营销管理建议报告

1、.二零零一年六月二零零一年六月营销管理建议报告.第一部分 营销管理诊断导读导读营销组织管理诊断营销机会分析系统诊断营销策略诊断营销队伍管理诊断问题总结建议概述.公司的市场营销职能不健全，尚未建立起客户满意（CS）的服务导向，难以从战略高度为客户提供服务顾客驱动的运作机制尚未形成未能通过市场导向战略赢得市场市场职能的发挥和协调有待加强重销售，轻营销 公司的营销战略不清晰，尤其是三项新业务发展方向不明，难以获得理想回报市场调研、策划、广告、直接营销等职能发挥不充分，而且部门内部的协调需要加强主要表现为营销宣传力量薄弱，缺乏整体策划，不利于产品、公司知名度和美誉度的提升未能做到明确产品定位和目标市场

2、，充分了解顾客需求，提供满意的产品和服务市场与销售部门信息共享程度低市场与销售部门之间沟通渠道不畅，市场部信息来源少，对销售部支持弱出发点重点方法目的市场顾客需求整合营销顾客满意利润营销观念.而且市场营销中市场职能不足，难以真正从客户需求出发提供产品和服务销售客户服务与技术支持市场销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集市场调研市场细分市场定位市场策划(渠道、广告促销、宣传推广）建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术支持；产品使用中技术问题的解决产品质量保证、返修退换现代营销体系职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段市场营销部内设职能严重不足用户咨询、投诉由客

3、服中心承担，部门间沟通差，信息不对称时有发生快速响应客户需求能力差郑州联通现状后果反应迟钝顾此失彼各自为战客户满意度不高品牌美誉度不高客户流失危险产生市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系主要靠销售独力支撑，营销职能发挥不足，孤掌难鸣适应市场与客户需求的变化能力差.同时，对内部客户缺乏有效考核与激励，最终导致公司虽然重视客户服务，但是客户满意度低，公司美誉度不高，竞争力不强 关联销售（Related sales）：购买公司相关产品和服务 创造竞争差异：改善服务水平，提高客户满意度，创造差异化竞争优势实现顾客满意的意义保留（Retention）：稳住客户并降低成本，在利润上

4、领先竞争者推荐人（Referral）：向他人宣传购买服务的良好经历，为公司开发新客户 内部员工满意度提高生产效率提高提供更高的顾客价值客户满意度和忠诚度提高盈利能力和收入提高有效的考核与激励有助于1、客户投诉率高，且处理结果不理想2、高端客户少3、客户流失风险大4、产品质量不稳定，品牌口碑不太好5、员工工作积极性、主动性不高.导读营销组织管理诊断营销机会分析系统诊断营销策略诊断服务营销管理诊断营销队伍管理诊断问题总结建议概述.营销组织结构设置不合理，内部管理不畅，使得决策缓慢营销组织结构图 通常情况下，管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理，难以实施有效监督与指导！同时，也不能少于两人

5、，否则等于职位虚设！总经理市场营销部经理市区营业中心130业务组寻呼及经销商组营销策划组帐务稽核组数据业务组大客户发展中心客户服务中心寻呼事业部165移动七个县营业部八个市区营业厅193IP165寻呼IP193帐务处理稽核清欠催缴咨询投诉经销商管理寻呼业务处理营业厅装修卡号源管理政策制定管理幅度过大职能发挥不足汇报关系不易界定，容易出现多头领导或无人领导岗位设置不利于资源共享部分职能交叉市场部与其它部门沟通协作障碍多，困难大.职责界定不清、责权不对应，职责界定不清、责权不对应，导致责任推委，相互协责任推委，相互协作差，作差，工作效率低非常不明确不明确比较明确非常明确百分比50403020100

6、547454多数员工认为，工作需要相关部门合作的事务中，各部门的责任界定不明确11.3%41.5%33.0%9.9%未答从来没有偶尔有时经常超过四成员工经常或有时遇到属于 自己职责范围之内的工作，自己却没权负责明确各部门、各岗位职责，有助于考核与激励，提高工作效率责任下放的同时，授予相应的权力，做到责权对应.组织内部沟通协作不畅，不利于快速响应客户需求不能为决策提供依据不利于组织成员之间、特别是领导者与被领导者之间建立良好的人际关系难以为一线员工提供迅速有效的后台支持正式沟通：按照正式的组织系统与层次进行沟通非正式沟通：以私人接触进行沟通沟通不畅主要表现在业务各环节之间协作、配合状况不好员工之

7、间信息、经验交流缺乏各营业部之间沟通不够沟通不畅的危害沟通按组织系统可分为很不好不好比较好很好百分比6050403020100435574工作需要协助时，四成员工认为相关部门的配合情况不好与直接上级交流与最亲密同事交流找前公司同事交流说也没用, 发牢骚算 了其它百分比50403020100292540沟通是领导者的重要任务，是形成良好人际关系的关键。可以说，良好的沟通是一切组织存在的基础工作存在疑问，六成员工会通过私下渠道交流.同时，由于正式沟通渠道存在障碍，也导致市场部政策制定存在不足，业务部门意见大政策不能切合实际，与现状脱节，可实施性差市场部制定政策实效性差，主要表现在两方面监督控制体系

8、缺乏，执行不力市场部人员反映事务繁忙，难以深入基层了解情况；另一方面，政策贯彻执行力度弱，而又没有有效的控制手段业务部门人员反映政策制定实行一刀切，与许多部门具体情况不符，实际操作意义不大，认为市场部对各业务部门的管理不到位.组织结构中的部门职能有的发挥不充分；有的业务职能不足，主要表现在各营业厅、营业部，不能为客户提供全面的服务技术：各营业部许多业务不能开展，打话单、解卡、补卡等需在郑州办理管理：集权与分权：权限小，基本没有人事支配权，对经销商政策调整权力小；可供支配资源少，营销所需资金缺乏信息收集营销策划：市场策划职能在退化经销商管理：停留在.主业务流程193注册营业厅营业员业务流程：老岳

9、注册营业厅营业员业务流程：老岳 165注册流程注册流程IP卡注册卡注册大客户、注册用户大客户、注册用户.导读概述营销组织管理诊断营销机会分析系统诊断营销策略诊断服务营销管理诊断营销队伍管理诊断问题总结建议.营销战略缺失：以业务收入目标代替战略问卷.市场营销信息系统不健全，难以支撑营销决策内部报告系统内部报告系统营销情报系统营销情报系统营销调研系统营销调研系统营销决策支持系统营销决策支持系统贡玉春贡玉春:“决策支持系统决策支持系统”对分公司的地位来说，要求太高！对分公司的地位来说，要求太高！缺乏市场营销信息系统支撑没有建立起有效的信息收集、整理加工、资料分析、信息跟踪体系公司制定政策不切合实际情

10、况，实施性差.市场调研系统尚未有效建立市场调研系统尚未有效建立调研行为缺失调研行为缺失华立现状优秀企业做法信息搜集市场分析市场预测宏观环境信息基本没有搜集 成文的信息材料非常少行业信息感觉多,支持数据少竞争对手信息多为产品说明书信息分散在多个部门没有专职部门或人员负责接口信息来源搜集宏观信息:PEST搜集行业信息:产业政策、市场容量份额搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料购买行为分析清晰-“抢占制高点”、“立体销售”识别竞争对手有失误-“三星”未见过竞争对手的全面分析报告地区市场分析报

11、告仅见两份细分市场及目标市场较清晰-“00计划”仅依靠各地办事处上报下月需求预测，不准确分析营销环境：识别主要因素并作出反应分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色与模式分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争对手优劣势恰当地细分市场、选择有效目标市场太少太少失真在放大专业方法的需求预测.市场调研：重视程度不够，缺乏系统性与竞争对手相比，对市场反应不灵敏，对竞争对手的反击不及时行业信息行业信息竞争对手竞争对手.营销策划：人员力量薄弱，而且忙于日常杂务.营销策划没有统一主体，缺乏整体规划为做广告而做广告，目的性不强广告散，不集中，目标不明确.策划方案的实施效果没有评价和考核贡玉春

12、贡玉春:加此一张片的内容加此一张片的内容.策划方案推出时机以及与一线销售人员的配合都处理得不好贡玉春贡玉春:加此一张片的内容加此一张片的内容.市场细分：目标市场没有清晰的界定市场细分：目标市场没有清晰的界定贡玉春贡玉春:加此一张片的内容加此一张片的内容.导读营销组织管理诊断营销机会分析系统诊断营销策略诊断服务营销管理诊断营销队伍管理诊断问题总结建议概述.产品生命周期：应针对不同产品的生命周期阶段，采取不同的营销策略BCG.网点设置：对营业厅、营业部缺乏有效激励.促销：广告宣传缺乏统一性，各营业部在规定的费用额度内自行其是目的性目的性统一性统一性形象宣传、品牌宣传、产品宣传形象宣传、品牌宣传、产

13、品宣传.公共关系：应协助各营业厅、营业部处理好公共关系，尤其是政府关系.经销商管理现状现状缺少缺少经销商的能力和素质信用激励：价格优势、号码资源分配地址基础资料客户特征业务状况交易情况名称负责人联系人联系方式发展潜力经营观念经营政策所有者关系现有规模人员素质存在问题合作关系业务关系信用收入状况与竞争者关系企业形象.客户关系管理：重视客户开发，轻视客户维护，未充分发挥老客户资源，导致重复购买率低开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍.售后服务情况与客户投诉的原因分析。客户服务缺乏战略性思考，使得许多活动长期性、实效性差。预期质量与感知质量的差距导致客户抱怨、不满。而造成这种差距的原因涉及公司

14、各个方面公司统计数据公司统计数据问卷问卷同样的投诉，发生多次，不能彻底解决用户直接投诉前台服务人员，但主要是技术问题，而各管理部门责任不清，协调沟通不够，不能为前台及时解决问题，推来推去，没人管，内部服务观念差投诉统计：1/10营业问题，4/10计费问题，4/10工程技术问题，1/10其它.导读营销组织管理诊断营销机会分析系统诊断营销策略诊断营销队伍管理诊断问题总结建议概述.公司营销队伍整体素质与公司对人才的需求存在一定差距超过七成员工认为公司现在人员素质不高8.0%66.5%24.5%未填差较差一般比较高资料来源：访谈汇总对数据不会加工、整理、分析市场预测能力低难以挖掘客户需求，找出目标市场

15、市场调研层次低不能充分利用公司制定的新办法市场开发能力低营销策划方案不会制定市场运作能力低.另一方面，经营目标与资源制约的矛盾，制约了营销人员主观能动性的充分发挥，导致公司感到人才匮乏资源有限，且分配体系有待改进，有的地方供不应求，有的地方供过于求130业务量卡号资源165业务发展网络容量由于带宽限制，数据传输速度慢，影响竞争能力193业务发展资源限制一方面线路受电信互联互通的制约，另一方面营销宣传力度不够IP电话线路容量目前已达到总容量的60%。如果超过总容量的70%，上线将非常困难，出现80%打不通的现象。投诉中占线的比重非常大.从人力资源管理的各项职能看，对人才的管理和从人力资源管理的各

16、项职能看，对人才的管理和培养未能形成良性循环培养未能形成良性循环不能做到：不能做到：合理使用人才，合理使用人才，培养人才，培养人才，做到人尽其才做到人尽其才没有形成良性的人才流入流出机制人员配置不合理，不能做到各尽其才人才短缺，业务技能培训不能满足需求考核制度不完善，尤其是总部营销人员，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工组织及岗位设计不明晰，职责不清招聘招聘考核激励考核激励岗位设计岗位设计培训培训人员任用人员任用.首先，对员工任用没有做到重视能力、因事选人、用人所长有人没事干，有人有事干不完，有人有事不愿干，有人有事不能干关于三定：没有能力的人安排在重要岗位；不管懂不懂，都定满了，但没有联合人的

17、位置只有不到六成员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好很合适, 并且有 信心, 有是我喜欢的工作, 但自不是我喜欢的工作. 但不适合我, 我正考虑 换不适合我, 我正考虑 跳百分比60504030201003257很合适，并且有信心有能力做好是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺不是我喜欢的工作，但是我能做好不适合我，我正考虑换一个岗位不适合我，我正考虑跳槽由于历史原因，公司在人员聘用时更多的考虑了个人背景，而对个人特点、能力与岗位的匹配重视不够.1.4%8.0%29.2%23.6%37.7%未答没什么作用有些作用一般比较大很不满足不满足一般比较满足满足百分比403020100123030

18、227其次，公司的培训远不能满足员工的需求目前公司培训主要是身边工程培训，而对专业技能方面培训少。超过2/3的员工认为目前的培训不能够满足需要，而且培训中所学的知识对实际工作作用不大员工知识培训员工知识培训：不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。员工技能培训员工技能培训：不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。员工态度培训员工态度培训：不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。 培训内容主要包括.2.4%.9%42.5%48.6%

19、5.7%拒答已充分发挥发挥尚好有些方面没有发挥完全没有发挥2.8%10.4%33.5%37.3%16.0%未答没影响影响不大影响比较大影响很大再次，营销队伍管理制度不完善，缺乏有效考核与激励，难以调动员工积极性，不能做到人尽其才表现出的消极现象：同工不同酬，员工积极性、主动性差相互沟通、协作少经验交流少合并带来的文化差异问题还没有完全融合导致人不能尽其才，人力资源没有充分开发。超过一半员工认为自己在目前岗位上才能没有充分发挥由于缺乏有效考核与激励，超过四成员工认为工作努力一点/松懈一点对工资没影响或影响不大.目前的考核体系，尤其是对总部营销人员的考核体系不健全，不能为对员工激励提供参考依据内容

20、较为全面，主要包括工作业绩考核、业务知识考核、纪律考核、安全卫生考核、考勤等营业厅员工考核市场部员工考核客服中心员工考核大客户中心考核营业部员工考核无具体考核.而且，缺乏有效激励措施，员工积极主动性差目前对销售人员的激励主要通过业务量、业务额提成及经济奖惩、下岗再培训、转岗或辞退等措施进行。但仍然不能消除以下士气低落的现象：非公平对待：同工不同酬没有工作地位：长期工与短期工才与用不匹配：不能胜任本职工作无安全感：工资、工作稳定性差干好干坏一个样薪金制度不合理：太低或分配不公80.774.1335662.70102030405060708090生理需求安全需求社交需求自尊需求自我实现需求80.7

21、%员工的主导需求是生理需求，根据按需激励的原则加强员工衣食住行等方面的改进可以起到较好激励效果.9%20.8%31.1%41.0%5.7%.5%未答非常不合理不合理一般合理非常合理同时，薪酬体系复杂，员工不满意程度高联通郑州分公司自去年12月26日由国信、联合、省分、联通寻呼合并成立以来，各组成部分工资结构仍然保持合并前的状况，不仅核算复杂，而且对员工士气的负面影响非常大。应尽快加强合并后的融合，统一薪酬体系只有极少数员工认为目前的工资/奖金状况合理.缺乏协作精神，凝聚力差，没有归属感，员工积极性不高郑州分公司由几家公司组合而成，而且成立时间短，尚未形成稳定的企业文化国信：对企业依赖性强，服务意识差联合：市场意识较强，身份不明确、没有归属感省分：素质较高协作精神差、凝聚力差本位主义强，首先想到本部门利益1.4%4.7%16.0%36.8%41.0%未答没什么关系不太相关比较相关非常相关根据问卷和访谈总结，员工普遍认为自己的前途与公司的前途高度相关。他们希望自己处于较好的企业文化氛围中，并且希望公司有较好的发展前景薪酬体系不合理，且缺乏有效考核激励，混日子，过一天算一天现状原因.导读营销组织管理诊断营销机会分析系统诊断营销策略诊断服务营销管理诊断营销队伍管理诊断问题总结建议概述.营销体系问题总结.导读营销组织管