告；(5)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(7)对公司增加或减少注册资本作出决议；对公司增加或减少注册资本作出决议；(8)对发行公司债券作出决议；对发行公司债券作出决议；(9)对公司合并、分立、解散、清算或变更公司形式作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或变更公司形式作出决议；(10)修改公司章程；修改公司章程；(11)公司章程规定的其他职权。公司章程规定的其他职权。 建筑企业领导体制与管理组织-7(二二)董事会董事会公司董事会是股

8、东公司董事会是股东(大大)会选举产生的，是公司的常设决策机会选举产生的，是公司的常设决策机构，是公司的法定代表。董事会设董事长一人，可以设副董事长。构，是公司的法定代表。董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长一般为公司的法定代表人。董事长一般为公司的法定代表人。董事会代表全体股东利益，负责制定或审定公司的战略性决董事会代表全体股东利益，负责制定或审定公司的战略性决策并检查其执行情况，一般为公司的实际权力机构。策并检查其执行情况，一般为公司的实际权力机构。董事会应遵照国家法律、法规、公司章程及股东董事会应遵照国家法律、法规、公司章程及股东(大大)会决议会决议履行职责，向股东履行职责，向股东(

9、大大)会负责。会负责。董事会组成，有限责任公司为三人至十三人，股份有限公司董事会组成，有限责任公司为三人至十三人，股份有限公司为五人至十九人。为五人至十九人。股份有限公司董事会每年度至少召开两次会议。董事会会议股份有限公司董事会每年度至少召开两次会议。董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。董事会实行的，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。董事会实行集

10、体决策，采取每人一票和简单多数通过的原则。我国公司法规集体决策，采取每人一票和简单多数通过的原则。我国公司法规定董事会决议必须由全体董事过半数通过。并且每个董事会成员定董事会决议必须由全体董事过半数通过。并且每个董事会成员对其投票要在案并承担责任。对其投票要在案并承担责任。 建筑企业领导体制与管理组织-8董事会行使下列职权：董事会行使下列职权： (1)负责召集股东负责召集股东(大大)会会议，并向股东会会议，并向股东(大大)会报告工作；会报告工作； (2)执行股东执行股东(大大)会的决议；会的决议； (3)决定公司的经营计划和投资方案；决定公司的经营计划和投资方案； (4)制定公司的年度财务预算

11、方案、决算方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案； (5)制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (6)制定公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制定公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； (7)制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； (8)决定公司内部管理机构的设置；决定公司内部管理机构的设置； (9)决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；名决定聘任或解聘公司副

12、经理、财务负责人及其报酬事项； (10)制定公司的基本管理制度；制定公司的基本管理制度； (11)公司章程规定的其他职权。公司章程规定的其他职权。 建筑企业领导体制与管理组织-9 (三三)高级管理人员高级管理人员公司高级管理人员包括总经理、副总经理、总会计师、总经公司高级管理人员包括总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师等。济师、总工程师等。由高级管理人员组成的工作班子被称为公司执行机构。由高级管理人员组成的工作班子被称为公司执行机构。高级管理人员受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对高级管理人员受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营

13、事务。公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。高级管理人员组成公司最高行政管理机构，其负责人为总经高级管理人员组成公司最高行政管理机构，其负责人为总经理。理。总经理由董事会聘任，对董事会负责，是企业法定代表的代总经理由董事会聘任，对董事会负责，是企业法定代表的代理人。理人。 建筑企业领导体制与管理组织-10公司总经理行使下列职权：公司总经理行使下列职权： (1)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； (2)组织实施公司年度经营计划和投资方案；组织实施公司年度经营计划和投资方案； (3)拟定公司内部管理机构设置方案；拟定公司

14、内部管理机构设置方案； (4)拟定公司的基本管理制度；拟定公司的基本管理制度； (5)制定公司的具体规章；制定公司的具体规章； (6)提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人； (7)决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的负责决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的负责管理人员；管理人员； (8)董事会授予的其他职权。董事会授予的其他职权。 总经理有权列席董事会会议。总经理在行使职权时，不得变更总经理有权列席董事会会议。总经理在行使职权时，不得变更股东股东(大大)会和董事会的决议或超越授权范围。会和董事会的决议或超越授权范围。 建筑企业领导体制与

15、管理组织-11(四四)监事会监事会公司监事会是由股东公司监事会是由股东(大大)会和公司职工选举产生的监事组成会和公司职工选举产生的监事组成的对董事会及其成员和高级管理人员行使监督职能的机构。通过的对董事会及其成员和高级管理人员行使监督职能的机构。通过监督形成对董事、经理行为的制约，以防止董事、经理滥用职权，监督形成对董事、经理行为的制约，以防止董事、经理滥用职权，保护公司和股东的利益。保护公司和股东的利益。公司监事不得兼任董事、经理及其他高层管理职务。公司监事不得兼任董事、经理及其他高层管理职务。监事会向股东监事会向股东(大大)会负责并报告工作。会负责并报告工作。股份有限公司监事会成员不得少于

16、三人。监事会每六个月至股份有限公司监事会成员不得少于三人。监事会每六个月至少召开一次会议。少召开一次会议。 建筑企业领导体制与管理组织-12公司监事会行使下列职权：公司监事会行使下列职权： (1)检查公司财务；检查公司财务； (2)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、违反法律、行政法规、 公司章程或者股东公司章程或者股东(大大)会决议的董事、会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；高级管理人员提出罢免的建议； (3)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，

17、要求董事、高级管理人员予以事、高级管理人员予以 纠正；纠正； (4)提议召开临时股东提议召开临时股东(大大)会会议，在董事会不履行公司法规会会议，在董事会不履行公司法规定的召集和主持股东定的召集和主持股东 (大大)会会议职责时召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东(大大)会会会议；会议； (5)向股东向股东(大大)会会议提出提案；会会议提出提案； (6)依照公司法第一百五十二条的规定依照公司法第一百五十二条的规定(董事、高级管理人员执董事、高级管理人员执行公司职务时违反法行公司职务时违反法 律、行政法规或者公司章程的规定，给公律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的司造成损失的)，对

18、董事、高级管理人员提起诉讼；，对董事、高级管理人员提起诉讼； (7)公司章程规定的其他职权。公司章程规定的其他职权。 建筑企业领导体制与管理组织-13 公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。公司法人治理结构是一组联结并规范所有者构是公司制的核心。公司法人治理结构是一组联结并规范所有者(股东股东)、经营者、经营者(董事会、经理董事会、经理)、使用者、使用者(职工职工)相互权力和利益相互权力和利益关系的制度安排，是建立在出资者所有权与法人财产权相分离的关系的制度安排，是建立在出资者所有权与法人财产权相分离的基础

19、上，企业股东会、董事会、监事会、经理人分权制衡的企业基础上，企业股东会、董事会、监事会、经理人分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。公司法人治理结构具有以下内涵：组织制度和企业运行机制。公司法人治理结构具有以下内涵：(一一)公司法人治理结构是一种制度安排公司法人治理结构是一种制度安排 公司法人治理结构是有关所有者、董事会和高级管理人员三者公司法人治理结构是有关所有者、董事会和高级管理人员三者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东(大大)会、董事会、监事和高级管理人员职责和功能的一种企业组会、董事会、监事和高级管理人员职责

20、和功能的一种企业组织结构。从本质上看，公司法人治理结构是企业所有权安排的具织结构。从本质上看，公司法人治理结构是企业所有权安排的具体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定了公司的目标和行为，决定了公司和制度性安排，这些安排决定了公司的目标和行为，决定了公司利益相关者中在什么状态下由谁来实施控制、如何控制、风险和利益相关者中在什么状态下由谁来实施控制、如何控制、风险和收益如何分配等有关公司生存和发展的一系列重大问题。收益如何分配等有关公司生存和发展的一系列重大问题。 建筑企业领导体制与管理组织-14

21、(二二)公司法人治理结构是一种权力制衡机制公司法人治理结构是一种权力制衡机制 有权力就有制衡，公司法人治理结构明确规定了公司的各个参有权力就有制衡，公司法人治理结构明确规定了公司的各个参与者和责任者的权力分布。在企业内部，通过公司章程、董事会与者和责任者的权力分布。在企业内部，通过公司章程、董事会议程规则、决策权力分配等规定，明确所有者、董事会和高级管议程规则、决策权力分配等规定，明确所有者、董事会和高级管理人员等利益相关者之间权力分配和制衡关系。股东理人员等利益相关者之间权力分配和制衡关系。股东(大大)会决定会决定董事会和监事会成员，行使最终控制权；董事会选择经营管理者，董事会和监事会成员，

22、行使最终控制权；董事会选择经营管理者，对公司的重大决策行使经营决策权；高级管理人员执行董事会的对公司的重大决策行使经营决策权；高级管理人员执行董事会的决策，行使经营指挥权；监事会履行对董事会和高级管理人员的决策，行使经营指挥权；监事会履行对董事会和高级管理人员的监督，行使监督权。以上各种权力相互独立，相互制约，有机组监督，行使监督权。以上各种权力相互独立，相互制约，有机组合，使其既在各自的一定范围内独立行使权力，承担相应责任，合，使其既在各自的一定范围内独立行使权力，承担相应责任，享有相应利益；又彼此制约，谁都没有无限的权力。从而形成权享有相应利益；又彼此制约，谁都没有无限的权力。从而形成权力

23、机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。建筑企业领导体制与管理组织-15(三三)公司法人治理结构是一种经济关系公司法人治理结构是一种经济关系 公司法人治理结构中的出资者、经营者、管理者、监督者之间，公司法人治理结构中的出资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系，这种经济关系是财产权利的直接体现。基于均是一种经济关系，这种经济关系是财产权利的直接体现。基于一定的产权，公司法人治理结构的各方有各自的经济利益，它们一定的产权，公司法人治理结构的各方有各自的经济利益，它们的经济关系是以公司法和公司章程加以保障的。出资者投入资本

24、，的经济关系是以公司法和公司章程加以保障的。出资者投入资本，承担有限风险，并由此获取剩余收益；经营者代表出资者经营企承担有限风险，并由此获取剩余收益；经营者代表出资者经营企业，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；管理者业，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；管理者接受有偿聘用，行使法人代理权，并获得相应报酬；监督者代表接受有偿聘用，行使法人代理权，并获得相应报酬；监督者代表出资者行使对企业经营监督权，维护出资者的利益，监督者的利出资者行使对企业经营监督权，维护出资者的利益，监督者的利益与出资者的利益相一致。益与出资者的利益相一致。 建筑企业领导体制与管理组织-16(四四)公

25、司法人治理结构是一种契约关系公司法人治理结构是一种契约关系 公司法人治理结构的各方实际上是通过契约关系联结起来的。公司法人治理结构的各方实际上是通过契约关系联结起来的。出资者出资者(股东股东)授权董事会经营企业，是基于对董事会的信任，并授权董事会经营企业，是基于对董事会的信任，并以契约的形式订立双方的责、权、利，这是一种信任托管的契约以契约的形式订立双方的责、权、利，这是一种信任托管的契约关系；董事会对高级管理人员通过委托代理合同明确双方的责任关系；董事会对高级管理人员通过委托代理合同明确双方的责任和权利，代理人在委托人的授权范围内行使法人代理权，这是一和权利，代理人在委托人的授权范围内行使法

26、人代理权，这是一种委托代理关系；监事会按照公司章程的规定行使监督权，董事种委托代理关系；监事会按照公司章程的规定行使监督权，董事会和高级管理人员按照相应的契约接受监督，各方均有明确的权会和高级管理人员按照相应的契约接受监督，各方均有明确的权利边界。这些契约的行使包括公司法、公司章程和有关的聘用合利边界。这些契约的行使包括公司法、公司章程和有关的聘用合同、委托书、股东同、委托书、股东(大大)会决议、董事会决议等。会决议、董事会决议等。建筑企业领导体制与管理组织-17一、管理组织的基本概念一、管理组织的基本概念 (一一)管理组织的含义管理组织的含义1、组织的概念有两个含义：、组织的概念有两个含义：

27、指组织体，如企业、学校、医院或政府机关等都称为组织。指组织体，如企业、学校、医院或政府机关等都称为组织。指组织工作或活动，它是管理的一项职能，是为了实现企指组织工作或活动，它是管理的一项职能，是为了实现企业的共同任务和目标，对人们的生产经营活动进行合理的分工和业的共同任务和目标，对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，合理配备和使用企业的资源，正确处理人们相互关系的管协作，合理配备和使用企业的资源，正确处理人们相互关系的管理活动。理活动。2、企业的组织工作按其对象来划分，可分为生产组织、劳动组、企业的组织工作按其对象来划分，可分为生产组织、劳动组织、管理组织。织、管理组织。生产组织或生产过程

28、组织是指合理组织产品生产过程各阶段、生产组织或生产过程组织是指合理组织产品生产过程各阶段、各工序在时间上和空间上的衔接协调。各工序在时间上和空间上的衔接协调。劳动组织是指在生产过程组织的基础上，合理组织劳动，正劳动组织是指在生产过程组织的基础上，合理组织劳动，正确处理劳动者相互之间的关系以及劳动者与劳动工具、劳动对象确处理劳动者相互之间的关系以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系。之间的关系。建筑企业领导体制与管理组织-18管理组织则是根据企业管理对象、任务和目标，将企业划分管理组织则是根据企业管理对象、任务和目标，将企业划分为若干层次和若干单位或部门，为每个管理层次、单位或部门配为若干层次

29、和若干单位或部门，为每个管理层次、单位或部门配置一定数量和质量的人员，明确他们之间的分工协作关系，以及置一定数量和质量的人员，明确他们之间的分工协作关系，以及各自的职责和权限，并规定他们之间的信息沟通方式，以求提高各自的职责和权限，并规定他们之间的信息沟通方式，以求提高管理效率，实现企业的目标。管理效率，实现企业的目标。 管理组织这一概念有以下几层含义：它是管理职能中的一个职管理组织这一概念有以下几层含义：它是管理职能中的一个职能，是实现企业目标的一种手段；它要建立企业组织系统，主要能，是实现企业目标的一种手段；它要建立企业组织系统，主要表现为人与人、人与事关系的相对稳定的结合形式；它所追求的

30、表现为人与人、人与事关系的相对稳定的结合形式；它所追求的目标是以最大的管理效率实现企业的目标，要求整个企业人员分目标是以最大的管理效率实现企业的目标，要求整个企业人员分工协作，共同努力，达成组织的高效行为。工协作，共同努力，达成组织的高效行为。建筑企业领导体制与管理组织-19(二二)管理组织工作的内容管理组织工作的内容管理组织工作的内容，包括组织系统设计、组织运行和组织调整三个环节。管理组织工作的内容，包括组织系统设计、组织运行和组织调整三个环节。具体包括以下几个方面。具体包括以下几个方面。 (1)根据企业任务和经营目标的要求，建立合理的组织结构，包括管理层次根据企业任务和经营目标的要求，建立

31、合理的组织结构，包括管理层次的划分，部门或单位的设置。的划分，部门或单位的设置。 (2)根据管理业务性质和责权对等的原则，规定各个管理层次、部门或单位，根据管理业务性质和责权对等的原则，规定各个管理层次、部门或单位，各个职位或岗位的职责范围和相应的权限，并建立必要的规章制度。各个职位或岗位的职责范围和相应的权限，并建立必要的规章制度。 (3)根据分工协作的要求，明确各层次、单位、管理人员之间的相互关系，根据分工协作的要求，明确各层次、单位、管理人员之间的相互关系，建立各种信息沟通的渠道。建立各种信息沟通的渠道。 (4)根据才职相称的原则，配备符合工作要求的管理人员，使他们在各自的根据才职相称的

32、原则，配备符合工作要求的管理人员，使他们在各自的岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动。岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动。 (5)对管理人员进行培训、考核和激励、奖惩，以提高其素质和士气，通过对管理人员进行培训、考核和激励、奖惩，以提高其素质和士气，通过共同努力实现企业目标。共同努力实现企业目标。 (6)根据企业外部环境和内部条件的变化，分析原组织的缺陷、适应性和效根据企业外部环境和内部条件的变化，分析原组织的缺陷、适应性和效率性，适时调整和改革组织结构和组织行为，促进组织发展。率性，适时调整和改革组织结构和组织行为，促进组织发展。 建筑企业领导体制与管理组织

33、-20(三三)管理组织的作用管理组织的作用 1保证作用保证作用 通过企业管理组织便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、通过企业管理组织便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制和协调。使企业的人财物资源得到合理配置和充分利指挥、控制和协调。使企业的人财物资源得到合理配置和充分利用，供产销活动能够协调进行。因此，管理组织是合理组织生产用，供产销活动能够协调进行。因此，管理组织是合理组织生产力，顺利进行生产经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成力，顺利进行生产经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成企业计划的重要保证。企业计划的重要保证。 2凝聚作用凝聚作用 管理组织能够将分散的个别的

34、企业员工，通过组织制度和激励管理组织能够将分散的个别的企业员工，通过组织制度和激励措施，凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业措施，凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业的任务目标进行，从而产生巨大的群体效应，促进企业经济效益的任务目标进行，从而产生巨大的群体效应，促进企业经济效益的不断提高。这是管理组织的凝聚作用和群体效应。的不断提高。这是管理组织的凝聚作用和群体效应。 3协调作用协调作用 企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部环企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部环境提供的机会，就必须通过组织搜集各种信息，及时做出相应的境提供的机会，就

35、必须通过组织搜集各种信息，及时做出相应的反应和正确的决策，才能得以生存和发展。因此，管理组织在协反应和正确的决策，才能得以生存和发展。因此，管理组织在协调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方面起着重要的作调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方面起着重要的作用。用。建筑企业领导体制与管理组织-21二、企业管理组织系统的设计二、企业管理组织系统的设计 (一一)设计企业管理组织所考虑的因素设计企业管理组织所考虑的因素 1企业的发展战略企业的发展战略 企业发展战略是企业对其在不断变化的环境中长远发展的认识企业发展战略是企业对其在不断变化的环境中长远发展的认识和规定，必然要求企业的组织与之相匹配

36、，以保证战略的实施。和规定，必然要求企业的组织与之相匹配，以保证战略的实施。企业管理组织必须服从企业的发展战略，组织最重要的功能就是企业管理组织必须服从企业的发展战略，组织最重要的功能就是为贯彻发展战略提供一个协调的机制，企业不同的发展战略要求为贯彻发展战略提供一个协调的机制，企业不同的发展战略要求不同的组织与之相匹配，企业新的发展战略的产生会导致新的组不同的组织与之相匹配，企业新的发展战略的产生会导致新的组织结构与管理方式的出现。织结构与管理方式的出现。 2企业的内外环境企业的内外环境 企业是一个开放的系统，它的生存与发展都直接受到其所处环企业是一个开放的系统，它的生存与发展都直接受到其所处

37、环境的影响。企业外部环境对于企业来说是不可控的因素，企业组境的影响。企业外部环境对于企业来说是不可控的因素，企业组织对于环境的变化只能去设法适应。权变组织理论认为，没有一织对于环境的变化只能去设法适应。权变组织理论认为，没有一个最好的组织结构形式，企业的组织结构与外部环境个最好的组织结构形式，企业的组织结构与外部环境“适当地配适当地配合合”，组织才有效率。组织的内部环境，如企业文化、企业各种，组织才有效率。组织的内部环境，如企业文化、企业各种资源条件对组织结构也会产生一定的影响。资源条件对组织结构也会产生一定的影响。 建筑企业领导体制与管理组织-223企业规模企业规模 企业规模增长意味着人数的

38、增加，管理组织中劳动的分工就越企业规模增长意味着人数的增加，管理组织中劳动的分工就越多、越细，企业规模的扩大，使高层管理者难于直接控制其下属多、越细，企业规模的扩大，使高层管理者难于直接控制其下属的一切活动，就势必要委托他人来加强管理，这样就造成分权。的一切活动，就势必要委托他人来加强管理，这样就造成分权。(二二)设计企业管理组织系统的原则设计企业管理组织系统的原则 1适应企业战略目标的原则适应企业战略目标的原则 企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标相一致，与任务相统一。要做到与目标相一致，与任务相统一。

39、管理组织结构的建立必须有利于企业目标的实现和任务的完成。管理组织结构的建立必须有利于企业目标的实现和任务的完成。目标要明确，离开了战略目标，管理组织的改革就会成为单纯的目标要明确，离开了战略目标，管理组织的改革就会成为单纯的机构增减、人员增减、人事安排，达不到预期的效果。机构增减、人员增减、人事安排，达不到预期的效果。 2统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则 即集权与分权的原则，这是组织系统设计的基本原则。统一领即集权与分权的原则，这是组织系统设计的基本原则。统一领导就要恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集导就要恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权和分

40、权的关系。权和分权的关系。建筑企业领导体制与管理组织-23 企业内部的集权主要是指生产经营的决策指挥权、评价奖惩权企业内部的集权主要是指生产经营的决策指挥权、评价奖惩权必须相对集中于相应的领导者手中。不论是全企业范围，还是企必须相对集中于相应的领导者手中。不论是全企业范围，还是企业内各个层次、各个部门，凡是一个单位都只能由一个领导人来业内各个层次、各个部门，凡是一个单位都只能由一个领导人来运权，一切副职都是他的助手。集中领导不仅能够提高工作效率，运权，一切副职都是他的助手。集中领导不仅能够提高工作效率，而且可以提高各级各部门领导人的责任感，使他们能够独立负责，而且可以提高各级各部门领导人的责任

41、感，使他们能够独立负责，敢于负责，有利于培养企业家和管理人才。但是，由于现代建筑敢于负责，有利于培养企业家和管理人才。但是，由于现代建筑企业承担的工程任务、技术及经济情况十分复杂，为了防止指挥企业承担的工程任务、技术及经济情况十分复杂，为了防止指挥失误和失灵，一是要加强咨询、参谋机构的作用，或者配备得力失误和失灵，一是要加强咨询、参谋机构的作用，或者配备得力的助手，二是要形成一个指挥等级链，实行逐级授权。这两者就的助手，二是要形成一个指挥等级链，实行逐级授权。这两者就要求把集权和分权结合起来。要求把集权和分权结合起来。 集权和分权同样都是组织社会化大生产和现代企业经营管理的集权和分权同样都是组

42、织社会化大生产和现代企业经营管理的需要。分权要通过授权来实现。授权要有适当的程度。授权程度需要。分权要通过授权来实现。授权要有适当的程度。授权程度是指授予下级可以自己做主不需要事先请示的权力范围。授权程是指授予下级可以自己做主不需要事先请示的权力范围。授权程度取决于企业规模大小、施工地区分散情况、工程技术复杂程度、度取决于企业规模大小、施工地区分散情况、工程技术复杂程度、业务渠道多少、上层控制手段和健全程度、各级领导能力的强弱业务渠道多少、上层控制手段和健全程度、各级领导能力的强弱等。等。 建筑企业领导体制与管理组织-245精干高效的原则精干高效的原则 在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位

43、的设置，上下左在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的右关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。只有机构精目的。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。只有机构精简、人员精干，管理工作效率才能提高。如一件工作，首先应考简、人员精干，管理工作效率才能提高。如一件工作，首先应考虑实现目标是否需要，如果需要，是否需专门设置一个职位，能虑实现目标是否需要，如果需要，是否需专门设置一个职位，能不能合并到别的职位上去。这样才能避免因人设事，达到精干的不能合并到别的职位上去。这样

44、才能避免因人设事，达到精干的目的。只要能实现目标，结构最简单的组织就是最好的组织。目的。只要能实现目标，结构最简单的组织就是最好的组织。 建筑企业领导体制与管理组织-256责权对等、才职相称的原则责权对等、才职相称的原则 职责是在一定职位上对完成工作任务所负的责任。为了保证任职责是在一定职位上对完成工作任务所负的责任。为了保证任务的完成，必须授予管理者一定的职权。职权是指一定职位上的务的完成，必须授予管理者一定的职权。职权是指一定职位上的管理者所拥有的权力，主要是指决策或执行任务时的决定权。职管理者所拥有的权力，主要是指决策或执行任务时的决定权。职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的

45、责任，应在责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的都是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。因此要求活动，职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。因此要求责权对等。责权对等。 管理者在一定职位上履行职责完成任务，不仅需要相应职权的管理者在一定职位上履行职责完成任务，不仅需要相应职权的保证，而且还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这保证，而且还

46、需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要遵守才职相称的原则。如果管理者才大于职，会有屈就之感就要遵守才职相称的原则。如果管理者才大于职，会有屈就之感而产生消极情绪，影响本职工作；如果管理者才小于职，会产生而产生消极情绪，影响本职工作；如果管理者才小于职，会产生力不从心或无能为力之感，影响任务完成和目标的实现。因此，力不从心或无能为力之感，影响任务完成和目标的实现。因此，要做到才职相称，既不能大才小用，也不能小才大用。要做到才职相称，既不能大才小用，也不能小才大用。 建筑企业领导体制与管理组织-26 7均衡与稳定的原则均衡与稳定的原则均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权均

47、衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。否则，苦乐不均、忙闲不否则，苦乐不均、忙闲不均等都会影响管理人员的积极性和工作效率。均等都会影响管理人员的积极性和工作效率。 稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要轻稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要轻易变动。这和组织随内外条件变化作出相应的调整和改革并不矛易变动。这和组织随内外条件变化作出相应的调整和改革并不矛盾。盾。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于提高工作效率。提高工作效

48、率。8有利于信息沟通的原则有利于信息沟通的原则信息沟通包括信息的交流、传递、下达、反馈、汇集等活动。信息沟通包括信息的交流、传递、下达、反馈、汇集等活动。及时准确地沟通信息是使企业各项生产经营管理活动协调一致的及时准确地沟通信息是使企业各项生产经营管理活动协调一致的基本手段。只有这样，各级各部门主管人员才能依据它作出正确基本手段。只有这样，各级各部门主管人员才能依据它作出正确的决策和决定，进行有效的控制。为此，就必须设计有效的信息的决策和决定，进行有效的控制。为此，就必须设计有效的信息沟通系统。沟通系统。信息沟通系统包括：沟通方式，如会议制度、文件收发制度、信息沟通系统包括：沟通方式，如会议制

49、度、文件收发制度、请示报告制度等；传递渠道，如上下垂直的传递、平行交流；信请示报告制度等；传递渠道，如上下垂直的传递、平行交流；信息的分类，如计划信息、控制信息、业务信息等。息的分类，如计划信息、控制信息、业务信息等。建筑企业领导体制与管理组织-27 (三三)企业管理组织系统设计的程序企业管理组织系统设计的程序 1收集和分析有关资料收集和分析有关资料 一是收集企业外部环境资料，如国家政治、经济政策对企业发一是收集企业外部环境资料，如国家政治、经济政策对企业发展的影响，本企业在市场中的位置，行业技术的发展状况等；二展的影响，本企业在市场中的位置，行业技术的发展状况等；二是收集同类企业管理组织结构

50、的形式、先进的管理思想和人员配是收集同类企业管理组织结构的形式、先进的管理思想和人员配置情况等方面的资料；三是本企业内部的状况，如人力、物力、置情况等方面的资料；三是本企业内部的状况，如人力、物力、财力资源状况，组织的形式、运行情况及存在的问题等。财力资源状况，组织的形式、运行情况及存在的问题等。 2管理部门或单位的划分管理部门或单位的划分 根据企业的任务和目标，将企业的生产经营管理活动按其性质根据企业的任务和目标，将企业的生产经营管理活动按其性质划分为若干相对独立的单元，并规定出它们的业务范围和工作量，划分为若干相对独立的单元，并规定出它们的业务范围和工作量，这就是管理部门或单位的划分。划分

51、常见的方法有：一是按职能这就是管理部门或单位的划分。划分常见的方法有：一是按职能划分，二是按产品划分，还有按地区划分的。划分，二是按产品划分，还有按地区划分的。 3绘制组织结构图绘制组织结构图 按管理组织设计的要求将上述部门、单位有序地排列起来，形按管理组织设计的要求将上述部门、单位有序地排列起来，形成层级化的组织结构系统。组织结构图的设计是组织系统设计的成层级化的组织结构系统。组织结构图的设计是组织系统设计的主要步骤，决定着管理组织的效能。因此，必须认真处理好管理主要步骤，决定着管理组织的效能。因此，必须认真处理好管理幅度和管理层次的关系、纵向协调和横向协调的关系，还要便于幅度和管理层次的关

52、系、纵向协调和横向协调的关系，还要便于信息的上下传递和反馈。信息的上下传递和反馈。建筑企业领导体制与管理组织-28 4确定职务、岗位、权限和责任确定职务、岗位、权限和责任 首先确定组织各层级部门的职责，然后对部门内部的业务进首先确定组织各层级部门的职责，然后对部门内部的业务进行分工，并以此为基础确定相应的职务、岗位和相应的权限、责行分工，并以此为基础确定相应的职务、岗位和相应的权限、责任等。一般使用职务说明书或岗位职责等文件形式。任等。一般使用职务说明书或岗位职责等文件形式。 5设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式 规定出组织内部各部门、单位的工作程序，

53、它们之间的协作规定出组织内部各部门、单位的工作程序，它们之间的协作关系和信息沟通方式。关系和信息沟通方式。 6选择和配备人员选择和配备人员 按职务、岗位的要求，选配适合的管理人员，关键是选配各按职务、岗位的要求，选配适合的管理人员，关键是选配各部门、单位的主管人员。部门、单位的主管人员。 7评价和确定组织系统设计方案评价和确定组织系统设计方案 根据组织系统设计原则和要求，组织有关人员，对组织系统根据组织系统设计原则和要求，组织有关人员，对组织系统设计方案进行审查、评价和修改，最后经企业最高领导审查批准，设计方案进行审查、评价和修改，最后经企业最高领导审查批准，确定为正式方案颁布实施。确定为正式

54、方案颁布实施。 建筑企业领导体制与管理组织-29三、管理组织结构的类型三、管理组织结构的类型管理组织结构的类型是指企业管理组织机构的具体形式或模管理组织结构的类型是指企业管理组织机构的具体形式或模式，亦可称为管理组织的各个要素相互联结的框架的形式。管理式，亦可称为管理组织的各个要素相互联结的框架的形式。管理组织结构的类型是多种多样的，现将不同的管理组织结构的类型组织结构的类型是多种多样的，现将不同的管理组织结构的类型及其特点分述如下。及其特点分述如下。(一一)直线制组织结构直线制组织结构制组织结构是从古代军队移植而来的，在管理权和所有权完制组织结构是从古代军队移植而来的，在管理权和所有权完全一

55、致的早期企业一般运用这种形式。全一致的早期企业一般运用这种形式。特点：企业的生产行政领导者直接行使指挥和管理职能，不设专特点：企业的生产行政领导者直接行使指挥和管理职能，不设专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。如门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。如图图3-2所示。所示。 建筑企业领导体制与管理组织-30图3-2直线制组织结构 优点：有机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥优点：有机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高等优点。及时、工作效率高等优点。缺点：要求企业领导者是缺点：要求企业领导者是“全能式全能式”人物，要亲自处理公司

56、人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，产生失误。的所有业务，有时会顾此失彼，产生失误。适用：这种组织结构一般适用于那些产品单一，生产技术简适用：这种组织结构一般适用于那些产品单一，生产技术简单，无需按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业单，无需按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。管理。 建筑企业领导体制与管理组织-31(二二)职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构是泰罗最早提出的。职能制组织结构是泰罗最早提出的。特点是在公司经理之下，设置专业分工的职能机构和职能人特点是在公司经理之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应的职权。这些职能机构和专

57、业管理人员，在协助员，并授予相应的职权。这些职能机构和专业管理人员，在协助经理工作的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员经理工作的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下达命令和指示。因此，下级领导人或执行人除接受经理的领导下达命令和指示。因此，下级领导人或执行人除接受经理的领导外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。如图外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。如图3-3所所示。示。建筑企业领导体制与管理组织-32图图3-3职能制组织结构职能制组织结构优点：这种组织结构由于采用按职能实行专业分工的管理方优点：这种组织结构由于采用按职能实行专业分工的管理方法，适

58、应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点，有利于发挥法，适应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。缺点：由于实行多头领导，下属常常无所适从。妨碍了企业缺点：由于实行多头领导，下属常常无所适从。妨碍了企业的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立。的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立。因此，在实践中这种管理组织结构并未得到推广应用。因此，在实践中这种管理组织结构并未得到推广应用。 建筑企业领导体制与管理组织-33(三三)直线参谋制组织结构直线参谋制组织结构特点：是将企业管理机构和人员

59、分为两类：一类是直线指挥特点：是将企业管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋和助手，无权对下级发布命令进行指挥。如图谋和助手，无权对下级发布命令进行指挥。如图3- 4所示。所示。图图3-4 直线参谋制组织结构直线参谋制组织结构建筑企业领导体制与管理组织-34优点：直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，优点：直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，克服了两者的

60、缺点。一方面它保持了直线制权力集中、统一指挥克服了两者的缺点。一方面它保持了直线制权力集中、统一指挥的优点；另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以的优点；另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。发挥专业管理职能机构和人员的作用。缺点：过多地强调直线集中指挥，而专业职能机构的作用未缺点：过多地强调直线集中指挥，而专业职能机构的作用未能充分发挥；同时，各专业职能机构之间横向联系较差，不利于能充分发挥；同时，各专业职能机构之间横向联系较差，不利于职能机构之间意见沟通，不利于协同解决问题。这种组织结构对职能机构之间意见沟通，不利于协同解决问题。这种组