企业集团财务集中管理模式_e化财务集中管理模式的基本框架

1、管理世界(月刊)2004年第2期企业集团财务集中管理模式e化财务集中管理模式的基本框架张瑞君殷建红在信息时代要提升企业集团财务管理水平,可以将信息技术与先进的管理方法有机融合,构建网络环境下财务集中管理模式e化财务集中管理模式。e化财务集中管理模式是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理模式。集中管理的基础是信息集中,必须利用信息技术构建网络环境,实现集团集中监控和集团规模经营,达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。1.管理思想的创新协同商务集中管理协调商务有两层含义:从企业内部来看,中,构建最佳财务业务一体化流程,集团各成员有序运作,效率

2、和效益的提高;,商务关系,。的财务信息集中、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管理。从狭义上讲,集中管理是指建立网络环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统,并存储在指定的数据库中,实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享;从广义上讲,建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中,即实现供应链中的信息集成和共享。只有在信息资源集中管理的条件下,才能保证信息的真实性、正确性和有效性,才能最大限度地发挥财务对经营活动的控制作用,应对瞬息万变的内外环境,实时支持企业的决策。2.确立财务集中管理的基本原则不同的企业集团其财务集中管理的目标不尽相同,要

3、实现集中管理必须认真分析企业集团当前存在的问题,明确需要解决的关键问题,并在统一思想和认识的基础上,制定符合本企业集团需要的目标。一般来讲,制定财务集中管理的基本原则是:第一,集中财务管理目标应该支持集团战略目标的实现;第二,根据管理和控制的需要明确集中管理的具体内容;第三,根据企业集团管理、控制和本身资源条件确定集中范围,即确定是整个集团实现信息集中,还是集团分成几个区域实现区域信息集中。3.研究IT资源配置企业集团的特点是跨地域、跨行业、经营多元化,在非网络化环境下,要实现信息资源的集中是几乎不可能的,集中管理也成为空中楼阁。以网络为代表的信息技术的迅猛发展,能够使信息打破空间、时间的界限

4、,为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。因此,要采用财务集中管理模式,必须研究IT资源配置问题。IT资源配置要注意选择合理的IT技术架构构造良好的网络环境和选择软件资源搭建财务集中管理的应用平台。为了实现财务业务一体化管理还需要将财务管理平*国家自然科学基金资助,项目批准号:70372066。*莫晓平台与采购、销售、生产、人力资源管理等模块有机的融合,实现物流、资金流和信息流的集成。4.优化流程一般来讲,、业务不同、管理不同,如果把企业实际,:。这三类流程并非,、相互作用。其中,会计,它是连接业务流程和,负责从业务流程中采集数据,经过加工,支持企业的管理活动。目前,由于传统会计流程的设计思想

5、是建立在劳动力分工的理论基础上,一方面,使得会计流程远离业务流程,结果使得“财务账”与“实物账”往往是两张皮,导致会计信息的实时性、相关性、有用性受到影响;另一方面,传统会计流程使得会计人员只能将视野局限于“会计事后核算”,会计流程与管理流程脱节,不能利用会计信息对经营活动过程进行实时控制。因此,研究财务集中管理模式时,必须研究会计流程再造的问题。只有以业务流程再造思想(BPR-BusinessProcessReengineering)做指导,充分利用信息技术将会计流程、业务流程和管理流程有机融合,并将流程嵌入网络环境、财会人员嵌入经营活动过程,才能使协同商务集中管理的思想在财务集中管理模式中

6、得以体现,信息集中管理才能够真正得到保证。5.设计主要财务管理解决方案应用解决方案是指在网络环境下针对集团企业财务管理具体问题提出的方案。通过对我国企业集团调查的结果可知,目前,我国企业集团财务集中管理急需解决的问题主要集中在:集团财务集中核算与控制、资金动态管理、全面预算管理、绩效评价与决策支持,企业管理层对这些内容的关注程度依次增高。(1)财务集中核算与控制的解决方案财务集中核算与控制的解决方案是企业集团财务管理的基础,其目的是依托网络环境,合理地规划企业集团财务集中核算的框架、内容、策略、流程,做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,真正实现对下属

7、各单位财务核算的集中监控的目的。集中核算和控制方案带来的价值就在于解决会计信息失真和会计监控不利的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中,各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,而不是层层报表汇总和报送。一方面会计信息失真问题得到了解决;另一方面,各级管理者在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时的控制。(2)全面预算管理的解决方案全面预算管理的解决方案是指企业集团根据自身的-141-企业集团财务集中管理模式e化财务集中管理模式的基本框架短论资源状况和发展潜力,依托网络环境制定科学合理的全面预算规划,保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制,

8、充分发挥会计的监控职能。全面预算管理解决方案的设计主要考虑以下问题:一是制定全面预算体系;二是编制预算;三是实时控制;四是预算分析。(3)资金动态管理的解决方案资金是企业的血液,健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制,以达到加速资金运转,降低资金风险的目的。资金动态管理的解决方案设计主要考虑以下问题:一是资金动态管理的基本框架。在网络环境下资金动态管理的基本框架包括:计划层,通过预算管理者可以了解未来现金流入流出情况;营层,流出情况,出情况;,单、应收款,通过在、应付款、贷款到期等信息得到短期现金流出量

9、等自动生成短期预测表。管理者可以通过预测表动态了解近期的现金流情况,合理安排资金,有效进行经营活动。二是资金管理的组织机构确立。随着经济改革向更深层次发展,财务公司审批越来越难,许多大型集团逐步将结算中心与内部银行合二为一,开始建立财务结算中心。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门,它负责整个集团公司日常资金结算,代表集团筹措、协调、规划、调控资金。通过财务结算中心,真正做到有效调节资金流向,宏观控制资金的合理使用,盘活集团沉淀资金,挖掘资金使用潜力,加强资金周转,防止资金流失和体外循环,提高资金的使用效率。因此,笔者认为,要建立网络环境下集团公司资金动态管理模式,应在集团设立财务结算中心,

10、其具备结算中心和内部银行双重职责。一般来讲,集团企业的每个成员无论在银行是否开设账户,都需要在财务结算中心开设内部账户,保证资金的有效管理。三是内外部结算流程的设计。内部结算是指在集团成员内部发生交易时,由财务结算中心对各分子公司的资金实施统一的结算;外部结算是指集团分子公司与外部客户或供应商进行的资金结算业务。内外部结算流程的目的是减少因分散管理而导致的资金沉淀增加,提高资金的周转效率,节约资金成本。内外部资金结算流程设计时应该着重考虑网络的优势:例如,当内部结算时由交易的任何一方通过网络向结算中心提出结算要求,财务结算中心确认结算要求后,由系统自动生成划账结转单,并根据业务收付关系自动调整

11、对应账户增减的单据,同时,驱动动态会计平台自动生成会计凭证。由于双方都在结算中心开户,资金可以网上实时结转,通过内部结算减少了企业在途资金占用。当发生外部结算业务时,如果超预算,必须通过网络交财务结算中心审批,财务结算中心依据资金支付计划和预算向分子公司的账户内拨入款项,分子公司对外支付款项。同时,对外付款通过银企联网-Ebanking实现外部结算,外部结算过程中,相关单据经动态会计平台生成记账凭证传递到总账。(4)绩效评价与决策支持当企业集团在网络环境下构造了财务集中管理模式后,解决了会计核算层的问题,在会计控制层发挥着越来越大的作用。此时,财务人员有更多的时间和精力参与企业的决策工作。绩效

12、评价模型的研究与应用。自美国学者亚历山大,。在西方,如平衡计分卡(plan)。年6月财政部等与国有等文件确立了国有资本金绩效,随着财务管理的不断深入,绩效评价越。企业集团经营的目标是追求价值最大化,其经营活动实质上就是争取创造价值的过程,股东、管理者等各利益相关者更加关注所创造的价值。因此,财务管理者应该学习和研究先进的绩效评价方法,协助管理者研究和设计满足本企业绩效评价模型,在集中管理模式支持下实时获取评价信息,生成评价结果,并通过制定有效的激励机制,激励员工为企业创造价值。决策支持模型的研究与应用。在基于网络的财务集中管理模式支持下,除了核算与控制之外,会计决策成为财务的重点工作。因为,赊

13、销政策的制定、租赁与借款的决策、保本点与保利决策、投资决策等决策问题都需要财务的支持。在竞争日趋激励的今天,管理者更期望财务经理与业务经理合作支持管理目标的实现。然而,在手工环境下,很多决策模型如财务分析模型、流动资金的管理模型、筹资与投资决策模型等只能是纸上谈兵。今天,财务管理者应该将信息技术与各种决策模型有机融合起来,在信息化财务会计与管理会计的平台上搭建精彩的“节目”:根据决策需求和经济环境的变迁建立决策模型,实时从数据库中获取决策所需的信息,并通过决策模型支持经营决策、筹投资决策等。(作者单位:中国人民大学商学院)注释参考E时代财务管理理论与实践的探索,张瑞君著,中国人民大学出版社。Hammer,Michael,“1990.ReengineeringWork:DontAutomate”,Obliterate,HarvardBusinessReview,July-Au2美国的MichaelHammer博士于1990年首先提出了“业务gust。流程再造”的思想(BPR),并将它引入到西方企业管理领域。他认为:“我们必须重组业务,用信息技术的力量彻底地重新设计流程,使组织在成本、质